Как прогнозировать, что будет с вашим рынком завтра

12937
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Что хуже – опоздать с инновацией или опередить рынок? Опыт IT-компании «Аванпост»
  • Какая информация позволяет делать прогнозы крупным инвесторам: опыт строительной компании Radius Group

Наверное, каждый руководитель хотел бы знать, как изменится его отрасль через много лет. Заглянув в будущее, мы бы поняли, во что вложить деньги. Но на текущую работу эти знания, возможно, никак бы не повлияли. Ведь до любой, даже самой гениальной идеи рынок должен дозреть.

Тем не менее есть тенденции (большинство из них – среднесрочные), за которыми обязан следить любой директор. Понимание того, куда движется рынок, поможет:

  • оценить будущий объем продаж и спланировать производство (поэтому нужно прислушиваться к пожеланиям клиентов);
  • удержать лидерские позиции (стоит наблюдать за работой прямых и косвенных конкурентов);
  • защитить бизнес от краха (чтобы этого не произошло, важно следить за макроэкономическими и политическими индикаторами).

В нашей нише нужно быстро реагировать на изменения

Андрей Конусов, Генеральный Директор компании «Аванпост», Москва

IT-отрасль развивается быстро, поэтому строить точные прогнозы даже на ближайшее будущее рискованно. В нашем секторе (информационной безопасности) работать на опережение еще сложнее, потому что мы отвечаем на изменения, которые уже произошли. Скажем, появляется новое устройство или технология – и мы разрабатываем средство для их защиты. Например, сейчас в большинстве банков внедряются системы электронных платежей – очевидно, в скором времени для них понадобятся способы защиты. Другая актуальная для всех областей тенденция – переход пользователей на мобильные устройства. Наша задача здесь тоже ясна – предложить средства безопасности для каждого.

Конечно, и пять лет назад можно было предугадать, что все станут пользоваться мобильными устройствами. Однако разработать систему их защиты заранее было нельзя – не было еще самих устройств. Разработанный пять лет назад драйвер сейчас уже не был бы актуален, потому что за это время вышло 150 новых версий устройства, и адаптировать его было бы сложно. Сказанное не означает, что мы ограничиваемся планами на ближайшую неделю. Самый долгосрочный стратегический прогноз составляется именно на пять лет. Но его задача – определить общий вектор развития (на каких рынках мы хотим присутствовать, какой финансовый результат намереваемся получить, в каких направлениях должен развиваться продукт), конкретных цифр в этом прогнозе быть не может. Расскажу, какая информация важна для наших прогнозов и откуда мы ее берем.

Отраслевые маркетинговые исследования. Большинство прогнозов в нашей отрасли не оправдываются. Пожалуй, можно быть уверенным лишь в одной закономерности: российский рынок повторяет развитие IТ-отрасли западных стран с задержкой в 5–10 лет по разным направлениям и с определенными национальными особенностями. Поэтому я изучаю маркетинговые исследования за прошедшие периоды в развитых странах. Дело не в том, что наши аналитики не умеют делать выводы, – если вспомнить, что говорили 5–10 лет назад их западные коллеги про свой рынок, то окажется, что ошибок у них ничуть не меньше. К счастью, мы имеем возможность анализировать события, уже свершившиеся на западном рынке, и делать более достоверные прогнозы.

Состояние промышленности в регионах. При составлении долгосрочной стратегии мы оцениваем платежеспособный спрос того или иного региона. Главный показатель – уровень развития промышленности, количество и специализация предприятий. Например, на Урале больше представлена тяжелая промышленность, на Севере – нефтяная, и т. д. Эти данные помогают прогнозировать объемы продаж.

Клиенты. Когда мы решаем, как следует развивать продукт, наиболее значимым источником информации становятся пользователи нашего ПО. Важно правильно выбрать форму общения. Есть классический путь: привлечь профессиональные агентства. В свое время я пару раз к ним обращался, но остался недоволен результатом. Дело в том, что сбор отзывов агентства поручают операторам колл-центра или студентам – людям, далеким от отрасли. Изучая составленные со слов клиента анкеты, мы видели много смысловых ошибок: интервьюер просто не понимал, что ему говорили. К тому же формат короткой беседы не позволяет клиенту серьезно погрузиться в тему – он спешит с одного совещания на другое, между делом отвечая на вопросы. В итоге мы не получали того, что хотели.

Нашелся более подходящий способ общения с клиентами: мы приглашаем 5–15 ключевых заказчиков из одной отрасли (чаще всего это руководители службы информационной безопасности или IT-директора) на выездную стратегическую сессию. Едем на пару дней, например, в Подмосковье. Кроме развлекательной программы, планируем один день целиком посвятить обсуждению наших программ. Иногда к участию привлекаем профессионального модератора, который помогает сосредоточиться на обсуждении двух-трех ключевых вопросов. Например, что нужно усовершенствовать в продукте, каких функций в системе безопасности не хватает. Участники полностью погружаются в решение вопросов, их ничто не отвлекает, они слышат пожелания друг друга и таким образом осознают собственные новые потребности. Это, конечно, не цель стратегических сессий, но полезный побочный эффект.

Например, сейчас по требованию заказчиков мы интегрируем обычную систему доступа к корпоративным ресурсам и систему физического доступа в офис. Если раньше, чтобы получить доступ к какому-либо приложению, сотруднику было достаточно вставить в компьютер флешку-ключ и ввести логин и пароль, то теперь система выясняет, входил ли этот сотрудник сегодня в офис. Система также защищает данные от утери из-за халатности персонала: если, например, бухгалтер поленился вытащить «ключ» из компьютера, то система просто не выпустит его из здания – пропуск не сработает.

Мониторинг смежных отраслей. Продукт, который еще год назад мы не считали конкурирующим, сегодня может отобрать у нас клиентов. Так, три- четыре года назад в системах «банк – клиент» отсутствовали какие-либо средства защиты – их разрабатывали другие фирмы. Сейчас функцию защиты стали встраивать, и необходимость в дополнительных продуктах постепенно отпадает.

Кроме наблюдения за смежными сферами, важно понимание того, в какие ниши планируют выходить гиганты, подобные Microsoft. У крупных производителей своя стратегия завоевания: новые, еще не конкурентоспособные продукты предлагаются пользователям бесплатно – так вытесняются конкуренты. А когда путь свободен, гиганты начинают зарабатывать на новом продукте.

Отслеживание действий конкурентов. Допустим, небольшая компания, работающая в нашем сегменте, не представляется серьезным конкурентом из-за скромных возможностей продвижения. Но ситуация может кардинально измениться, если эта компания будет поглощена какой-нибудь большой структурой. Гиганты вроде Symantec, Microsoft, Oracle, McAfee и др. очень часто расширяют продуктовую линейку, покупая других игроков. Так у разработчика, в штате которого было 10 человек, появляются практически неограниченные маркетинговые, финансовые и другие возможности. Конкурировать с ним становится гораздо сложнее. Кстати, именно так изменилось положение фирмы, которой я сейчас руковожу, – в 2011 году она была куплена группой компаний Leta, и теперь у нас масштабные планы развития, включая экспансию за рубеж.

Работа на опережение. Я начал с того, что компании нашей сферы вынуждены реагировать на запросы IT-рынка. Но иногда и в нашем сегменте появляются разработки, способные вывести безопасность компании на новый уровень. Последняя инновация – система корреляции событий. Сегодня это высший пилотаж в управлении информационной безопасностью. На компьютер не просто ставятся антивирус, система предоставления выборочного доступа или защита каналов связи. Над ними устанавливается интеллектуальная надстройка, которая сопоставляет сигналы, полученные от всех средств защиты. Это дает возможность распознавать так называемые завуалированные атаки. Например, несколько раз подряд как бы случайно срабатывает антивирус, а после того как его временно отключают, следует атака, и злоумышленники получают доступ к секретным ресурсам компании. Система корреляции событий анализирует набор сигналов, каждый из которых в отдельности не несет серьезной угрозы, но их появление одновременно в нескольких местах свидетельствует о хитроумном вторжении.

До таких систем рынок еще должен дозреть, иногда на это уходит до 10 лет. Но крупным игрокам всегда нужны новые каналы для получения денег. Ведь компания-лидер, уже продавшая свой продукт большому числу клиентов, в последующие годы может рассчитывать только на абонентские платежи, которые намного ниже, чем стоимость системы. Чтобы поддерживать объемы финансовых поступлений, приходится самим формировать спрос на новый продукт.

В поисках новых идей крупные компании анализируют рынок стартапов, следят за деятельностью молодежных исследовательских лабораторий, чтобы в будущем купить перспективные технологии. Когда появляется готовая версия продукта, проводятся фокус-группы, иногда новое решение на какое-то время предоставляется бесплатно с условием дать ему оценку. Если речь идет о дорогой корпоративной программе, то организуются пилотные проекты: программа устанавливается на несколько компьютеров и тестируется в работе.

Определяющее влияние на будущий спрос оказывает состояние экономики

Кристофер Ван Рит, Управляющий директор по юридическому и финансовому сопровождению компании Radius Group, Москва

Дэвид Саймонс, Управляющий директор по развитию и строительству компании Radius Group, Москва

Клиенты нашей компании – международные корпорации, которые хотят закрепиться на российском рынке и открывают здесь производства. Например, сейчас мы строим завод и распределительный центр площадью 20 тыс. кв. м для европейского производителя медицинских и гигиенических средств Hartmann Group. До этого соорудили производство, распределительный центр и склад готовой продукции для компании John Deere, выпускающей сельхозтехнику (общая площадь построек составила около 131,6 тыс. кв. м). Другие наши клиенты – автопроизводитель Volvo Trucks и мировой лидер в области управления информационными ресурсами Iron Mountain. Понятно, что такие гиганты тщательно анализируют рынки, на которые собираются выходить, и составляют экономические прогнозы, основанные на многих объективных показателях.

Спрос на производственную недвижимость напрямую зависит от общего состояния экономики. Поэтому мы постоянно следим за макроэкономическими индикаторами российского рынка и динамикой розничного сектора в особенности. Важнейшие факторы, на которые мы всегда обращаем внимание:

  • внутреннее потребление;
  • внутреннее производство;
  • объемы торговли и складских запасов в стране.

Все данные берем из исследований компании CEEMEA Business Group, отчетов Merrill Lynch, обзоров и прогнозов МВФ и Всемирного банка.

В ближайшие годы мы предвидим увеличение спроса на складскую и производственную недвижимость, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных центрах. Эти надежды основаны по большей части на прогнозах МВФ до 2017 года. Согласно им, российский рынок будет расти. В частности:

  • ежегодный рост ВВП составит около 3,5%;
  • доходы в розничном секторе будут расти вслед за повышением доходов граждан (более чем на 10%);
  • показатели безработицы останутся на низком уровне (менее 6%);
  • оборот на розничном рынке к 2020 году должен увеличиться до 1,2 трлн долл. США (в 2010 году он составлял 430 млрд долл. США).

Изучение макроэкономических показателей дает нам общее представление о перспективах нашего бизнеса. А вот для разработки более детальной стратегии нужно непосредственное общение с другими игроками рынка – партнерами, клиентами, а также конкурентами. Так, благодаря взаимодействию с партнерами в ритейле мы знаем, что сегодня этот сектор развивается в первую очередь в столицах, причем основное внимание уделяется снижению расходов и есть перспектива дальнейшей экспансии в регионы. Такую стратегию мы и будем предлагать потенциальным заказчикам. Если же наши клиенты станут выходить в российские регионы, мы будем к этому готовы.

Что касается конкурентов, то детальную информацию об их деятельности мы получаем от клиентов. Как я говорил, это международные гиганты, которые, прежде чем вкладывать крупные суммы в строительство, тщательно анализируют рынок и ведут переговоры с разными подрядчиками. Они лучше всех знают конкурентную среду в отрасли и делятся с нами этой информацией.

Чтобы оставаться лидерами, нужно предлагать новые технологии

Игорь Селиванов, Директор по развитию, заместитель главного редактора группы компаний «РИА Новости», Москва

Изменение формата медиапотребления – главная тенденция нашего рынка. Помню, несколько лет назад мы запустили направление инфографики. Тогда этот формат подачи данных казался дорогостоящей игрушкой, которую аудитория не воспримет всерьез. Сейчас же без инфографики не обходится ни один уважающий себя игрок на рынке, потому что аудитория стремительно отказывается от текста в пользу визуальных данных. Залог успеха в нашей отрасли – в постоянном поиске и создании нового, модернизации традиционных форматов, изучении предпочтений потребителей.

Сейчас идет процесс перераспределения доходов медийных компаний: растет аудитория Интернета и число пользователей мобильных устройств, поэтому медиакомпании заняты поиском новых технологий передачи информации. Мы следим за всеми новинками – помогают в этом отраслевые мероприятия. У нас есть исследовательский центр, его задача – искать идеи, реализация которых позволит усовершенствовать наши продукты и технологии.

Одно из важнейших для нас направлений – развитие контента для мобильных устройств. Мы ожидаем, что в регионах России мобильный Интернет с каждым годом будет все больше вытеснять традиционное телевидение и газеты, даже в глубинке, где еще долго не появится кабельный Интернет. Это важный для нас прогноз, от него зависит успех компании. Мы уверены, что наши конкуренты, которые игнорируют мобильные версии интернет-ресурсов и мобильные приложения, обречены на провал.

Точность долгосрочных прогнозов на медиарынке ниже, чем во многих других отраслях экономики. Однако это не отменяет необходимости планирования. Мы делаем прогнозы на трехлетнюю перспективу и уточняем их ежегодно. Изменения вносятся на основе данных регулярного мониторинга продуктов и предпочтений потребителей. Например, не так давно мы внедрили систему, позволяющую в режиме онлайн отслеживать поведение аудитории наших сайтов. Анализируем качественные и количественные показатели: цитируемость, размер аудитории, количество просмотров, количество посещенных страниц, процент пользователей, отказавшихся от подписки, и др. Эта система позволяет руководителям разных направлений принимать оперативные решения по производству и продвижению того или иного контента.

До этого у нас были случаи, когда мы слишком поздно улавливали изменения в предпочтениях потребителей. Например, несколько лет назад был создан тематический интернет-ресурс. Поначалу проект представлялся коммерчески выгодным, однако после запуска мониторингу его эффективности уделяли недостаточное внимание, и на определенном этапе прирост аудитории прекратился. Недавно, когда мы проводили ежегодную ревизию всех продуктов, интернет-ресурс был оценен как малоэффективный. Оказалось, что размер аудитории и генерируемый доход не соответствуют требованиям компании, а затраты на модернизацию выше потенциальной прибыли. Более того, сервис составлял конкуренцию более эффективному проекту. Его закрыли. Чтобы избежать таких ситуаций, с 2012 года мы перестраиваем систему управления продуктами. Сейчас за каждым направлением закрепляется продуктовый менеджер, который следит за развитием вверенных ему проектов. Эти работники должны информировать руководство о том, что нуждается в обновлении, а что пора закрыть. Планируем, что продуктовый офис заработает на полную мощность в 2013 году, и это позволит свести к минимуму траты на развитие бесперспективных направлений.

В основу наших новых информационных продуктов нередко ложатся идеи, успешно реализованные на Западе. Западный рынок во многом нас опережает. Чтобы тестировать новинки и адаптировать их для российской аудитории, мы организуем фокус-группы. Для каждого нового продукта определяем время выхода на рынок и устанавливаем количественные критерии успешности. Если на одном из этапов целевые показатели по продукту не достигаются, анализируем причины отклонений и принимаем решение о модернизации или закрытии проекта.

Перспективы производства напрямую зависят от государственного курса экономического развития

Евгений Санин, Генеральный Директор группы компаний «Сибпромэнерго», Бийск

Наше предприятие производит энергетическое оборудование, спрос на которое зависит от общего состояния экономики и от политического курса. Поэтому при построении прогнозов мы ориентируемся прежде всего на официальные заявления, которые делают Минэкономразвития России и глава государства. Например, сейчас объявлено о необходимости снижения энергоемкости ВВП на 40% к 2020 году. Такая задача стоит в масштабах страны, то есть касается всех отраслей и компаний, многие из которых наши потенциальные клиенты.

Мы принимаем во внимание макроэкономические задачи, но стратегию своего развития и пути реализации определяем самостоятельно. Более-менее достоверные прогнозы в нашей отрасли можно делать максимум на два-три года. Но, если ситуация на рынке меняется, приходится корректировать даже годовой план. Какой бы общий курс развития ни был задан, наша основная цель – в любой отрезок времени работать с минимальными издержками и максимальной прибылью.

К сожалению, не все тенденции, которые сейчас актуальны на рынке, можно назвать хорошими.

1. Проектировщики предпочитают продукцию зарубежного производства. Причем давление со стороны зарубежных производителей энергетического оборудования в ближайшие годы будет лишь усиливаться. Конечно, в действиях заказчиков и их подрядчиков нет злого умысла, никто не хочет похоронить наше энергетическое машиностроение. Но поскольку в последние годы во многих проектах использовалось именно зарубежное оборудование, новые заказчики, не желая рисковать, делают такой же выбор. Получается снежный ком: чем больше реализовано проектов по иностранным лекалам, тем менее охотно заказчики приобретают отечественное оборудование. Характерен пример Невинномысской ГРЭС, где на 12-м и 14-м энергоблоках установлены новые газовые турбины и генераторы немецкого концерна Siemens и американской компании General Electric, а генеральным подрядчиком выступает испанская фирма Iberdrola Ingeniera y Construcciоn S.A.Uniperson. Зарубежные компании преподносят себя клиенту гораздо успешнее.

2. Цена приоритетна по отношению к качеству. Основная часть наших заказчиков – бюджетники, которые организуют тендеры и аукционы, желая максимально удешевить проект. Этому способствует закон №94-ФЗ. Благодаря ему расходы муниципалитетов на закупки сократились, но, к сожалению, не за счет искоренения коррупции, а за счет вытеснения с рынка поставщиков более качественного и дорогого оборудования. Стремление к дешевизне приводит к наполнению рынка оборудованием сомнительного качества, что ведет к перерасходу топлива, электроэнергии, ускоренному износу, из-за которых достигнутая с помощью аукциона экономия оборачивается огромными убытками.

Сейчас на рынке много китайских подделок с бирками российских производителей. Например, флагманом советского машиностроения был Бийский котельный завод – когда-то по разнарядкам министерства бийские котлы устанавливались по всему СССР, и они работают до сих пор, несмотря на истекший срок эксплуатации. Хотя спрос на запасные части к бийским котлам очень высок, заработать на их производстве у нас не получается. Дело в том, что мы производим трубные системы к этим котлам из сертифицированных запчастей отечественных производителей, в том числе Первоуральского новотрубного завода. Прибыль от продажи получается минимальной, так что эта группа изделий представляет для нас интерес только вкупе с монтажными работами. А вот многие наши конкуренты в погоне за прибылью используют китайские трубы.

3. Автоматизация всех процессов производства. Думаю, лет через 10–20 производство будет автоматизировано, что приведет к сокращению рабочих мест. Уже сейчас в нашем далеком от центра регионе заказчики проявляют все больший интерес к оборудованию, работающему максимально автономно. Так исключаются ошибки, вызванные человеческим фактором (тем более что с толковым персоналом сейчас проблема), и уменьшается фонд заработной платы. Недавно я общался с руководителем крупяного завода в нашем регионе. 90% оборудования на его предприятии изготовлено в Германии – объемы производства возросли, качество продукции стало выше, а за счет автоматизации удалось сократить численность персонала.

Когда многие прогнозы неутешительны, очень сложно сохранить свою линию поведения в отношении закупок сырья, материалов и комплектующих, не соблазниться быстрой прибылью. Но я уверен: чтобы не только выжить сегодня, но и наращивать объемы в будущем, у производителя, кроме гибкости, должна быть принципиальная позиция в вопросах качества.

Как бы ни сложно было конкурировать в нынешних условиях, мы все же стараемся это делать. Расскажу, какие меры помогают нам держаться на плаву и, надеюсь, позволят дожить до лучших времен.

  1. Подчеркиваем конкурентные преимущества. Наш департамент продаж и маркетологи анализируют деятельность конкурентов, а также предприятий, дилерами которых мы являемся. IT-отдел не только поддерживает работу наших корпоративных сайтов, но и участвует в анализе рынка – изучает сайты конкурентов. Отчеты составляются еженедельно. Мы не ставим перед собой задачу очернить конкурентов – собираем информацию о других игроках, чтобы правильно сформулировать свои преимущества. Одно из таких предложений – тестирование оборудования непосредственно на объекте. По сути это продление гарантийного срока. Кроме того, заказчик получает бесплатные консультации, которые нередко позволяют ему сэкономить значительные средства. Для нас же бесценна обратная связь, которая помогает устранить недочеты и сделать продукт более совершенным.
  2. Предлагаем максимально удобные для заказчика условия. Мы боремся за каждый приемлемый для нас заказ – соглашаемся работать с колоссальной отсрочкой платежей, закупать комплектующие за свой счет, выполнять работы по монтажу оборудования и ждать платежей «по мере финансирования», буквально задыхаясь от нехватки собственных оборотных средств для организации производства. К сожалению, если не брать такие заказы, то загрузка будет минимальной.
  3. Боремся с недобросовестными участниками тендеров. По неофициальным данным, в России более 80% тендеров и аукционов проходят номинально: поставщик определен заранее. Несмотря на это, мы стараемся участвовать в тендерах, и если на аукционах и торгах нам приходится сталкиваться с недобросовестной конкуренцией, то прибегаем к помощи региональных антимонопольных служб, чтобы изменить ситуацию в свою пользу. Надо отдать им должное, эти службы действительно оказывали помощь.
  4. Вступаем в альянсы. Чтобы выполнить весь комплекс работ на объекте, нужно (хотя и очень сложно) консолидироваться с другими членами саморегулируемой организации. Например, производители модульных котельных установок, входящие в союз предприятий строительной индустрии «Алтай», который я возглавляю, объединяются для совместного участия в тендерах и реализации комплексных проектов (проектирование, генподряд), поскольку в одиночку справиться с этим им не под силу. Кроме того, когда выполняются объемные заказы с отсрочкой платежа, сообща легче справиться с финансовыми рисками. Случается, что для решения проблем заказчика приходится заключать союз даже с конкурентами. Недавно на сложный объект, на котором мы занимались автоматизацией технологического процесса, мы привлекли узких специалистов из фирмы, конкурирующей с нами по основной продукции. Напрямую наши интересы не пересекались, и мы официально на уровне руководства приняли решение совместно выполнить заказ. С основными работами справились сами, а вот в узком месте задействовали специалистов другого предприятия. Разумные руководители идут на такой диалог. Тогда и заказчику трудно сталкивать нас друг с другом.
«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Чтобы оценить перспективы, важно понять, кто станет моим клиентом завтра

Олег Попов, Генеральный Директор компании Cristanval, Москва

Достоверные прогнозы мы можем делать лишь на год вперед. В целом же перспективы развития нашей отрасли в ближайшие три-пять лет хорошие: рынок будет расти на 20% в год, а затем рост замедлится. В основе этих оценок – изучение емкости рынка. По моим прогнозам, спрос будет расти благодаря трем группам потребителей.

1. Офисы. Сейчас наши основные заказчики – коммерческие предприятия. В будущем мы ожидаем, что компании, в которых сегодня еще работают штатные уборщицы, также будут привлекать для уборки аутсорсинговые фирмы.

Понятно, что для развития нашей отрасли принципиальное значение имеет то, сколько новых коммерческих зданий будет ежегодно вводиться в эксплуатацию. Потенциал хороший: сегодня объемные инфраструктурные объекты строятся во всех крупных городах, в том числе в рамках федеральных программ (например, в Сочи, Казани, Владивостоке). Также для нас важно, как в целом будет чувствовать себя бизнес в России, ведь во время кризиса компании в первую очередь сокращают расходы на непрофильные нужды, поток посетителей торговых центров оскудевает, офисные здания пустеют. А мы, соответственно, теряем клиентов.

2. Социальные учреждения и бывшие бюджетные организации. Среди наших клиентов все больше медицинских клиник, детских садов, школ. Именно с этой группой потребителей связаны наши самые большие надежды на существенное увеличение спроса. Сегодня даже российская армия стала поручать уборку объектов внешним подрядчикам. Единственным неохваченным сектором остается жилищно-коммунальное хозяйство. Несмотря на реформы в этой отрасли, она до сих пор не вышла на свободный рынок.

3. Физические лица. Если, например, в Финляндии люди привыкли привлекать клининговую компанию для уборки своего дома, то у нас такой привычки нет, скорее люди склонны нанимать уборщиц частным образом. Эти потребители вряд ли будут обращаться к нам в ближайшие пять лет, поэтому мы рассматриваем массовые услуги населению в качестве более отдаленной перспективы по сравнению с обслуживанием офисов и социальных учреждений. Однако со временем именно частные заказы должны обеспечить рост количества мелких и средних компаний в нашей отрасли.

Вот так, оценивая, кто завтра может стать нашими клиентами, мы строим прогнозы развития компании и отрасли в обозримом будущем. Если же заглянуть еще дальше, можно предположить, что на развитие нашего бизнеса сильно повлияет строительство так называемых умных домов и офисов. Тогда требования к клининговым услугам должны принципиально измениться, но думать об этом всерьез еще рано. Пока мы совершенствуем свой сервис, опираясь на пожелания нынешних клиентов, ежедневно имеем дело с тысячей заказчиков. Если им требуется что-то новое, они, к счастью, об этом говорят. Когда мы узнаем о проблеме, стараемся найти решение и тестируем его сначала на лояльных клиентах. Если отзывы положительные, то начинаем предлагать новую услугу широкому кругу потребителей. От клиентов (существующих и потенциальных) мы также узнаем, что нового появилось у конкурентов. Специальных изысканий в этой области не проводим, поскольку каких-то уникальных услуг или методик в нашей сфере деятельности нет, а сила компании заключается в менеджменте и готовности быстро реагировать на запросы клиентов.

Иногда страшено не опоздать, а опередить рынок

Арсений Тарасов, Генеральный Директор компании Adobe Systems в России и СНГ, Москва

В IT-индустрии невозможно опоздать с выпуском нового продукта, чаще бывает наоборот – он выходит на рынок слишком рано. Поэтому наша основная проблема – преподнести целевой аудитории инновационные идеи, объяснить пользователям, как применять новые разработки.

Уточнение продуктовой стратегии – главная задача прогнозирования. Что касается нашей компании, то нам редко приходится предсказывать, будет ли пользоваться спросом новый продукт. Такой вопрос актуален скорее для менее крупных фирм, которым только предстоит вывести на рынок свой главный товар. Количество наших пользователей исчисляется сотнями тысяч, и у нас уже разработаны предложения, которые пользуются неизменным спросом. В этой ситуации важнее собирать пожелания клиентов и усовершенствовать версии существующих программ. Хотя принципиально новые продукты, конечно, появляются и у нас (это например, Touch Applications и Digital Publishing Suite) – для их тестирования используется специальная технология. Коллегам, которые разрабатывают новые продукты, хочу дать совет: даже если Ваше предложение, как представляется на первый взгляд, не нашло своего потребителя, не спешите от него отказываться. Бывает, что нужно изменить концепцию подачи – и разработка обретет популярность. Пример – история Facebook. Вначале это был сервис для сравнения фотографий, но, по мере того как проект развивался, создатели поняли, что его необходимо модифицировать, и сегодня мы знаем совсем другой и очень популярный сервис.

Цифровой маркетинг для тестирования новых продуктов

Для тестирования продуктов компания Adobe Systems использует инструменты цифрового маркетинга, позволяющие анализировать реакцию потребителей на новые решения. Технология такая. После анонса новой версии продукта компания анализирует сообщения в форумах и подсчитывает количество переходов со статей, баннеров и других инструментов продвижения на продуктовые страницы сайта. Но прежде чем выйти на широкую аудиторию Интернета, проводится предварительное beta-тестирование: заинтересованные пользователи получают новый продукт и через некоторое время рассказывают о своих впечатлениях от работы с ним.

Рыночные прогнозы – это защита лидерских позиций в разных нишах. В истории не раз бывало так, что компании, вовремя не рассмотревшие перспектив новой технологии, теряли целые сегменты рынка. Например, в начале 2000-х годов в телекоммуникационной отрасли зародилась новая концепция корпоративных коммуникаций – IP-телефония. На смену выделенным телефонным сетям пришли компьютерные. Незначительное технологическое отличие привело к серьезным последствиям для бизнеса. Стоимость междугородных и международных звонков существенно снизилась, а благодаря Skype практически стала равна нулю. Причем значительной доли прибыли лишились даже компании из отраслей, не связанных с предоставлением услуг связи. Например, гостиницы перестали зарабатывать на телефонных звонках постояльцев, а прежде стоимость этой услуги составляла ощутимую часть среднего счета. Расскажу, с помощью чего мы собираем информацию для прогнозов.

1. Встречи с заказчиками. Большая часть моей карьеры связана со сферой b2b. Общение с каждым заказчиком – обязательная часть работы, оно позволяет оперативно реагировать на нужды рынка, понимать, чего ожидают клиенты, куда движется их бизнес и за что они готовы платить. Так, в настоящее время наши партнеры стали говорить, что многие пользователи хотели бы покупать программное обеспечение по подписке, то есть платить не сразу, а по мере того, как использование ПО начинает приносить доход. Мы планируем предоставлять такой сервис, тем более что компания Adobe уже делает это в других странах, о чем скажу отдельно.

2. Изучение потребительских предпочтений в других странах. Изменения, происходящие на мировом рынке, рано или поздно влияют и на нас. Неслучайно российские пользователи тоже стали говорить о покупке ПО по подписке (сервис Creative Clouds). Программы компании Adobe стали средством производства в чужом бизнесе, обусловливая себестоимость товаров и услуг. Следовательно, для небольших компаний их целесообразно оплачивать помесячно, например брать в лизинг, как оборудование. Это наблюдение и заставило компанию изменить традиционную модель продажи лицензий. Вместо того чтобы оплачивать полную стоимость лицензии при покупке, западный пользователь может платить за эксплуатацию софта ежемесячно. Теперь эта тенденция наметилась и у нас.

3. Мероприятия. Мы проводим масштабные мероприятия, такие как ежегодная конференция Creative Evolution, а также всевозможные региональные семинары и мастер-классы. Они собирают сотни, тысячи человек – аудиторию наших пользователей. Кроме того, мы участвуем во всех важных отраслевых выставках, конференциях и семинарах, на которых собираются профильные специалисты. Все это позволяет почувствовать, куда в целом движется отрасль. Скажем, сейчас уже очевидной стала тенденция перехода на облачный сервис. Этому способствует развитие Интернета, рост его доступности. Или пример из другой отрасли – появление электромобилей. Для водителя (пользователя) меняется только способ заправки, а компании, работающие в сфере энергетики и в ритейле (например, владеющие бензозаправками), должны успеть подготовиться к кардинальным переменам.

4. Отклики клиентов в социальных сетях. Соцсети – это мощный канал для общения с конечными потребителями. Хотя основную информацию о рынке мы получаем от партнеров, мы ею не ограничиваемся и активно присутствуем на всех ключевых социальных площадках (Facebook, «ВКонтакте», Twitter): нам важно слышать, что говорят о наших продуктах пользователи.

5. Наблюдение за конкурентами. Преимущества перед конкурентами мы привыкли подчеркивать с помощью специальных маркетинговых акций. Чтобы сделать правильные акценты, обратить внимание потребителей на свои самые сильные стороны, мы создали специальные продуктовые департаменты. Их задача – следить за положением компании на рынке и за действиями конкурентов.

Сегодня проблема многих крупных компаний, на мой взгляд, – страх перед изменениями. Если фирма слишком поздно замечает прорывную инновацию, затрагивающую основу ее бизнеса, то она рискует исчезнуть. Тем не менее в крупных компаниях найдется не много людей, действительно заинтересованных во внедрении инноваций. Ведь любое новшество провоцирует нежелательное для большинства «возмущение в системе». Единственный способ дать инновации жизнь – это однозначная позиция топ-менеджеров. Если высшие руководители, преодолевая инерцию и сопротивление, не будут внедрять необходимые изменения своей волей, компания обречена на неудачу.

Как прогнозировать, что будет с вашим рынком завтра

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль