Как выбрать топ-менеджера, который справится с поставленными задачами

4316
Как выбрать топ-менеджера, который справится с поставленными задачами

Фото: Victor1558/Flickr

Александр Камалетдинов, Генеральный Директор компании «Группа «Малев», Москва

Светлана Комарова, Заместитель Генерального Директора компании «Группа «Малев», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Что можно и что нельзя поручать кадровику при подборе топ-менеджеров
  • Как отличить достойного кандидата от «профессионального соискателя»

Также Вы прочитаете

  • Как проходит собеседование с кандидатами на должности топ-менеджеров в компании «Интер РАО ЕЭС»

При поиске управленца есть опасность на любом этапе допустить серьезные ошибки. Фокусировка на вопросе «Как подбор топ-менеджеров соотносится с интересами бизнеса в целом?» позволит Вам избежать многих проблем.

Подбор руководителей высшего звена включает два основных этапа.

Этап 1. Подготовка технического задания

Обычно именно на этом этапе закладываются предпосылки как для будущих проблем с топ-менеджерами, так и, напротив, для высокоэффективной их работы. Вот четыре основных условия, которые нужно учитывать при составлении техзадания.

1. Критерии отбора должен определять руководитель, а не менеджер по персоналу (рекрутер). Простой исполнитель, не имея четких критериев, вряд ли сможет найти нужного Вам управленца. Поручить отбор кандидатов можно лишь человеку, который имеет достаточный опыт личного общения с руководителями, понимает их психологию. К сожалению, большинство рядовых кадровиков таким опытом общения не обладают, поэтому нередко отсеивают кандидатов с «непроходными» резюме, хотя Вас такие соискатели, наоборот, могли бы заинтересовать.

Поручая рекрутеру первичный отбор кандидатов по резюме, сформулируйте два-три принципиальных для Вас критерия, на которые они должны ориентироваться. Один собственник бизнеса так описал мне отбор кандидатов на должность Генерального Директора своего предприятия: «Отсев на стадии резюме по двум критериям – возраст и опыт управления минимум семь лет. Все резюме, отвечающие этим двум требованиям, – ко мне на стол. Тех, кого отберу по резюме, – ко мне на личную встречу: руководитель поймет руководителя с полуслова». Как говорится – ни прибавить, ни убавить.

Еще один совет: попросите рекрутера не отвлекаться на разбор входящих резюме (как правило, 60–90% откликов на вакансию не соответствуют требованиям работодателя) – вместо этого пусть он активнее ищет кандидатов на сайтах вакансий, на форумах, по рекомендациям.

2. В техзадании должны быть четко определены проблемы, которые предстоит решать топ-менеджеру, и сроки его поиска. В описание задач нужно включить измеримые параметры:

  • перечень целевых показателей для нового сотрудника;
  • список ресурсов компании (как имеющихся, так и еще нет), которые потребуются для достижения этих показателей;
  • характеристику возможных препятствий к достижению целевых показателей.

Самое красивое техзадание, которое у нас было: «Мне нужен человек с профильным образованием, опытом работы на нашем рынке и свободным английским для того, чтобы в течение полугода растормошить и заставить работать это спящее болото». В этой краткой и образной формулировке, как ни странно, есть все: четкие критерии отбора (образование, знание рынка, знание языка); характеристика препятствий, которые новый топ-менеджер должен будет преодолеть (спящее болото – вялый, ленивый, безынициативный коллектив); задача сотрудника (растормошить и заставить работать); срок, за который она должна быть решена (полгода). Для поиска кандидата этого было более чем достаточно. Топ-менеджера наняли по гражданско-правовому договору на полгода для выполнения конкретных задач. А через полгода, оценив достигнутые результаты, его взяли в штат компании на постоянную работу, наделив расширенными полномочиями.

3. Обязательно нужно составить портрет идеального кандидата. Подробно опишите тип руководителя, который, на Ваш взгляд, способен решить поставленные задачи. В примере из предыдущего параграфа тип личности руководителя обозначен четко: харизматичный лидер. (См. также: Принципы поведения хорошего топ-менеджера.)


Главная ошибка многих директоров заключается в стремлении подбирать подчиненных, максимально схожих с ними по типу личности. Конечно, те, кто сильно отличается от нас, часто вызывают у нас неприятие и раздражение. Но именно такие личности могут сделать то, на что мы не способны. Вместе с тем, какими бы разными ни были люди, у Генерального Директора и его заместителей обязательно должны совпадать жизненные ценности и принципы ведения бизнеса.

4. В техзадании должны быть описаны обязательные и факультативные требования к кандидату. Составьте список требований и решите, насколько каждое их них критично для успешной работы руководителя в Вашей компании. Будете ли Вы рассматривать кандидата, если, например, его возраст выходит за указанные Вами пределы, или если он работал в компаниях иной сферы, или если у него нет MBA, или в дипломе значится другая специальность и т. д.?

Нередко жесткие формальные требования, указанные в вакансии, ведут к отсеву перспективных кандидатов. Например, недальновидно устанавливать для кандидатов в топ-менеджеры максимальный возраст 45 лет. Лучший возраст для руководителя с точки зрения соотношения «знания – опыт – связи – внутренние ресурсы» – примерно от 40 до 55–57 лет. Это время, когда личность переходит от накопления ресурсов (знаний, опыта) к их активной передаче.

Наконец, составив техзадание, обязательно вместе с рекрутером проверьте список характеристик кандидата на наличие противоречий.

Принципы поведения хорошего топ-менеджера

Руководители, с которыми Вы будете вместе работать, должны разделять Ваши принципы. Вот как может выглядеть кодекс правил топ-менеджера (беседуя с незнакомым кандидатом, Вы можете обозначить некоторые из этих принципов, чтобы собеседник выразил к ним свое отношение, однако нужно понимать: каков человек на деле, выяснится только в работе, во время испытательного срока):

  1. Не суетитесь, делайте свое дело хорошо – и Вы окажетесь в нужном месте в нужное время.
  2. Оказавшись в нужном месте в нужное время, не упустите свой шанс. Чтобы понять, что Вы там, где нужно, будьте открыты новому, умейте выбирать и рисковать. Лучше потерять, выбрав, чем жалеть об упущенном.
  3. От лучших берите лучшее, но никого не копируйте и никому не подражайте: копия всегда хуже оригинала.
  4. Меняя работу, всегда сохраняйте с прежним работодателем хорошие отношения. Мир тесен, а мир профессионалов-управленцев – и подавно.
  5. Получаемая зарплата должна быть адекватна Вашему уровню и выполняемой работе, причем последнее важнее первого.
  6. Оплата труда – важнейший фактор для топ-менеджера, но репутация важнее.
  7. Уважайте своих подчиненных и их принципы, будьте с ними строги, но справедливы.
  8. В сложных ситуациях быстро принимайте решения и берите ответственность на себя.
  9. Помните: Вы не Матросов, чтобы грудью закрывать амбразуру. Ваша задача – просто не допустить того, чтобы амбразуру пришлось закрывать.
  10. Никогда не обвиняйте своих подчиненных перед вышестоящим начальством, разбирайтесь с ними сами. Мы в ответе за тех, кто выполняет наши решения.

По материалам Евгения Корнева, Генерального Директора компании «Мини-займ экспресс», Москва

Этап 2. Оценка претендентов

На этом этапе также можно допустить ряд типичных ошибок.

1. Отсев хороших кандидатов с плохими резюме. Как уже говорилось, такое возможно, если Вы поручаете подбор топ-менеджера кадровику. Сильные управленцы часто составляют, с точки зрения кадровиков, совершенно «непроходные» резюме. Этому есть несколько объяснений:

  • руководители требуют от своих подчиненных краткого и четкого изложения информации, а потому и сами представляют данные о себе в резюме сжато, без розовых бантиков и пространного описания своих достоинств;
  • топ-менеджер может опускать очевидные для себя детали, не принимая в расчет, что резюме будет читать кадровик, который, например, может не знать, каковы обязанности финансового директора или чем функции главного архитектора отличаются от обязанностей главного архитектора проекта;
  • многие управленцы высшего звена никогда не искали работу – их всегда приглашали; соответственно, у них нет опыта составления резюме.
Совет. Обращайте внимание на очень короткие, сухие резюме. И наоборот – развернутое резюме и хорошая подготовка к собеседованию должны Вас насторожить: не исключено, что перед Вами «профессиональный соискатель». Такой человек обладает великолепными навыками самопрезентации и легко проходит все стадии отбора, но как управленец он не хорош.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Корнев Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва

При отборе кандидатов для меня в первую очередь важен не стаж работы в той или иной отрасли, а опыт решения сложных проблем, системный подход. Я мало значения придаю резюме: сейчас все научились их правильно составлять. К тому же личная встреча всегда изменяет отношение к кандидату (либо в лучшую, либо в худшую сторону). Пожалуй, единственное, на что я обращаю внимание в резюме, – это названия предприятий. Если кандидат работал в известных мне или моим заместителям компаниях, разговор будет более предметным.

Я редко принимаю решение сразу после первой встречи, потому что лучшее средство против «любви с первого взгляда» – посмотреть во второй раз. Обычно я встречаюсь с заинтересовавшим меня кандидатом на должность топ-менеджера два-три раза. Тестирование соискателей не провожу.

За последние пять лет моя позиция по вопросу, что важнее – опыт или личные качества кандидата, – кардинально изменилась. Раньше я ставил во главу угла бизнес-процессы, теперь – взаимоотношения. Ведь эффективные бизнес-процессы всегда можно выстроить, если есть взаимное уважение и желание вместе добиться результата.

Рассказывает практик

Светлана Епихина Руководитель департамента управления персоналом компании «Интер РАО ЕЭС», Москва

Заподозрить, что перед Вами «профессиональный соискатель», можно на основании таких признаков:

  • У кандидата красивое, подробное и последовательное резюме, описывающее сплошные успехи и победы.
  • В рассказе об успехах нет упоминаний о руководителях и коллегах, помогавших реализовывать проекты или строить карьеру. Единственное исключение делается для публичных персон, знакомством с которыми можно гордиться. Напротив, человек, увлеченный своей работой, всегда сообщает, кто и сколько сделал для достижения результата, и даже нередко именно с этого начинает свой рассказ.
  • У кандидата не возникает сомнений в своих поступках и действиях, в уровне своих знаний. Трудоголики обычно, наоборот, не уверены в собственных заслугах: люди, умеющие хорошо работать, не расхваливают себя, считая свои достижения рядовыми, не выдающимися. Достойный кандидат может на прямой вопрос «А что сделали в этом проекте лично Вы?» ответить: «Ничего особенного – мы всё делали командой». Так происходит потому, что он знает: его решение – лишь одно из многих возможных, и у кого-то другого получилось бы сделать все не хуже или даже лучше.
  • Соискатель не удивляется никаким вопросам.
  • Кандидат не способен сравнить свои достижения с чужими, потому что самому себе всегда ставит высший балл. Любое свое действие он считает подвигом.

2. Многоуровневые собеседования и обилие бессмысленных тестов. Сложные инструменты оценки кандидатов чаще всего служат оправданием высокой зарплаты кадровика и способом снять с себя ответственность. Чем больше беготни, тем проще создать иллюзию работы и перевести стрелки в случае неудачного подбора.

Совет. Главным критерием оценки руководителя должен быть список его достижений. А для проверки этого списка нужны знакомства в кругу тех, кто имел дело с кандидатом. Формальный звонок на последнее место работы результата не даст, тогда как личная беседа с директором предприятия позволит собрать исчерпывающую информацию. Проводить тестирование стоит лишь на последнем этапе, если не удалось принять окончательное решение.

3. Отсев кандидатов с опытом неудач. Победы учат тому, как надо действовать. Но у любого руководителя случаются также и провалы. Какой опыт ценнее, сказать сложно.

Совет. Если соискатель рассказывает об одних лишь успехах, это должно вызвать сомнение или в достоверности информации, или в значимости выполнявшейся им работы. Попросите кандидата вспомнить свои самые серьезные неудачи, а потом поинтересуйтесь, как бы он повел себя в подобной ситуации сейчас. Это поможет узнать, в чем соискатель видит причину неудач – в себе, в окружающих, в обстоятельствах (полезно будет сравнить полученный ответ с ответом на вопрос о причине успехов). Кроме того, так Вы выясните реальное представление кандидата о противоположности неудачи – успехе. Ну а ответ «У меня не было неудач» продемонстрирует завышенную самооценку кандидата (или его лживость).

Рассказывает практик

Как разговаривать с кандидатами на собеседовании

Светлана Епихина Руководитель департамента управления персоналом компании «Интер РАО ЕЭС», Москва

Проводя собеседования с кандидатами на должность топ-менеджера, я применяю методику полуструктурированного интервью – задаю открытые наводящие вопросы, ответы на которые помогают понять, есть ли у человека нужные нам качества и нет ли тех, что мешают ему эффективно работать. Вопросы лучше формулировать так: «Расскажите о…», «А как это было?», «С чем бы Вы это сравнили?», «Как Вы это оцениваете?».

Например, вместо стандартного и довольно неконкретного вопроса «Что Вас стимулирует к работе?» я задаю такой: «Что Вас не устраивает на нынешнем месте работы и что бы Вы хотели получить, придя к нам?». Все знают, как правильно ответить на первый вопрос, чтобы произвести хорошее впечатление, – а вот второй вопрос заставляет раскрыться сильнее.

Такой подход позволяет быстро понять, устроят ли кандидата предлагаемые нами условия работы и карьерные перспективы. Скажем, соискатель рассчитывает на продвижение по службе, а должность этого не предполагает (выше – только руководитель, вполне устраивающий компанию, возможностей для горизонтальной ротации тоже нет). Если подобные вещи не проговорить заранее, через год-полтора сотрудник снова начнет искать работу.

Во время собеседования не нужно увлекаться деталями – достаточно оценить соискателя по тому, как он держится, как позиционирует себя, на чем ставит акценты. Если копаться в мелочах, просить подробно описать ход событий, то лучше всего себя покажут педантичные люди. Но это лишь один из возможных типов кандидата! Между тем не исключено, что рассказ энергичного и целеустремленного человека будет неидеальным. Такой кандидат, например, может излагать только самое главное, опуская несущественные подробности. Если работодатель чрезмерно увлечен нюансами, этот человек произведет на него не самое лучшее впечатление.

Справка


Александр Камалетдинов окончил Государственный университет управления. Соискатель степени кандидата экономических наук. Действительный член Международной академии науки и практики организации производства. Опыт управленческой работы – более 20 лет.

Светлана Комарова окончила Пензенский государственный педагогический институт. Соискатель степени кандидата экономических наук. Преподаватель бизнес-школы «Эксперт». В компании «Группа «Малев» – с 2010 года.

Евгений Корнев в 1976 году окончил Ташкентский институт инженеров ирригации и механизации сельского хозяйства. Стаж управленческой работы – 28 лет. Был владельцем компании «Азкон-холдинг» (Узбекистан), занимал высокую должность в Госкомприроды Узбекистана, работал топ-менеджером государственных и частных фирм («Росконтракт», «Почта России», «Центртелеком», «Микротест» и др.), занимался антикризисными управлением (предприятия «Северлен», «Гута-текстиль» и др.). С 2010 года руководит новой компанией «Мини-займ экспресс», специализирующейся на микрокредитовании.

«Группа «Малев»

Сфера деятельности: управленческий, финансовый и кадровый консалтинг, аутсорсинг бухгалтерского учета, подбор персонала, бизнес-коучинг, консультации топ-менеджмента и собственников компаний (услуга «персональный советник»)

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 10

Основные клиенты: Ивановский станкостроительный завод (пгт Ивановка, Луганская область, Украина), компании «Нитора Лимитед» (Ларнака, Кипр), «Российская миграционная трудовая биржа», «РСП-Модуль», «СУ-22», «Сузуки Мотор Рус», «Трансмост», Федерация айкидо России

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

«Интер РАО ЕЭС»

Сфера деятельности: электроэнергетика

Форма организации: ОАО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 2000

Суммарная установленная мощность электростанций: около 18 тыс. МВт



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль