Как повысить управляемость компании: поэтапная стратегия

67089
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Игорь Селиванов, Директор по развитию, заместитель главного редактора группы компаний «РИА Новости», Москва; кандидат экономических наук


  • Как выявить проблемы в управляемости компании
  • Можно ли провести управленческий аудит без консультантов
  • Как действовать, если некоторые функции дублируются
  • Как мотивировать сотрудников, чтобы повысить их вклад в достижение стратегических целей компании

В 2008–2011 годах наше информационное агентство стремительно развивалось: в несколько раз увеличилось количество проектов, они стали высокотехнологичными, выросла численность персонала и усложнилась организационная структура компании. Как у большинства предприятий, прошедших стадию бурного роста, у нас возникли некоторые проблемы с управляемостью компании. Усложнились регламенты, стали затягиваться процедуры согласования даже простых документов, нарушилось взаимодействие структурных подразделений – и в результате многие вопросы решались не линейными менеджерами, а только через руководителей.

Осознав эти проблемы, мы приступили к последовательному повышению управляемости. Сейчас большая часть работы уже позади, и мы реализуем задуманные изменения. В этой статье я расскажу, как именно мы претворяли в жизнь наш план и каковы результаты наших усилий.

Алгоритм повышения управляемости компании

  1. Проведение управленческого аудита для определения проблем и узких мест.
  2. Описание текущей ситуации и желаемого результата.
  3. Выбор методов оптимизации.
  4. Создание проектной команды во главе с директором компании.
  5. Разработка детального плана проекта.
  6. Реализация выбранных методов и контроль изменений.
  7. Проверка созданной структуры на прочность.
  8. Дальнейшее развитие структуры. 

Аудит системы управления

Чтобы выявить конкретные проблемы, которые нам предстояло решить, мы провели управленческий аудит (см. Задачи управленческого аудита). Использовали два метода.

Анкетирование. Всем ключевым менеджерам компании была разослана анкета. Вопросы касались сложившейся структуры управления (кто Вам подчиняется, в чем суть Вашей работы, кто в Вашем отделе ключевой сотрудник, обеспечивающий выполнение основных функций подразделения, и пр.), а также того, как топ-менеджеры видят стратегию развития компании (какие цели ставят перед собой и коллегами на 2012 год, что мешает их достичь, какие направления или проекты они считают нужным реализовать и пр.).

Интервью. Затем мы пригласили консультанта. Можно обойтись и без него, если компания выделит специалиста, ответственного за проект. Консультант в течение двух часов беседовал с каждым топ-менеджером для уточнения и дополнения анкет.

На анкетирование и собеседование ушло около полутора месяцев, обработка результатов заняла еще около месяца. В итоге консультант совместно с нашими аналитиками описал реальную структуру компании (которая частично отличалась от зафиксированной в штатном расписании) и построил карту бизнес-процессов верхнего уровня.

Задачи управленческого аудита

Прежде чем предпринимать какие-либо шаги, нужно прояснить следующие вопросы:

  • способствуют ли существующие бизнес-процессы достижению стратегических целей компании;
  • насколько эти процессы прозрачны и регламентированы;
  • какую ответственность за результаты несут подразделения и лица, принимающие решения;
  • как распределены и исполняются ключевые функции управления компанией (стратегическое планирование, маркетинг, управленческий учет, управление персоналом и т. п.);
  • насколько эффективны документооборот и информационный обмен между сотрудниками;
  • выполняются ли регламенты по качеству, производству, работе с клиентами;
  • оптимальна ли численность персонала, каков кадровый потенциал и эффективна ли система мотивации. 

Выявленные проблемы и методы их решения

Расскажу, какие проблемы были обнаружены в результате аудита и как мы их решили.

Проблема 1. Низкая эффективность информационного обмена. Некоторые подразделения, выполняющие смежную работу, могли не знать об аналогичных проектах, реализуемых коллегами. Поэтому, работая над сложными и высокотехнологичными проектами, мы вместо эффекта синергии получали набор разрозненных действий.

Решение. На корпоративном портале была разработана система отчетности для ключевых сотрудников и топ-менеджеров. Еженедельно каждый руководитель в отчете рассказывал, каких результатов он достиг, над чем сейчас работает и с какими трудностями столкнулся. Описание каждого пункта должно было занять не более 500 знаков, что обязывало сообщать только ключевые факты. Отчет о результатах и текущих задачах был доступен всем пользователям информационной системы – таким образом коллеги могли узнать, какие в смежных подразделениях реализуются проекты и насколько успешно. Ознакомиться с возникшими проблемами могли лишь некоторые топ-менеджеры компании.

Мы планируем добавить в систему отчетности дополнительные элементы:

  • цели и KPI подразделений на средне- и краткосрочный период;
  • сроки выполнения задач и ответственные за их исполнение;
  • графическое, цифровое и текстовое представление данных.

Когда система заработает во всех подразделениях компании, в любой момент можно будет понять, насколько мы стали ближе к достижению стратегических показателей и что нас тормозит.

Проблема 2. Наличие узких мест в принятии решений. Эта проблема проявляется в двух случаях.

1. Ответственность размывается между несколькими сотрудниками, что приводит к необходимости долгого согласования и иногда даже к не самым эффективным компромиссам.

2. Сотрудник, принимающий решение, перегружен текучкой. Например, чтобы получить разрешение на закупку чего-либо на сумму 1000 руб., тратится несколько дней, так как это необходимо согласовать с руководителем высокого уровня.

Решение. Было создано несколько коллегиальных органов управления на различных уровнях.

  • правление. Отвечает за принятие стратегических решений на средне- и долгосрочную перспективу: стратегия компании, бюджет и т. д.
  • проектный комитет. Оценивает и принимает решения о запуске всех новых крупных проектов (на основании протоколов заседаний проектного комитета правление или руководитель компании может выделить бюджет на новый проект).
  • комитет по корпоративной социальной политике. Принимает решения о том, как будут расходоваться средства на персонал, в том числе на корпоративные мероприятия.

Все эти органы управления коллективные и подчиняются руководителю компании. После их создания процедура согласования многих проектов и программ существенно упростилась.

Проблема 3. Дублирование функций подразделений. Мы обнаружили, что в разных подразделениях существует несколько центров разработки программного обеспечения. В частности, во время работы над новым сайтом помимо основной группы интернет-разработчиков появилась отдельная команда, занимавшаяся разработкой семантического двигателя сайта. Со временем стало ясно, что нескоординированность этих подразделений несет угрозу целостности проекта.

Решение. Мы внесли изменения в организационную структуру компании. В ее основу легла матрица распределения ответственности. Были сформированы новые центры ответственности – объединенные редакции и дирекции (производства новостей, интернет-вещания, развития и т. п.). Принцип объединения прост: производство однотипных продуктов. Например, редакция новостей объединила все редакции, производящие новостной контент (редакции новостей культуры, политики, международную редакцию и т. п.); редакция фотоинформации объединила все подразделения, занимающиеся производством фото (прежде редакции фото, видео и инфографики находились в одном подразделении – редакции визуальной информации).

Проблема 4. Зависимость 
бизнес-процессов от конкретных исполнителей. Значительная часть бизнес-процессов не была описана и регламентирована. Из-за ухода сотрудника преемнику зачастую приходилось заново выстраивать взаимодействие с другими подразделениями и рабочие процессы.

Решение. Чтобы сделать прозрачными ключевые бизнес-процессы (стратегическое планирование, производство новостного и визуального контента, бесперебойная работа офиса) и обеспечить их независимость от конкретных исполнителей, мы их подробно описали и регламентировали. Приведу пример. Долгое время новые сотрудники компании не знали, куда обратиться для оформления документов, пропуска и т. п. Проблему решили, составив соответствующий регламент и памятку для новичков. Так же мы описали всевозможные процессы основного производства и работы бэк-офиса: оформление и согласование договоров, заказы на производство фото- и видеоматериалов, закупку товаров и услуг, стандарты производства контента, работы в социальных сетях и т. п.

Проблема 5. Низкая заинтересованность линейных сотрудников в достижении стратегических целей компании. Часто сотрудники не понимали, как связана их работа с достижением стратегических целей компании. Нередко можно было услышать: «Моя задача – производить новости, я не могу повлиять на их продажу».

Решение. Для всех структурных подразделений и сотрудников была разработана система KPI, которая напрямую связывала мотивацию и вклад в достижение стратегических и операционных целей компании: в системе был сделан упор на то, чтобы заинтересовать сотрудников производить востребованный и коммерчески успешный продукт. Например, для подразделений, производящих новостной контент, предусмотрены такие показатели эффективности:

  • общее количество произведенных подразделениями текстовых материалов;
  • количество эксклюзивов (например, эксклюзивное интервью министра финансов или репортаж с места пожара, на котором оказался только наш корреспондент);
  • оперативность (скорость попадания новостного материала на информационную ленту и сайт);
  • количественный аудиторный охват (число читателей материалов) и показатель качества (глубина просмотра материалов, количество отказов и т. п.);
  • доход от продажи контента.

Сейчас эта система тестируется на структурных подразделениях, позднее планируем применять ее и к отдельным сотрудникам.

Как контролировать изменения

Прежде чем что-то менять, нужно представить, что должно получиться в итоге. Через два-три месяца после внедрения всех изменений нужно оценить, насколько результат соответствует желаемому. Очередную оценку результата нужно дать через полгода и через год. Если новая структура работает так, как было задумано, – она прошла проверку на прочность. В нашем случае контрольная проверка показала, что необходимо провести еще некоторые реформы, например увеличить количество исполнительных директоров по стратегическим направлениям.

Обратите внимание: не все изменения можно внедрять разом, некоторые потребуют поэтапной работы. Приведу такой пример. У нас существовали две разные редакции для одного проекта: первая производила контент для газеты, а вторая – для сайта. В результате контент сайта, бумажной версии газеты, а также других цифровых платформ (мобильных, iPad-версий и т. п.) различался, хотя бренд был общим. Было решено поэтапно реформировать редакции – сначала полностью объединить, а через полгода оптимизировать численность персонала (фактически редакция стала производить один контент, «расфасовывая» его для распространения по разным каналам).

Что может тормозить изменения в компании

  1. Несоответствие полномочий и квалификации ключевых менеджеров. Как правило, эта ошибка присуща организациям, в которых не работает процедура подбора, развития и аттестации руководящего состава.
  2. Организационная структура построена по принципу «от людей», а не «от функционала». Это значит, что подразделения и должности создаются под конкретных людей. Такой подход, как правило, приводит к появлению в организации множества подразделений, не производящих добавленной стоимости.
  3. Недооценка сопротивления изменениям со стороны персонала компании. Часто эта ошибка допускается при работе со сторонними консультантами, когда руководство компании считает, что консультанты смогут провести весь процесс реорганизации под ключ.
  4. Боязнь руководства потерять наработанную структуру, людей, знания, бизнес-процессы и т. п. Это приводит к тому, что некоторые, пусть на первый взгляд рискованные, но необходимые меры не принимаются.
  5. Несовпадение базовых ценностей топ-менеджеров. Руководство осуществляют люди (или команды), имеющие разные цели.
  6. Недостаток понимания будущей структуры. Это происходит, если организационную структуру начинают реформировать без качественного описания бизнес-процессов верхнего уровня. Еще одна разновидность этой проблемы – руководитель понимает, как должно быть, но не может донести свою точку зрения до сотрудников.
  7. Преждевременное ощущение победы. Формальный переход к новой структуре воспринимается как окончание проекта, и его не проверяют на прочность. В результате все постепенно возвращается к старому укладу.

Чтобы избежать этих трудностей, в нашей компании принят ряд мер

  1. Мероприятия, направленные на укрепление корпоративной культуры. Мы постоянно проводим обучение, тимбилдинг на выезде, спортивные чемпионаты (медиаспартакиада), конкурсы танцев (медиатанцы) и т. п.
  2. Обмен знаниями и опытом. Мы проводим еженедельные встречи топ-менеджеров с работниками структурных подразделений, презентации по итогам работы, обучающие мероприятия для разных сотрудников.
  3. Совершенствование системы стратегического управления. Мы перешли от краткосрочного планирования и бюджетирования к долгосрочному, развиваем коллегиальные органы принятия решений.
  4. Совершенствование бизнес-процессов. Мы продолжаем составлять необходимые в повседневной деятельности регламенты: по закупкам, договорной работе, командировкам и пр.
  5. Система KPI для оценки результатов. Разработаны KPI как для структурных подразделений, так и для отдельных сотрудников.

Итоги преобразований

Фактически нам удалось построить конгломератную организационную структуру, которая эффективно функционирует и позволяет успешно достигать стратегических целей компании. Такая конструкция сочетает в себе иерархический и матричный принципы управления, которые применяются в зависимости от направления. В результате почти все запускаемые нами проекты успешны.

При этом очевидных расходов потребовали только внедрение информационной системы для составления отчетов и гонорар сторонних консультантов. Дополнительные средства были потрачены на изменение системы мотивации. Также стоит упомянуть трудозатраты на реинжиниринг бизнес-процессов, совершенствование организационной структуры, борьбу с сопротивлением реформам.

Говорит Генеральный Директор

Лора Файнзилберг, Генеральный Директор компании «МигКредит», Москва

Основной критерий управляемости компании – выполнение плана. Чтобы поддерживать управляемость на нужном уровне, я применяю несколько правил.

Каждый сотрудник занимает должность, учитывающую его потенциал. В один из банков, где я работала, пришел человек на ставку аудитора. Он прекрасно проявил себя, занимаясь проектом оптимизации информационных систем, затем – анализируя работу финансового департамента. Когда появилась вакансия руководителя кредитного департамента, мы предложили ему это место.

С теми, кто перестал быть частью команды, надо расстаться. Во время финансового кризиса конца 1990-х годов я работала на Ямайке. Там мне предложили принять участие в проекте консолидации нескольких банков. Перед нами стояла задача объединить активы пяти банков в один, который будет способен устоять в ситуации нестабильности. Это предполагало в том числе кадровые перестановки. Кто-то перестал верить в общее дело, начинал скрытно, а иногда и достаточно открыто подыскивать новое место работы, кто-то всеми силами пытался удержаться в своем кресле, стараясь переложить ответственность на других, переждать, пересидеть сложные времена. И с первыми, и со вторыми нужно уметь своевременно расставаться. В моем случае это означало – как можно быстрее.

Специалистов разного профиля надо вовлекать в проектную деятельность. Проектный подход позволяет консолидировать интеллектуальные, материальные и технические ресурсы фирмы. Например, наш IT-директор благодаря своей инициативности, живому уму и ряду необходимых профессиональных навыков одновременно с основной работой руководит проектом по повышению лояльности. Проектный подход позволяет мне как Генеральному Директору не заниматься микроменеджментом – я стараюсь давать сотрудникам больше полномочий, но и возлагаю на них больше ответственности.

Еженедельное общение сотрудников с руководителем. Дважды в год мы оцениваем работу персонала, определяем новые KPI и говорим, к каким результатам должны прийти в следующем полугодии. Чтобы через шесть месяцев не было неприятных сюрпризов, каждый руководитель обсуждает промежуточные результаты, еженедельно встречаясь с подчиненными – как индивидуально, так и со всей командой. Общаясь с глазу на глаз, сотрудник скорее поделится существующими проблемами, а решения, утвержденные на групповых встречах, воспринимаются как более легитимные.

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Модель Процессов верхнего уровня (ПВУ).pdf
  • Анкета для руководителей.pdf
  • Положение о проектном комитете.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль