Как не допустить трудовых споров

4720
Как не допустить трудовых споров

Фото: Brian A Jackson/Shutterstock

Валентина Митрофанова Генеральный Директор Института профессионального кадровика, Москва; кандидат экономических наук


 На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как исключить возникновение коллективного трудового спора на пустом месте
  • Как снизить зарплаты, избежав жалоб сотрудников в различные инстанции
  • Как увольнять неэффективных руководителей, не нарушая закона и норм деловой этики

Число обращений в государственные инспекции труда, а также судебных разбирательств по трудовым спорам в последние годы сильно возросло. Работники стали намного грамотнее в правовом отношении, да и телевидение нередко демонстрирует постановочные судебные процессы, в ходе которых разрешаются конфликты между сотрудниками и их компаниями.

Приведу два примера из практики. В первом из них фирма моего клиента повела себя неверно, хотя конфликт можно было если не предотвратить, то уладить в досудебном порядке. Во втором же случае разумные действия Генерального Директора позволили не только избежать трудового спора, но и повысить лояльность персонала.

Пример 1. Трудовой спор на пустом месте

Рабочий цеха пришел в отдел кадров с расчетным листом и попросил объяснить ему, каким образом производится оплата ночных часов. Он не был настроен на конфликт – просто хотел понять принцип начислений. Однако кадровики, не вникая в ситуацию, посоветовали сотруднику обратиться в отдел расчета заработной платы. А оттуда человека отправили обратно, сославшись на то, что в бухгалтерию информация о работе в ночное время поступает именно из службы персонала. Тогда кадровики послали сотрудника к руководителю подразделения, который предоставляет им сведения о фактически отработанных ночных часах. Из-за этих бестолковых хождений человек, естественно, сердился и своим недовольством делился с коллегами по цеху. И вот через неделю в отдел кадров пришла с претензией вся бригада. Но даже в тот момент руководство компании не позаботилось о том, чтобы устранить разногласие. И недоразумение вылилось в трудовой спор, в котором против работодателя выступил коллектив рабочих в количестве 450 человек. Примечательно, что как раз оплата ночных часов производилась компанией без каких-либо нарушений – от кадровиков всего-то и требовалось объяснить сотруднику, откуда взялись цифры в расчетном листе. Зато в ходе разбирательств всплыли другие нарушения при оплате труда. Они стали поводом для судебного процесса, затеянного работниками с целью получить все недоплаченные им деньги. Сумма, которую компании пришлось отдать сотрудникам, оказалась немаленькой.

Пример 2. Снижение зарплаты без скандалов

В 2009 году, в разгар кризиса, перед одним из моих клиентов акционеры поставили труднейшую задачу – уменьшить фонд оплаты труда. Сделать это можно несколькими путями, самые очевидные из которых – либо сократить персонал, либо снизить зарплаты, зато сохранить весь штат. Почему-то многие работодатели в нашей стране идут по первому пути, хотя сокращение работников требует значительных затрат, а по окончании кризиса – набора новых сотрудников, который оборачивается новыми расходами (например, обучение новых специалистов требует известных издержек, которые, однако, мало кто рассчитывает). Кроме того, при сокращениях весьма вероятны трудовые споры. Поэтому второй путь во всех отношениях лучше. Именно его и выбрал наш клиент.

Он собрал всех работников компании и прямо описал им сложившуюся ситуацию. Сотрудникам было предложено выбрать из двух вариантов: или снижение каждому из них зарплаты на 50%, или сокращение штата на 50%. Если бы такой вопрос задавали людям один на один, возможно, ответы были бы разными, но при всех сказать «Проводите сокращение – выкиньте 50% наших коллег на улицу» никто не смог. Так руководителю удалось с согласия работников снизить всем должностные оклады на 50%, избежав жалоб в инспекцию, а уж тем более – обращений в суд. Замечу, кстати, что через полгода предприятие преодолело последствия кризиса и размеры зарплат вернулись на прежний уровень. И работали там те же люди, что и раньше, – сотрудники не только квалифицированные, но и, как убедился директор, лояльные к компании.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Корнев Независимый директор компании «Агентство экспресс-доставки грузобагажа», председатель совета директоров издательства «Химиздат», член советов директоров компании «Хлебозавод №9» и Академии коммунального хозяйства им. К.Д. Памфилова, Москва

За годы работы управленцем мне неоднократно приходилось проводить массовые сокращения штатов – как по решению вышестоящей организации, так и по собственной инициативе для оптимизации структуры компании. Такие процедуры всегда чреваты обращениями уволенных работников в трудовую инспекцию. Расскажу, каких принципов я придерживался, реализуя эту непопулярную меру.

Укрупнение структурных подразделений управления федеральной почтовой связи Курганской области. Из 24 почтамтов планировалось оставить восемь. Коллектив, состоящий из более чем 4000 человек, предстояло сократить на 10%. На реформы нам отводилось около семи с половиной месяцев.

Были созданы штаб и несколько рабочих групп, которые возглавили мои заместители. Почтамты мы разделили между собой так, чтобы на каждого пришлось по четыре; себе я взял самые проблемные. Мы разъясняли сотрудникам причины сокращения, принципы отбора увольняемых сотрудников, финансовые условия уменьшения штатной численности и сроки – все строго в рамках действующего трудового законодательства (см. таблицу). Руководители и члены рабочих групп провели больше 200 встреч, в том числе с трудовыми коллективами, и свыше 100 собеседований. Также прошло четыре пресс-конференции, восемь выступлений по телевидению и радио, было опубликовано больше 40 материалов в местных и региональных СМИ. Кроме того, лично я дважды докладывал о ходе массовых сокращений на заседаниях областной думы и трижды – на заседаниях правительства области.

Эмоционально самым трудным в этой работе было общение с людьми, которых пришлось увольнять или понижать в должности. Несмотря на большое число таких сотрудников, избежать претензий с их стороны нам помогло четкое соблюдение Трудового кодекса. Всем увольняемым разослали уведомления, все они получили компенсации. Работникам было невозможно оспорить процедуру, поскольку все делалось строго в рамках закона. И в Министерство связи на нас поступила лишь одна жалоба – все остальные разногласия удалось разрешить на местах. Кстати, за семь с половиной месяцев, пока шли сокращения, мы не только выполнили все плановые показатели, но и улучшили их больше чем на 30%.

Как не допустить трудовых споров

Смена команды в управлении федеральной почтовой связи Московской области. Изменения состава управленческой команды происходили не сразу и вдруг, но после анализа результатов, достигнутых руководителями. Процесс шел в несколько этапов.

  1. Был разработан порядок оценки результатов труда руководителей, и управленцев с ним ознакомили.
  2. При первых признаках неудовлетворительной работы я приглашал сотрудника и беседовал с ним с глазу на глаз. Объяснял, в чем состоят его упущения, каковы способы их исправить, и устанавливал испытательный срок.
  3. Если в течение этого срока существенных изменений не происходило, разговор с сотрудником я продолжал уже на общем совещании в присутствии сослуживцев. Если этого не делать, Вы невольно дадите в руки нерадивому подчиненному козырь – тот сможет уверять коллег в том, что понижение в должности или увольнение обрушилось на него как снег на голову.
  4. Процедура увольнения. Хотя она проходила в соответствии с Трудовым кодексом, в нескольких случаях судебных разбирательств нам избежать не удалось. Однако отсутствие нарушений позволило нам выиграть все процессы.

Большинство увольнений было проведено по соглашению сторон и с выплатой максимальной разрешенной законом компенсации. А понижения в должности практически не вели к уменьшению дохода. Этого удалось достичь за счет повышения заработной платы всему коллективу (что, в свою очередь, стало возможно именно благодаря оптимизации аппарата управления).

Правила, соблюдение которых позволит избежать трудовых споров

Напоследок приведу правила, которые обезопасят работодателя от претензий сотрудников. К сожалению, многие компании эти правила игнорируют. Потому и число трудовых споров в последнее время неуклонно растет.

Итак, вот что я бы порекомендовала всем руководителям предприятий.

  • Соблюдайте требования трудового законодательства, не ущемляя прав работников и предоставляя все установленные законом гарантии.
  • Если Вы хотите, чтобы сотрудник покинул компанию, не спешите увольнять его по собственной инициативе и не вынуждайте написать заявление по собственному желанию. Всегда можно предложить вариант «по соглашению сторон» с выплатой работнику одного или двух окладов.
  • Предоставляйте сотрудникам, если у Вас есть такая возможность, больше гарантий и льгот, чем требует закон (и чем больше, тем лучше).
  • Постоянно ведите диалог с работниками, выясняйте все их претензии.
  • По возможности создайте в компании постоянно действующий орган для разрешения трудовых споров, чтобы работники обращались туда со своими вопросами.
  • Выявляйте конфликты в зародыше и разрешайте их в частном порядке, не доводя дела до массового недовольства. Коллективные споры для работодателя хуже всего.

Говорит Генеральный Директор

Юрий Акимов Генеральный Директор компании «Грант», собственник компании «Грант Сервис», Байконур

Избежать трудовых споров можно в том случае, если решения об увольнении или понижении в должности проведены со строгим соблюдением законодательных норм. Тогда сотруднику нечего будет оспаривать, потому что работодатель прав. Приведу примеры из практики нашей компании.

Правильно оформляйте наложение дисциплинарных взысканий. Расскажу, как я, поддавшись эмоциям, принял неверное управленческое решение, последствия которого пришлось потом устранять. Я сделал выговор сотруднику, не имея на руках никаких документов, подтверждающих нарушение.

У нашей компании есть розничный магазин. Он находится далеко от центрального офиса, и не всегда бывает возможность вовремя получить оттуда отчет. Пользуясь отсутствием контроля, менеджер, ответственный за магазин, значительно ухудшил результаты (по сравнению с теми, которые показывал первое время работы). Он нарушал схему взаимодействия с поставщиками, срывал сроки, игнорировал мои напоминания. Поначалу мы не собирались его увольнять, а поставили перед ним конкретные задачи для улучшения работы, дав на их выполнение три месяца. Однако ситуация изменилась только на бумаге. Анализ предоставленных отчетов показал, что они не соответствуют действительности. Тогда я сделал менеджеру выговор за невыполнение обязанностей, закрепленных должностной инструкцией. Я руководствовался только эмоциями и надеялся, что работник сделает для себя нужные выводы. Для выговора у меня не было юридических оснований: задачи этому менеджеру ставились в устной форме, поэтому доказать его вину было невозможно. Сотрудник опротестовал выговор в прокуратуре, и там приняли решение о его отмене.

После этого менеджер почувствовал себя победителем и даже рассказывал коллегам, как он хорошо работает, а руководство его почему-то невзлюбило. Мы предложили ему расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон (п. 1 ст. 77 ТК РФ), но он отказался, поскольку отнюдь не собирался покидать компанию. В таких обстоятельствах было принято решение сократить должность менеджера розничной торговли – тем более что реальная ответственность за управление магазином уже давно лежала только на мне. Зная склонность сотрудника к сутяжничеству, мы провели сокращение по всем правилам. Послали ему письменное уведомление за два месяца, предложили вакантные должности, от которых он добровольно отказался, расценив их как понижение, выплатили компенсацию – и трудовой договор был расторгнут.

При необходимости подтверждайте свою правоту в государственных органах. Когда был принят новый способ расчета среднего заработка, одна наша молодая сотрудница ушла в дородовой отпуск. Выплаты, полученные по больничному листу, ее не удовлетворили – она решила, что компания несправедливо ущемила ее в правах. Бухгалтер не только подробно объяснила ей схему выплат, но и по моему поручению получила в Фонде социального страхования подтверждение, что наш расчет выполнен верно. Этот довод снял все претензии к компании.

Говорит Генеральный Директор

Александр Афанасьев Генеральный Директор компании «Центроавто», Москва

Избежать трудовых споров нам помогают простые профилактические меры.

HR-служба отсеивает конфликтных сотрудников с самого начала. Еще на этапе собеседований все перспективные соискатели проходят тест. В нем нет ни слова о конфликтах, однако совокупность ответов позволяет сделать вывод, разделяет претендент наши ценности или же нет. После трудоустройства все новички проходят обучение, в ходе которого не только отрабатывают профессиональные навыки, но и получают информацию о целях и задачах компании. Таким образом, уже с самого начала у нас остаются только те люди, с которыми можно иметь дело. Кроме того, кадровики следят, чтобы документооборот велся в строгом соответствии с законодательством. Мы всегда стараемся оценить наши бумаги с точки зрения недовольного сотрудника – это помогает сделать все верно, чтобы закон всегда был на нашей стороне.

В компании регулярно проводится аттестация: ее результаты могут помочь в случае претензий. Все сотрудники нашей компании периодически проходят аттестацию. Поэтому, если кто-то и попытается заявить, что его ущемляют, мы в любой момент можем предъявить результаты этого работника и ему самому, и любой проверке. Кстати, у нас таких ситуаций даже не возникало. Если продавец не выполняет план продаж, то о каком трудовом споре при его увольнении может идти речь? Обязанность выполнять план зафиксирована в его должностной инструкции и трудовом договоре, есть перечень ключевых показателей эффективности для этой должности. Если менеджер по закупкам берет откаты и этот факт доказан, то опять же – какой трудовой спор может возникнуть при его увольнении? Такой сотрудник скорее предпочтет мирно расстаться с нами, потому что в противном случае мы вправе обратиться в полицию, и на него заведут уголовное дело по факту мошенничества. Отследить такие нарушения помогает наша служба безопасности.

Справка


Валентина Митрофанова окончила Восточно-Сибирский государственный технологический университет (Улан-Удэ), РЭА им. Г.В. Плеханова и Российскую академию правосудия. Стаж работы в сфере кадрового делопроизводства – с 2001 года. Неоднократно участвовала в проверках, проводимых инспекцией по труду, ФСС, ПФР, налоговой инспекцией и другими контролирующими структурами. Имеет опыт судебного урегулирования трудовых споров; в разных процессах представляла интересы как работодателей, так и работников. Преподает в Российской академии правосудия на кафедре трудового права и права социального обеспечения. Автор книги «Оформляем кадровые документы: настольная книга практика» (М.: Альфа-пресс, 2011).

Институт профессионального кадровика

Сфера деятельности: обучение специалистов по кадрам, кадровый аутсорсинг, аудит кадровых документов

Форма организации: негосударственное образовательное частное учреждение

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 14

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

«Агентство экспресс-доставки грузобагажа»

Сфера деятельности: организация грузоперевозок

Форма организации: ОАО

Территория: головной офис – в Москве; представительства – в 23 городах России

Численность персонала: 220

Годовой оборот: 250 млн руб. (в 2010 году)

Стаж независимого директора в должности: с 2009 года

«Грант»

Сфера деятельности: продажа офисной оргтехники, лицензионного программного обеспечения, средств связи, цифровой аудио- и фототехники

Форма организации: ООО

Месторасположение: Байконур (Казахстан)

Численность персонала: 10

Годовой оборот: 13 млн руб. (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2003 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец (доля – 70%)

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года

«Грант Сервис»

Сфера деятельности: обслуживание и ремонт офисной оргтехники, сопровождение лицензионного программного обеспечения, продажа и сопровождение системы «КонсультантПлюс»

Форма организации: ООО

Месторасположение: Байконур (Казахстан)

Численность персонала: 3



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях