Как рассчитать упущенные продажи и как вернуть эти деньги

19180
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Марьенко Александр
Руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва
  • Как рассчитать упущенные продажи
  • Как свести упущенные продажи к минимуму
  • Как компания перестала терять прибыль из-за упущенных продаж, изменив схему доставки 

Представьте, что клиент звонит в отдел продаж или приходит в магазин за определенным товаром, который есть в ассортименте, но в наличии его не оказывается. Так возникают упущенные продажи.

По моим наблюдениям, средний размер упущенных продаж в разных торговых компаниях – около 20% месячного оборота. Некоторые руководители не видят в этом беды, считая, что клиенту можно предложить товар-аналог. Однако, как показывает практика, покупатели соглашаются взять аналог не более двух раз – затем они уходят к другому поставщику. А оптовые покупатели обычно уходят сразу, потому что предпочитают товар конкретной марки.

Как рассчитать упущенные продажи

Многие руководители отрицают, что их компания упускает значительное количество клиентов, аргументируя это тем, что показатель оut of stock (англ. нет на складе), за которым они регулярно следят, не превышает 6–8%. Однако они не принимают во внимание, что этот параметр не учитывает ежедневных объемов продаж по каждой позиции, а значит, по нему нельзя судить об упущенных продажах. Продемонстрирую это на примере.

Допустим, ассортимент насчитывает 20 позиций с одинаковой ценой. Компания закупила по 8 штук товара каждой позиции за 5 дней до следующей поставки. Товары двух позиций из 20 закончились в первый день, остальные продавались по штуке в день. Тогда показатель out of stock составит 10% (2 позиции : 20 позиций × 100%). А процент упущенных продаж будет гораздо больше – примерно 30%. Расчеты выглядят так.

Реализованные продажи = 2 позиции × 8 штук + + 18 позиций × 1 штука × 5 дней = 106 штук.

Упущенные продажи = 8 штук (объем продаж по позиции в день) × 4 дня (количество дней отсутствия товара) = 32 штуки.

Процент упущенных продаж = 32 штуки : 106 штук × × 100% ≈ 30%.

Несмотря на то что доля закончившейся позиции в общем ассортименте невелика (5%), упущенные продажи оказываются значительными. Главная причина в том, что средняя скорость продаж товара этой позиции гораздо выше средней скорости продаж остальных товаров.

Как компания решила проблему упущенных продаж, изменив схему доставки

Срок перевозки в компании, работающей с китайскими поставщиками, составлял два месяца: товар шел в контейнерах морем. Закупщики прогнозировали спрос на два-три месяца вперед. Упущенные продажи составляли 28%. Товары некоторых закупленных позиций заканчивались задолго до следующей поставки, а других – ложились на склад мертвым грузом, и их приходилось продавать со скидками. Когда руководитель фирмы посчитал, какую прибыль теряет из-за упущенных продаж, он решил срочно изменить подход к организации поставок.

Компания существенно увеличила долю автомобильных доставок, несмотря на более высокую стоимость. В каждой поставке теперь был представлен гораздо больший ассортимент продукции, поскольку с увеличением частоты доставки существенно уменьшились размеры партий по каждой позиции. В некоторых случаях компания перешла на авиадоставку, хотя первоначально эта мысль казалась далекой от здравого смысла. Доставка самолетами применялась для позиций, которые распродавались быстро (около 20% ассортимента) и нередко заканчивались спустя одну-две недели после поступления, даже несмотря на то, что запасы этих товаров были рассчитаны на два-три месяца и для исключения дефицита цены на них существенно повышались. Хотя авиадоставка намного дороже перевозок другими видами транспорта, ее стоимость оказалась несопоставима с прибылью, потерянной из-за упущенных продаж быстро распродаваемых товаров. В итоге компания смогла существенно снизить уровень упущенных продаж: после реализации мероприятий этот показатель не превышал 5%.

Как рассчитать недополученную прибыль

Чтобы оценить реальный размер ущерба в рублях, нужно умножить долю упущенных продаж (см. расчет выше) на среднюю торговую наценку. Скажем, если компания продает товар с наценкой 15% и при этом доля упущенных продаж – 23%, то компания теряет сумму прибыли, эквивалентную 3,45% выручки (оборота компании). Чем выше наценка, тем больше потери: так, если компания продает товар с наценкой 50% и при этом теряет около 48% продаж, то она рискует недосчитаться прибыли, равной почти четверти объема продаж (24% выручки).

Замечу, что я привел реальные числа, характеризующие деятельность компаний, с которыми мы работали. В абсолютном выражении разные торговые предприятия теряли от нескольких миллионов до нескольких десятков и даже сотен миллионов рублей. Чтобы прикинуть, сколько денег упускает Ваша компания, умножьте пятую часть месячного оборота (руб.) на среднюю торговую наценку (%) – это и есть грубая оценка упущенной прибыли.

Для более детального расчета потребуются данные по каждой позиции ассортимента за определенный период (например, за шесть месяцев). Вот что должно быть в таком отчете.

Как рассчитать упущенные продажи и как вернуть эти деньги

Затем надо рассчитать процент упущенных продаж за период. Для этого нужно разделить объем упущенных продаж по всем позициям за период в рублях на объем продаж по всем позициям за период в рублях. Чтобы рассчитать общую сумму упущенной прибыли за весь период, умножьте показатель упущенных продаж по всем позициям на среднюю торговую наценку в процентах. Для большей точности можно сделать такой расчет по каждой позиции и затем сложить результаты.

Как свести упущенные продажи к минимуму

Автоматизируйте процесс формирования заказов. Если менеджер по закупкам пытается следить за десятками (сотнями, тысячами) позиций, он сможет делать прогноз только по группам товаров, а не по позициям, что равносильно средней температуре по больнице. К тому же статистика продаж за прошлые периоды не показывает, какой был дефицит (упущенные продажи), а значит, на ее основе опасно строить прогнозы.

Я советую заменить ручное управление заказами специальной программой. При небольшом количестве номенклатур программа может быть сделана в MS Exсel; более крупным закупщикам стоит приобрести специальные программы, которые можно будет интегрировать с уже действующими в компании IT-системами. Вот как должна работать система формирования заказов.

Менеджер по закупкам устанавливает целевой уровень запаса по каждой позиции. Для начала его можно приравнять к максимальному спросу на позицию за период. По прошествии времени (заданного произвольно) или при снижении уровня запасов до определенного значения программа рассчитывает объем заказа по каждой позиции и выдает эту информацию менеджеру по закупкам. Таким образом поддерживается целевой уровень запаса. Если через несколько периодов выясняется, что уровень запаса какой-либо позиции редко опускается ниже 2/3 от целевого, значит, первоначальный уровень чересчур высокий и его нужно снизить. Если, наоборот, уровень запаса по позиции периодически опускается ниже 1/3 (товар заканчивается раньше времени), то целевой уровень нужно поднять. В идеале программа должна также учитывать сезонность работы компании.

Храните большую часть товаров на центральном складе. Часто торговая компания, получив продукцию, распределяет большую ее часть по филиалам (торговым точкам). А затем выясняется, что спрос на определенные товары в одном регионе оказался выше, чем в другом. Приходится их заново перемещать между региональными складами. Более удачный вариант – хранить запасы на центральном складе и чаще отгружать их небольшими партиями исходя из фактического потребления в регионе.

Главный советувеличьте частоту поставок. Большинство компаний ищут решение в повышении точности прогноза спроса (устанавливают более сложные программы по расчету уровня запасов, привлекают аналитиков). Обычно эти действия не приносят ожидаемого эффекта. Есть меткое выражение: «Бог придумал прогноз продаж, чтобы на его фоне синоптики выглядели не так плохо».

На мой взгляд, разумнее не повышать точность прогноза, а свести к минимуму зависимость от него. Сделать это можно единственным способом – увеличить частоту поставок. Чем меньше срок, на который приходится прогнозировать, тем точнее прогноз и меньше зависимость от него.

Дополнительные преимущества, которые дает увеличение частоты поставок

Кроме того что упущенные продажи будут сведены к минимуму, компания получит дополнительные преимущества от более частых поставок.

  1. Снижение уровня запасов компании на 30–60%. Чем меньше запасов, тем меньше средств компании заморожено и тем больше оборачиваемость. Другими словами, торговые компании, которые регулярно испытывают дефицит оборотных средств, смогут меньше брать в долг.
  2. Расширение ассортимента на 30–60%. Не увеличивая своих трат на закупку продукции, компания сможет держать на складе намного больше разных позиций ассортимента.
  3. Снижение объема залежавшихся товаров. Если компания заказывает продукцию часто и небольшими партиями, риск совершить серьезную ошибку и забить склад товаром, который не удается продать в течение срока годности, значительно снижается.
  4. Отсутствие авралов. В одну компанию, торгующую одеждой, два раза в год приходили товары из-за рубежа (для продажи в течение шести месяцев). В это же время из торговых точек возвращались нераспроданные остатки старой коллекции. Одновременно компания должна была как можно быстрее отгрузить вновь поступившие товары в свои торговые точки и партнерам и принять от них остатки. Неудивительно, что на складе возникал настоящий коллапс, отгрузки шли с опозданиями, партнеры жаловались и т. п. Переход на более частые поставки мелкими партиями потребовал дополнительной работы с поставщиками, но решил эти проблемы.

Опасения торговых компаний относительно частых поставок

Несмотря на простоту решения, многие закупщики боятся увеличивать частоту поставок. Чаще всего мне приводят две причины.

Возрастут затраты на перевозки. Даже существенное увеличение затрат на перевозки несопоставимо с дополнительной маржой, которую можно получить при устранении упущенных продаж. А в некоторых компаниях расходы на доставку не изменятся. Например, одна фирма, торгующая фастфудом, доставляла товар в точки продаж два раза в день с интервалом в четыре часа. В каждой из доставок был свой ассортимент товаров. Каждая позиция доставлялась в торговую точку раз в день. Часть товаров продавалась лучше и заканчивалась до окончания рабочего дня, часть – хуже и оставалась, продукция становилась несвежей. Дефицит продаж составлял около 22%, не считая потерь от истечения срока годности. Когда фирма стала подвозить весь ассортимент в каждой из доставок, уменьшив партию товаров в машине, ей удалось свести упущенные продажи практически к нулю. При этом затраты на перевозки не изменились (см. также: Как компания решила проблему упущенных продаж, изменив схему доставки).

Поставщики не согласятся на новые схемы поставок. Конечно, часть поставщиков может отказаться от новых схем взаимодействия. Чтобы этого не произошло, важно правильно преподнести Ваше предложение. Переговоры нужно вести с менеджером, который действительно принимает решения. Убедите его, что Вы можете продавать на 20–30% больше, но для этого нужно, чтобы товар приходил более мелкими партиями. Если Ваш поставщик еще и производитель, его маржа существенно выше Вашей, поэтому ему увеличение продаж принесет несоизмеримо больше дополнительной прибыли, чем Вам. Еще один аргумент, который может побудить поставщика стать более сговорчивым, – увеличение закупочных цен (если Ваша торговая наценка позволяет это сделать). Предположим, Вы снижаете наценку с 70 до 67%, что для Вас не очень обременительно. Это позволит повысить закупочные цены на 10%, что, в свою очередь, очень хорошо для поставщика.

Как рассчитать упущенные продажи и как вернуть эти деньги

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль