Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж

9665
Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж

Фото: Joseph Mollohan/Flickr

Наталия Зайцева, Профессор Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие основные ошибки допускают руководители, контролируя деятельность отделов
  • Какие показатели позволяют определить, насколько хорошо работает отдел в целом и каждый из его сотрудников
  • C какой периодичностью нужно проверять качество работы отделов

Также Вы прочитаете

  • Какие математические методы применяет компания «Авторемонтные системы», регулируя работу склада

Попытки поспешно изменить задачи отделов без должного анализа их работы порождают массу новых проблем. Вот пример одной торговой организации. Ее директор упразднил отдел закупок, решив, что эффективность этого подразделения невысока. Функции закупщиков были переданы отделу продаж. На вопрос, почему директор решил, что снабженцы работают неэффективно, тот ответил: товар приходит не вовремя и не в том количестве, к тому же и цены, которые за него приходится платить, не всегда приемлемы. По мнению главы предприятия, продавцы, в отличие от закупщиков, лучше понимают, что приобретают. Первое время после реорганизации все вроде бы шло нормально, однако затем объем продаж компании снизился. Вывод из этого очевиден: прежде чем принимать радикальные решения, нужно точно выяснить, насколько эффективно работает тот или иной отдел.

В этой статье я расскажу, как объективно оценивать работу отделов логистики, маркетинга и продаж, не повторяя распространенных ошибок (см. Ошибки, которые допускают Генеральные Директора при проверке качества работы отделов). Самая общая рекомендация – установить правила игры, ознакомить с ними тех, кто вовлечен в работу, и добиться выполнения правил всеми сотрудниками.

Ошибки, которые допускают Генеральные Директора при проверке качества работы отделов

  1. Проверки проводятся бессистемно, иной раз даже спонтанно.
  2. Не определена методика проверки, не установлены ее параметры.
  3. Сотрудники не имеют полной информации о методах и критериях проверки, а также о ее последствиях.
  4. Результаты проверки не находят непосредственного отражения в системе стимулирования персонала.

По материалам автора статьи

Этап 1. Выделение критериев оценки

В зависимости от принятой в организации системы планирования и этапа жизненного цикла предприятия критерии эффективности отделов можно установить, используя один из двух подходов – функциональный или целевой. Если Вы внедряете у себя в компании систему оперативного управления и разрабатываете должностные инструкции, применяйте функциональный подход. Если же Вы задумались над изменением стратегии предприятия или внедрением системы стратегического управления, Вам больше подойдет целевой подход, при котором эффективность работы конкретного отдела определяется соответственно общим результатам компании.

Функциональный (процессный) подход

Показатели эффективности определяются в зависимости от того, какие функции закреплены за отделом и конкретными сотрудниками, какая именно деятельность им поручена. Этот подход удобно использовать в случае, когда результат работы поддается измерению. За основу берутся должностные инструкции. Замечу, что при их составлении лучше избегать общих слов – таких как «координирует», «контролирует», «обеспечивает функционирование». Вместо этого нужно конкретно формулировать, каков ожидаемый результат труда, например «составляет логистический план», «разрабатывает бюджет на логистику» (см. табл. 1).

Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж

Целевой подход

Если измерить вклад конкретного отдела в обеспечение общего результата непросто, эффективность работы можно определять исходя из итогов работы всей компании. Расскажу о торговой фирме, владевшей сетью палаток в нескольких районах Москвы. Там доход всех сотрудников зависел от одного показателя – объема продаж. План устанавливался индивидуально для каждого продавца в зависимости от месторасположения торговой точки (близость к метро, проходимость и т. п.). По результатам работы продавцов рассчитывалась зарплата всех сотрудников офиса вплоть до уборщиц. Во многом благодаря использованию такой методики оценки и ее четкой связи с системой оплаты компания до кризиса демонстрировала очень высокие темпы роста. Пример использования целевого подхода приведен в таблице 2.

Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж 

Возможно и одновременное использование функционального и целевого подходов (см. табл. 3).

 

Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж

Рассказывает практик

Григорий Коломейцев Администратор системы управления складом группы компаний «Оптитрейд», Москва

Оценивать деятельность логистического отдела только на основании суммы количественных показателей не совсем правильно. Дело в том, что некоторые факторы, прямо влияющие на качество работы логистов, проблематично перевести в баллы.

Во-первых, это сложные бизнес-схемы. Оптимальная с точки зрения логистики схема товародвижения далеко не всегда оказывается самой экономной. Например, нередки ситуации, когда скорость доставки важнее ее дешевизны. Кроме того, достаточно распространены сложные схемы товародвижения и документооборота. Такие схемы могут существенно различаться в деталях. И проработка этих нюансов чаще всего возлагается на логистов. Поэтому качество работы логистического отдела нельзя оценивать только исходя из затрат на логистику. Понятие «оптимум» вообще трудно выразить в количественных показателях. Критерий эффективности логистов может быть таким: даже если затраты на логистику выросли, но при этом прибыль компании увеличилась еще больше – это положительный результат. Грамотному специалисту в этой сфере нужно быть в курсе всех современных технологий товародвижения и всех возможностей логистического рынка; ему надо уметь разрабатывать и обосновывать схему товародвижения, а затем реализовать ее с надлежащим качеством. Настоящий логист должен быть едва ли не самым эрудированным и самым активным членом коллектива компании. Трудно адекватно оценить кругозор и настойчивость, умение убеждать, а также быстро и правильно реагировать на изменение ситуации.


Во-вторых – modus operandi1 руководителя отдела логистики. Нередки случаи, когда руководство компании считает логистику слишком ответственным участком работы (либо, наоборот, совсем малозначимым) и поручает руководство этим направлением «своему» человеку. К сожалению, такие люди нередко стремятся угодить начальству, а об эффективности работы не заботятся. Либо же позволяют себе непродуманные действия. Приведу пример из собственного опыта. Я работал в компании «Керхер», которая отдала обслуживание транспорта и склада на аутсорсинг одной известной международной фирме. Правда, подрядчик специализировался в первую очередь на перевозках, а складские услуги были для него дополнительным направлением деятельности. В «Керхере» работал штатный куратор склада, который контролировал запасы, вел документооборот, помогал кладовщикам осваивать работу с товаром. Однако руководство «Керхера» меньше чем через полгода работы поручило руководство логистикой «своему» человеку, а тот доверил контроль деятельности удаленного сотрудника – куратора склада – менеджеру по работе с клиентами компании-аутсорсера. С тех пор руководство «Керхера» получало отчеты только от аутсорсеров. А куратору склада подрядчики оставили одно право – молча соглашаться с любыми их действиями. При таком раскладе о контроле работы склада можно было забыть. Начальнику отдела логистики «Керхера» оставалось только писать аутсорсерам гневные письма: «Как же так – вы профессионалы, а допустили такую ошибку!». Дошло до того, что на склад звонили Генеральные Директора компаний – клиентов «Керхера» и уговаривали отгрузить уже оплаченный товар хотя бы с допустимой задержкой. Для урегулирования ситуации из Германии раз пять приезжал директор по логистике всего концерна «Керхер». А у руководителя логистического отдела в Москве не возникало даже легкого испуга. При всем при этом сотрудники отдела логистики пытались контролировать затраты на транспорт и склад и укладываться в плановые показатели.

1Образ действий (лат.).

Как выбрать критерии оценки: общие правила

Какой бы подход Вы ни использовали для оценки деятельности подразделений и отдельных сотрудников, в любом случае нужно придерживаться таких правил:

  1. Оптимальное число показателей – пять-десять. Предельное – 25. В России, как правило, эффективность работы отдела – а следовательно, и его руководителя – оценивают максимум по семи параметрам; для рядовых сотрудников устанавливают от трех до пяти контрольных показателей. Но бывают и исключения (как в уже упоминавшейся компании, где для всех сотрудников выбран всего один показатель – выполнение плана продаж).
  2. Показатели нужно рассчитывать по данным отчетности предприятия; всякую субъективность при этом следует исключить. Избегайте волюнтаристских решений вроде «запланируем продажи, равные нынешним плюс 5–10%». Рассчитывайте значения, принимая во внимание реальные факторы: производственную мощность, загрузку автотранспорта, характеристики оборудования, вместимость зала в ресторане или число номеров в гостинице.
  3. Плановые задания должны быть реально выполнимы (с вероятностью не меньше 70–80%). Не нужно рассчитывать на 100-процентную загрузку оборудования: это неосуществимо. С другой стороны, не стоит и занижать нормы – скажем, устанавливать плановую загрузку автотранспорта на уровне 40%, если в среднем по рынку этот показатель равен 60%. Плановые параметры нужно рассчитывать исходя из объективных данных, причем ориентироваться надо не только на показатели своей компании, но и на среднерыночные значения.
  4. Показатели следует устанавливать с учетом того, какова зона ответственности отдела или конкретного сотрудника.
  5. Значения параметров надо определять, принимая во внимание специфику условий, в которых работает предприятие. Например, для филиалов в разных регионах следует устанавливать разный план.
  6. Набор показателей и их конкретные значения требуется пересматривать примерно раз в год.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комиссаров Генеральный Директор компании «Авторемонтные системы», член совета директоров Тверского лакокрасочного завода, руководитель бизнес-инкубатора InCube Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Москва

В нашей компании качество работы логистического отдела оценивается исходя из двух основных показателей – процента выполнения заказов (для расчета этого параметра мы фиксируем все заказываемые позиции, даже если их нет на складе) и оборачиваемости складских запасов. Такой подход позволяет нам поддерживать высокий уровень лояльности клиентов при сравнительно небольшом оборотном капитале. Достичь такого баланса – самое сложное в работе отдела логистики. Ведь, с одной стороны, наличие любых товаров на складе повышает лояльность клиентов, а с другой – держать под рукой полный ассортимент продукции слишком затратно.

Чтобы рассчитать оптимальный процент остатка, мы используем ABC-анализ в сочетании с XYZ-анализом. Но не меньшее значение, чем всевозможные математические методы, имеет простой бытовой здравый смысл.

В нашей компании определен перечень товарных позиций, которые должны быть на складе постоянно, хотя некоторые из них, как показывают математические вычисления, стоило бы из этого списка исключить. Всего в перечне около 100 позиций. В основном это детали для подбора краски. Отсутствие хотя бы одной из них может привести к простоям в работе наших клиентов и, как следствие, утрате лояльности.

Товары, которые не столь важны для клиентов и у которых низкая оборачиваемость, исключены из списка обязательных для хранения на складе и предлагаются только на заказ.

Для остальных наименований (их несколько тысяч) мы ввели коэффициент сервиса, который показывает отношение заказанных позиций к отгруженным (имеющимся на складе). В зависимости от группы товаров значение этого коэффициента колеблется от 90 до 99%. Такая организация работы позволила нам сократить складские запасы и уменьшить количество неликвидов.

Этап 2. Выбор методики оценки

Прежде всего нужно уяснить для себя цель проверки: именно она определяет выбор методики. Если же цели нет, получается проверка ради проверки. Вот четыре основные цели:

  1. Оценить, как отдел выполняет свои функции. Для этого можно использовать как функциональный, так и целевой подход, а также оба эти подхода в комплексе.
  2. Оценить, насколько каждый сотрудник отдела соответствует требованиям должностной инструкции (рассматриваются уровень квалификации, ключевые обязанности, профессиональные и личностные характеристики). Замечу, что правильно организованная оценка позволяет одновременно повысить эффективность работы. Так, в одной международной аудиторской компании новый сотрудник в течение испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить своему непосредственному начальнику и отчитываться, что сделано за это время. Квалифицированные специалисты сначала воспринимают такое требование как чрезмерное, однако к концу первого месяца, как правило, сами признают, что трудятся результативнее, чем на предыдущем месте работы, – ведь за каждые 20 минут надо отчитаться!
  3. Оценить соблюдение корпоративных стандартов, регламентов работы, правил внутреннего трудового распорядка, требований дресс-кода и т. д.
  4. Оценить удовлетворенность клиентов продукцией (услугами), культурой и организацией сервиса (скорость обслуживания, удобство расположения офиса и пр., вплоть до температуры воздуха в помещении). Оценивая вклад конкретного отдела в обеспечение лояльности заказчиков, важно собрать отзывы не только внешних, но и так называемых внутренних клиентов – других подразделений компании, которым по рабочим вопросам приходится взаимодействовать с проверяемым отделом.
 

В зависимости от выбранной цели определяется оптимальная методика оценки (см. табл. 4).


Как проверить качество работы отделов логистики, маркетинга и продаж

2Подробнее о методе «тайный покупатель» Вы можете прочитать в статье «Как улучшить обслуживание клиентов с помощью «тайных покупателей» (ГД. 2006. №5. С. 52–57). – Примеч. редакции.


Важно, чтобы выбранная методика исключала субъективный фактор («нравится – не нравится»). Все показатели должны быть выражены в цифрах; даже отзывы экспертов нужно представить в виде единой балльной шкалы. Еще один существенный критерий при выборе метода оценки – учет внешней ситуации (иными словами, обязательно обратите внимание на конкурентов, поставщиков, клиентов, изучите возможные изменения конъюнктуры, поправки в законодательство и пр.).

Этап 3. Определение периодичности проверки и ее участников

Эффективная система оценки не может быть слишком дорогой. Затраты на построение системы оценки должны сопоставляться с ожидаемым от нее эффектом. Экономичнее и эффективнее всего простые и понятные системы оценки, основная задача которых – выяснить, соответствуют ли цели отдела целям организации и есть ли у сотрудников материальная заинтересованность в достижении целей, стоящих перед компанией.

Проводить проверки на крупных предприятиях могут начальники департаментов, на средних предприятиях этим обычно занимаются заместители директора, а на малых – бухгалтер или сам директор.

Разовые проверки стоит устраивать, если, например, завален план или от клиентов поступили жалобы на сотрудников того или иного отдела. Основная цель таких мероприятий – выявить причины некачественной работы и при необходимости скорректировать план или изменить условия работы подразделения.

Цель плановых проверок – не столько разрешать проблемы, сколько предупреждать их. Такие проверки желательно проводить не реже раза в год. При этом сотрудники отдела должны знать, когда назначено мероприятие и что конкретно будет оцениваться (пусть они успеют подготовиться!). По результатам проверки имеет смысл принимать организационные меры (например, реструктурировать отдел) и проводить кадровые перемещения (изменять численность сотрудников подразделения, повышать или понижать работников).

Этап 4. Изменение системы стимулирования

Каждый сотрудник должен иметь представление о том, за какие результаты он будет вознагражден или наказан и в чем конкретно заключается поощрение или взыскание. Если при этом оценка деятельности подразделений увязана с достижением корпоративных целей, об эффективной работе сотрудника можно говорить лишь в случае, если предприятие в целом успешно решает поставленные задачи.

Основные недостатки многих систем стимулирования – это, во-первых, зависимость дохода сотрудника от параметров, находящихся вне его сферы ответственности, и, во-вторых, завышение плановых показателей. Например, в торговых компаниях нередки ситуации, когда установленный план не может выполнить ни один менеджер. Такое стимулирование только лишает настроя на продуктивную работу.

Исследования показывают, что для сотрудников отделов продаж, маркетинга и логистики оптимальна такая система оплаты труда, при которой 75–80% вознаграждения составляет оклад и лишь 20–25% приходится на переменную часть, которая полностью зависит от результатов отдела и личных достижений. Однако немало предприятий, где это соотношение составляет 50 : 50. Также есть ряд успешных компаний, в которых зарплата сотрудников отдела сбыта полностью зависит от выполнения плана продаж. Например, в одной фирме (специализация – продажа сувениров), имеющей несколько небольших точек в торговых комплексах, продавцы получают только процент от продаж. При переходе на такую систему оплаты несколько сотрудников уволились, а у оставшихся доход вырос на 30–50%. При этом оборот предприятия в целом увеличился более чем вдвое. Если раньше офисные сотрудники обзванивали торговые точки, выясняя, какой товар завозить, то теперь продавцы начали сами заказывать ходовой товар, причем еще за два-три месяца до пиков продаж (которые случаются под Новый год и перед 8 Марта).

Конечно, чем больше результаты работы отдела влияют на доход сотрудников, тем лучше. Но это в идеале – на практике же такая схема не всегда реализуема. Например, если Вы сделаете оплату труда менеджеров по продажам полностью зависимой от объема сбыта, может случиться, что из-за плохой работы отдела закупок на складе не окажется товара, на который благодаря усилиям менеджера поступил заказ, и в результате добросовестный сотрудник не получит свой процент.

Справка


Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 1995 года работала в инвестиционных компаниях «Новотек» и «Горизонт» (ныне – дочерняя фирма корпорации «Газпром»). С 2000-го – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли. Занималась организационным проектированием, оптимизацией бизнес-процессов, управлением изменениями. Автор книг «Антикризисное управление предприятием: теория и практика» (М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2004) и «Менеджмент в сервисе и туризме» (М.: Форум, 2009). Заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства.

Институт туризма и гостеприимства

Форма организации: государственное образовательное учреждение, филиал Российского государственного университета туризма и сервиса

Месторасположение: Москва

Специальности, по которым ведется подготовка: «социально-культурный сервис и туризм», «туризм», «менеджмент организации», «экономика и управление на предприятии», «лингвистика»

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов


«Оптитрейд»

Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

«Авторемонтные системы»

Сфера деятельности: поставка материалов и оборудования для кузовного ремонта и окраски автомобилей, услуги кузовного ремонта и окраски

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве; филиалы – в крупных городах России

Численность персонала: 200

Годовой оборот: 1 млрд руб. (за 2010 год)

Стаж Генерального Директора в должности: с 1993 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль