Пути развития бизнеса: правила выбора перспективных направлений

9785
Фото © Flickr
Фото © Flickr
  • Как Генеральный Директор корпорации «ТехноНиколь» выбирает ниши, в которых его бизнесу гарантировано лидерство
  • Что предпринял Генеральный Директор компании «Вита-принт», когда в ситуации кризиса его клиенты из автопрома резко сократили объем заказов
  • Что убедило коммерческого директора компании «ЭлиТекс-спецодежда» наладить производство по индивидуальным заказам 

К выбору новых путей развития бизнеса каждый собственник подходит по-своему. Одни изучают маркетинговые исследования и ориентируются на западные тенденции, другие больше доверяют своему чутью и предыдущему опыту. Пожалуй, универсального алгоритма для выбора прибыльной ниши нет. «В бизнесе важнее не карта, а компас. Главное – определиться с приоритетами, с тем, что доставляет тебе удовольствие, а что – нет» – так, например, говорит Рубен Арутюнян, основной совладелец сети салонов мужской моды Henderson. В этой статье собран опыт других руководитителей, которые не побоялись изменить курс развития компании и преуспели. 

Мы претендуем только на те ниши, в которых нам гарантировано лидерство

Владимир Марков, Генеральный Директор корпорации «ТехноНиколь», Москва 

В поиске новых путей развития бизнеса отталкиваться нужно всегда от тех возможностей и ограничений, которые есть именно у Вашей компании. Конечно, можно сформулировать общие правила для выбора перспективной ниши, однако окончательное решение нужно принимать исходя из нюансов. Например, ключевую роль может сыграть небольшой товарный запас или низкий уровень сервиса. Расскажу, как наша компания ищет перспективные направления и отбирает именно те, в которых мы с большой вероятностью сможем добиться успеха.

Как искать пути развития бизнеса

Общие правила поиска новых ниш не новы. Вот на что мы обращаем внимание.

  1. Популярность направления на Западе. В строительной отрасли Россия отстает от Европы и Америки лет на пять. Это касается не столько технологий (по ним мы уже догнали коллег), сколько спроса. Например, на Западе при изготовлении кровель массово используются полимерные мембраны, а у нас это пока редкость. В некоторых странах их доля на крышах доходит до 40–60%, а у нас не превышает 5–6%. Значит, это очень перспективная для России ниша.
  2. Изменения потребительского спроса и конкурентного окружения. Мы начинали с того, что выпускали и продавали рулонные кровельные и гидроизоляционные материалы. Со временем стало понятно, что потребитель предпочитает комплексный набор – гидроизоляцию вместе с теплоизоляцией. Мы это вовремя осознали благодаря собственному торговому подразделению: продавали теплоизоляцию других производителей, а затем стали выпускать ее сами.

Как выбрать нишу, в которой вы сможете обойти конкурентов

Наша компания существует довольно давно, и сегодня мы можем себе позволить инвестировать в развитие немалые суммы. Поэтому мы ориентированы только на лидерские позиции в каждом сегменте, в котором работаем. Если такой возможности не предвидится, сегмент не рассматриваем (например, нам не интересен выпуск пенопласта).

Но, конечно, стратегия лидерства – не единственно возможная. Если ресурсы вашей компании ограниченны, я бы советовал делать ставку на то, что вам удается лучше конкурентов.

Вот за счет чего мы обходим конкурентов еще на старте.

  1. Выбираем рынок с дорогим «входным билетом». Мы выбираем пути, недоступные для мелких производителей – либо с точки зрения инвестиций, либо с точки зрения научных ресурсов. Например, современное оборудование для производства металлочерепицы стоит 100–200 тыс. долл. США. Запустить такую линию очень просто, конкуренция в этом сегменте очень высокая, рынок размыт – значит, эта ниша нам не интересна. Противоположный пример – производство каменной ваты. Современный завод такого профиля стоит 1–1,5 млрд руб. Кроме того, коллектив должен обладать научно-технологическим потенциалом, чтобы эффективно эксплуатировать оборудование. Поэтому эта ниша – наша.
  2. Располагаем собственными научно-исследовательскими разработками. У нас пять научных центров, обслуживающих все 11 производственных направлений холдинга. Мы досконально изучаем характеристики каждого из 2300 наших продуктов, чтобы либо удешевить процесс производства, сохранив свойства продукта, либо улучшить его свойства при прежней стоимости производства. Благодаря собственным разработкам нам удается выпускать от 5 до 15 новых продуктов ежегодно. Конечно, научные разработки требуют существенных вложений, но могу сказать, что экономический эффект от них тоже впечатляющий: так, благодаря инновациям в производстве рулонных кровельных материалов только за 2010–2012 годы мы сэкономили около 700 млн руб.
  3. Закупаем самое технологичное оборудование. Одно из наших основных требований к оборудованию – минимальное количество обслуживающего персонала, то есть максимальная автоматизация процесса. Этого можно добиться, только опираясь на последние инженерные разработки в области машиностроения. Хороший пример – недавно запущенная нами линия по производству гибкой черепицы Shinglas. Производительность линии настолько высока, что мы сможем делать товар нового поколения по себестоимости привычного товара. Подобного оборудования нет ни в России, ни в Европе, ни в Азии, что позволяет нам закрепить лидерство в этом сегменте рынка.
  4. Работаем над повышением производительности труда и снижением издержек. Мы снижаем издержки не только за счет закупок уникального оборудования, но также за счет планомерного повышения производительности труда на действующих линиях – ежегодно не менее чем на 5%. Некоторые производства чрезвычайно сложные, поэтому простор для совершенствования большой. Способов много: автоматизация узлов (стыков между разными операциями), повышение квалификации персонала, совершенствование технологических цепочек и пр. Отдельно отмечу заботу о качестве продукции. Ему надо уделять самое серьезное внимание в том числе вот по какой причине: если Вы серьезно займетесь вопросами качества и издержек, то рано или поздно придете к тому же выводу, что и мы: чем выше качество продукции, тем ниже затраты на ее производство.
  5. Создаем эффект синергии. Как показывает опыт, нельзя просто взять и сложить несколько отдельных преимуществ и добиться таким образом успеха. В бизнесе нужно стремиться к синергии. Например, наша компания не была бы столь успешной, если бы помимо производства мы не развивали собственную торговую сеть. Особенно это помогало на первых этапах развития бизнеса – за 2–3 года мы проходили путь, который у конкурентов занимал 5–10 лет.

Схожий эффект ускорения продаж можно получить и за счет построения грамотного продуктового ряда. Скажем, кровлю и теплоизоляцию покупают одни и те же потребители, а значит, чтобы увеличить продажи, нам не надо тратить лишнее время на привлечение дополнительных клиентов. Мы просто пытаемся понять, что еще нужно тем, кто у нас уже есть, и стараемся делать их жизнь проще.

Направление деятельности нужно менять, когда того требует ситуация на рынке

Евгений Боткин, Генеральный Директор компании «Вита-принт», Нижний Новгород

За всю историю нашей компании нам приходилось как минимум дважды менять нишу, потому что этого требовала ситуация на рынке.

Сперва, начав в 1983 году, мы занимались производством рекламно-сувенирной продукции (наклеек, визиток, вымпелов), а также наружной рекламой. Основной технологией была трафаретная печать (другие названия этой технологии – шелкография или сеткография). Спустя примерно десять лет мы стали чувствовать, что этот рынок себя изживает, а новых, интересных направлений для дальнейшего развития не видно. К тому же работать стало скучно. Мы решили сосредоточиться на более сложных и интересных задачах, которые к тому же обещали принести больше прибыли.

По нескольким причинам выбор пал на автомобильный сектор. Во-первых, в нашем городе располагается автозавод «ГАЗ», а во-вторых, автомобильная промышленность оказалась отраслью, которая остро нуждалась в более современных технологических подходах и материалах. В течение двух лет мы предложили автозаводам новые технологические решения, которые упрощают конструкцию некоторых узлов, а также устраняют большое число потенциальных точек коррозии кузова. В основном это были детали из клейких лент, заменившие сварку, заклепки и саморезы.

Переход в узкий, но рентабельный сектор – поставки для автопрома

В процессе работы в автопроме нашлось применение и для трафаретной печати: мы стали выпускать шкалы для автомобильных приборов (спидометры, тахометры, лицевые панели для климатических систем). В это время печать стала индустриальной. Эта сфера была выбрана по следующим соображениям:

  • нам был близок технологический процесс, мы понимали, как нужно производить шкалы; пришлось докупить лишь некоторое испытательное оборудование и специфические материалы;
  • клиенты (крупные автопроизводители) довольно требовательны и ценят высокое качество продукции, обеспечить которое способны не многие компании; другими словами, конкуренция в этой нише относительно невысокая;
  • спрос на промышленную печать на рынке рос: вслед за ростом потребления автомобилей увеличивалось число заводов, которые их производят.

Наша стратегия заключается в том, чтобы производить продукт экстра-класса для узкой аудитории, ориентированной исключительно на качество. Такой подход себя оправдал: поставки на сборочные конвейеры росли, номенклатура расширялась. В 2001 году была внедрена система менеджмента качества на базе стандартов серии ISO 9001. К концу 2007 года на долю клиентов из автомобильной отрасли в обороте компании приходилось уже более 95%.

Однако впереди нас ждали известные события второй половины 2008 года. Первыми в реальном секторе экономики пострадали ниши товаров длительного пользования, в том числе автомобилей. В ноябре автозаводы практически остановились, объемы полученных нами заказов по сравнению с сентябрем снизились в пять раз.

Мы оценили сложившуюся ситуацию и пришли к выводам:

  • кризис будет затяжным, продлится по крайней мере два года, и просто переждать его не получится;  
  • дебиторская задолженность будет расти с каждым месяцем, новых поступлений от автопрома не предвидится, а значит, мы можем рассчитывать только на текущие суммы на счетах;
  • у нас нет долгов, есть приличный запас материалов на складе, собственные помещения, то есть финансовое положение (как бы странно на тот момент это ни звучало) стабильно;
  • у нас есть отлично оснащенное производство и коллектив профессионалов, способных к решению самых амбициозных задач.

Выход в сектор, менее подверженный кризису

Решение напрашивалось само собой – заняться производством нового продукта, который, несмотря на кризис, будет востребован на рынке. Нашими новыми клиентами стали производители электронного оборудования, бытовой техники, приборов различного назначения. Мы занялись печатной электроникой. Первым освоенным продуктом стали пленочные клавиатуры. Основным технологическим процессом производства осталась трафаретная печать. Рынок испытывал острый дефицит качественного товара, об этом нам говорили и клиенты, а потому в спросе мы были уверены. Единственное, чего нам не хватало для быстрого запуска этого направления, так это работников. Но кризис нам даже помог: с падением числа заказов от автопроизводителей у наших специалистов высвободилось достаточно времени, так что не понадобилось привлекать кого-то со стороны. Благодаря нашей хорошей оснащенности инвестировать дополнительных средств в новое направление пришлось не так много (порядка 4 млн руб.): подготовили помещения, докупили оборудование и материалы. Кроме того, через некоторое время мы запустили сайт и наняли менеджеров по продажам. На все ушло около полутора лет, и во второй половине 2010 года мы начали отгружать продукцию клиентам.

С тех пор мы продолжаем развивать это направление. Наша зависимость от автопрома продолжает постепенно уменьшаться. Сегодня я могу с уверенностью сказать, что мы не только зарабатываем деньги, но и получаем удовольствие от того, чем занимаемся.

Пять советов Генерального Директора, который не боится круто менять направление своего бизнеса

  1. Принимайте решения быстро, даже в условиях недостатка информации. В будущем останутся только два вида компаний – быстрые и мертвые.
  2. Не измеряйте все деньгами. В конце концов, смысл жизни не в этом.
  3. Прислушивайтесь к себе – порой ощущение, как надо поступить, оказывается вернее самых проработанных бизнес-планов. К тому же интуиция срабатывает мгновенно.
  4. Не бойтесь мечтать. Человек так устроен, что сначала мы видим картинку, а потом начинаем ее воплощать.
  5. Создавайте сложные вещи, но делайте их качественно. Постоянно развивайтесь.

Мы прислушались к клиентам – и нашли новый путь развития бизнеса

Ирина Суслова, Коммерческий директор компании «ЭлиТекс-спецодежда», Мурманск 

Пять лет назад я пришла в небольшой швейный цех по пошиву спецодежды. К тому времени у меня уже был опыт в этой сфере – несколько лет я проработала в одной из компаний, занимающих лидерские позиции на отечественном рынке спецодежды, пройдя путь от продавца-консультанта до начальника отдела сбыта. Другими словами, я отлично представляла, какими свойствами должен обладать товар, чтобы стать востребованным, и как наладить сотрудничество с розничными и оптовыми покупателями.

Наша компания заняла свободную на тот момент нишу – производство и розничные продажи спецодежды для людей любых профессий. Основными покупателями стали рабочие, медицинские сотрудники, моряки, представители охранных структур и предприятий сферы обслуживания. Кроме широкого ассортимента, мы первыми стали предлагать покупателям возможность предварительной примерки, обмена и возврата товара, а также бесплатную доставку в черте города.

Со временем у нас появились заказчики, которым нужен был не товар массового спроса, а небольшие партии спецодежды в корпоративном стиле. Это были коммерческие предприятия, работающие в сфере услуг, торговли и производства. Появление новой категории клиентов подтолкнуло нас к переориентации производства – мы нацелились на выполнение индивидуальных заказов. Для нашего региона это направление на рынке спецодежды было новым, поэтому мы не сомневались в успехе.

При этом мы столкнулись с непривычными для нас проблемами.

  1. Чаще всего одежда, выполненная по индивидуальному заказу, не может производиться в больших объемах. Большинство заказчиков – фирмы с малым штатом сотрудников. К тому же у каждой из них свои особенности и требования. Чтобы снизить себестоимость продукции, нам пришлось увеличить технические мощности швейного цеха, закупить новое, усовершенствованное оборудование.
  2. Каждый индивидуальный проект требует значительных затрат, причем не только финансовых, но и временных и организационных: образцы приходится многократно согласовывать с заказчиком, в то время как раньше мы обходились одной примеркой.
  3. Работа по индивидуальным заказам предполагает расширение ассортимента сырья. Ткани для рабочей одежды не отличаются богатой цветовой гаммой и разнообразием фактуры, поскольку их основная функция – защитная. А заказчики хотят не только практичную, но и красивую спецодежду. Мы искали оптимальные варианты, которые бы удовлетворили самого капризного потребителя.

В течение двух лет производство наладилось, мы собрали хорошую базу образцов материалов и моделей. Сегодня наша компания выпускает 2000 единиц продукции ежемесячно, что в 10 раз больше первоначальных показателей. Число клиентов продолжает расти – сейчас много компаний вводит корпоративную одежду: ее носят офисные и банковские работники, администраторы, учителя, секретари, бухгалтеры, студенты. Все товары мы реализуем как оптом, так и в розницу. В розничных магазинах представлены многопрофильные классические модели. Для оптовиков есть каталог, по которому менеджеры подбирают нужный вариант; если же представленные там модели заказчика не удовлетворяют, вместе с технологом можно разработать новую.

В ногу со временем: шесть необычных бизнес-идей

Идея №1. Основатель сети «Циферблат» Иван Митин первым в России стал торговать временем, проведенным в кафе. При входе каждый гость получает будильник. Каждая минута пребывания в заведении в первый час стоит 2 руб., а все остальное время – 1 руб. за минуту. Посетители могут приносить еду и напитки с собой или заказать их в кафе.

Идея №2. Семья Стинис создала «небесный» бизнес. Они открыли компанию Skytypers, которая специализируется на рисовании рекламных объявлений в небе при помощи самолетов. Каждая буква имеет высоту около 400 м. Стоимость такого объявления – несколько тысяч долларов США, но его видят несколько миллионов человек. Ежегодная прибыль компании составляет около 2 млн долл.

Идея №3. Братья Берт и Джон Джекобс научились продавать позитив. Началось с того, что они украсили 48 футболок надписью Life is good (англ. жизнь хороша) и стали их продавать, разъезжая по городу на своем фургоне. Через 45 минут у них не осталось ни одной майки. Братья решили, что ключ к успеху в том, чтобы нести в мир позитивное настроение. И не ошиблись. Сегодня их продукция представлена более чем в 90 фирменных магазинах 28 стран мира. Ежегодная прибыль компании составляет не менее 100 млн долл. США.

Идея №4. Доктор Джей Паркинсон из Бруклина решил использовать для общения с пациентами современные технологии. У него нет офиса, консультации он проводит по электронной почте или с помощью видеочата. Лишь в случае крайней необходимости доктор приезжает к пациенту домой или на работу. Стоят его услуги 500 долл. США в год. В эту сумму входит консультирование через Интернет и два посещения больного.

Идея №5. Компания A Woman’s Touch (англ. женское прикосновение) выполняет малярные, штукатурные, кровельные, плотницкие, слесарные, электромонтажные и другие работы. На заказы выезжают высококвалифицированные и обходительные мастерицы. Идея принадлежит Керри Киллинг, бывшей сотруднице инвестиционного банка. Она решила, что выделиться в исконно мужских сферах деятельности можно, создав женский коллектив.

Идея №6. Руководители фирмы, занимавшейся транспортным консалтингом, подсмотрели перспективную идею в лондонском универмаге. Их новая компания EVO Impressions продает сертификаты на прыжки с парашютом, уроки дайвинга, романтичный уик-энд и прочие приключения. Сертификаты упакованы в красивые коробочки и продаются в фирменных магазинах. В продвижение было вложено 10 млн руб., инвестиции окупились за полгода. Сегодня работает более 150 точек продаж.

Пути развития бизнеса: правила выбора перспективных направлений

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль