Как избежать ошибок при внедрении KPI

8749
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Ирина Абрамова, Управляющий партнер компании City Consulting Group, Москва

Заринэ Карапетян, Руководитель проектов HR-консалтинга компании City Consulting Group, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как не ошибиться при установке плановых показателей
  • Что делать, если зоны ответственности подразделений пересекаются
  • Как оценить эффективность сотрудников, используя нефинансовые показатели
  • Как не допустить, чтобы экономический эффект, полученный благодаря специалисту, съели его бонусы

Точнее всего оценить работу персонала позволяет анализ ключевых показателей эффективности (KPI – сокр. от англ. key performance indicators). Система KPI хорошо зарекомендовала себя не только в крупных, но и в небольших компаниях. Сравнивая между собой простые показатели, Генеральный Директор легко обнаруживает различия в работе тех или иных сотрудников или подразделений и даже может предвидеть трудности.

Однако зачастую при внедрении этой системы руководители допускают ошибки, которые сводят пользу KPI на нет. Мы в своей практике не раз наблюдали последствия таких просчетов и помогали клиентам исправить положение. В этой статье нам бы хотелось дать несколько советов, которые помогут избежать типичных ошибок.

Ошибка 1. Сотрудника оценивают по показателю, который от него не зависит

Нельзя оценивать работу финансового директора по показателю «наличие кассовых разрывов», если решение об оплате одному контрагенту и задержке другому принимает лично Генеральный Директор. Другой пример такой ошибки. В многопрофильном холдинге больше 10 бизнес-единиц, каждая из которых ведет свое направление деятельности. Для директора по персоналу установили такой показатель, как «превышение планового уровня фонда оплаты труда холдинга». Иными словами, если штат компании растет, тогда как другие условия остаются неизменными, это негативно отражается на доходах директора по персоналу. Однако в процессе работы несколько раз возникала потребность принять в штат бизнес-единиц новых сотрудников сверх плана, причем этот вопрос главы компаний решали непосредственно с Генеральным Директором холдинга, минуя директора по персоналу. Получалось, что руководитель кадровой службы не всегда мог повлиять на вмененный ему показатель. В итоге от этого параметра компании пришлось отказаться.

Советы. Прежде чем устанавливать KPI, разберитесь, как на практике распределены обязанности между подразделениями, руководителями и сотрудниками. Если обнаружатся «зоны безответственности», соответствующий показатель нужно вменить конкретному подразделению или работнику. Сложнее разрешается проблема с дублированием функций. Устранить ее можно двумя способами.

Установить один и тот же показатель обоим подразделениям или сотрудникам, функции которых дополняют друг друга. Например, в одной из столичных строительных компаний есть два департамента – строительный и проектный. Первый занимается собственно сооружением зданий, а второй полностью обеспечивает этот процесс и управляет проектом. Показатель «соблюдение сроков строительства» целесообразно вменить обоим департаментам. Установление общего показателя для двух подразделений (сотрудников) в большинстве случаев должно сыграть Вам на руку: когда человек осознает, что от его работы зависит доход не только его, но и его коллеги, ответственность возрастает в разы.

Ввести более частные показатели. Предыдущий совет подойдет не всем. Если у сотрудников неприязненные отношения, они не станут друг для друга стараться. В нашей практике был такой пример. Компания занимается поставками товаров из стран Восточной Европы. Сотрудники отдела контроля качества отвечают за состояние готовой продукции перед отгрузкой на заводе производителя. А работники склада компании в Москве контролируют качество товара при приеме. Специалистам обоих отделов был установлен показатель «доля возвратов по браку в объеме продаж». Начальник склада преднамеренно выпускал в продажу продукцию с браком, который обнаружили его сотрудники. Дело в том, что он недолюбливал руководителя отдела контроля качества и старался насолить ему – даже несмотря на то, что премии из-за этого лишались оба подразделения. Выходом из ситуации стало введение взамен общего двух частных показателей. Отдел контроля качества стал отвечать за долю брака, поступившего на склад, а приемщики склада – за долю брака, поступившего в продажу.

Рассказывает практик

Алена Коронцвит, Вице-президент по управлению персоналом компании Nival Network, Москва

В процессе установки KPI нужно выполнить два основные условия:

  • привести показатели в соответствие с целями рабочего подразделения;
  • обсудить вводимые параметры с сотрудниками, которые будут отчитываться по этим параметрам и получать вознаграждение в зависимости от их достижения.

Многие компании погрязают в нескончаемой борьбе с сопротивлением сотрудников системе показателей эффективности. А по итогам периода при низких достигнутых значениях все равно выдают работникам привычные премии, боясь саботажа. На мой взгляд, функционирование системы KPI возможно лишь при наличии соответствующей административной поддержки, которую нельзя обеспечить без участия топ-менеджмента компании.

Ошибка 2. Результаты работы с трудом поддаются измерению

Измерить можно значения только тех параметров, по которым ведется учет. Принято считать, что проще всего контролировать финансовые показатели. Позволим себе не согласиться. Когда в жизни дело доходит до оценки деятельности отдельного подразделения, нередко выясняется, что детальный учет ведется далеко не по всем финансовым данным.

При использовании нефинансовых показателей главная сложность – определиться с их выбором: высок риск субъективной оценки. Например, в крупном агентстве недвижимости деятельность отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) оценивали по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Руководители всех подразделений, исходя из своей удовлетворенности работой отдела, выставляли ему оценки по четырехбалльной шкале. Однажды начальник отдела АХО поинтересовался, какие критерии влияют на эти оценки, но внятного ответа не получил. В такой ситуации мы предложили руководству агентства заменить показатель двумя другими: «соблюдение сроков выполнения работ» и «качество выполненных работ». Первый показатель определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а второй – как необходимость (или отсутствие необходимости) в повторном выполнении работ или в корректировках.

Советы. Наладьте в компании систему учета показателей, по которым собираетесь оценивать сотрудников. При этом исключите возможность субъективной оценки, хотя бы даже она исходила от экспертов.

Если в результате Ваших расчетов обнаружится, что корректировать действующую в компании систему учета слишком затратно или трудоемко, мы советуем отказаться от использования неучитываемых показателей для оценки сотрудников: все равно это не даст хорошего результата. Заметим, кстати, что на практике предприятия чаще подстраивают систему KPI под свою систему учета, чем наоборот.

Еще одна рекомендация: следите, чтобы параметры были сопоставимыми. Например, показатель «средний чек» у директоров городского и сельского магазинов одного формата должен быть разным. В противном случае не стоит сравнивать эффективность разных филиалов.

Рассказывает практик

Андрей Ступин, Директор по развитию компании «Электролюкс Рус», Санкт- Петербург

На этапе внедрения KPI мы выяснили, что некоторые сотрудники не совсем верно представляют приоритеты своей работы. Соответственно, им было неясно, почему в качестве ключевых выбраны эти показатели, а не другие. Пришлось объяснить, что именно, с точки зрения руководства, главное в их деятельности. Построение системы KPI предполагает, что руководители хорошо знают бизнес и понимают, какую работу выполняют их подчиненные. Без этого правильно выбрать показатели и установить их значения невозможно.

Следует избегать как избыточного количества слишком частных показателей (в этом случае их учет потребует массы ресурсов), так и неоправданно малого числа чересчур общих (тогда они не будут реально отражать процессы на предприятии). Оптимальное, на мой взгляд, количество ключевых показателей – это три – пять на подразделение.

Ошибка 3. Расчет показателей, с точки зрения сотрудника, непрозрачен

Недавно мы работали с организацией, занимающейся розничными продажами одежды. Приобретение товара в компании возложено на отдел закупок, а распределение по розничным точкам и установление скидок – на отдел управления ассортиментом. Для сотрудников последнего из этих отделов Генеральный Директор в качестве основного параметра оценки установил «рентабельность продаж». Однако информации о закупочной стоимости работники отдела не имели. Таким образом, они просто не могли рассчитать рентабельность продаж, а следовательно, вменять им этот показатель было ошибкой.

Вот еще пример из практики той же компании. Для руководителя отдела маркетинга и рекламы был установлен показатель «узнаваемость бренда». Не спорим, теоретически параметр выбрали верно. Однако на практике компания не располагала технологиями, необходимыми для его расчета, привлекать же к исследованию профессионалов выходило довольно дорого. В итоге от этого параметра были вынуждены отказаться.

Совет. Вменяя сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Ошибка 4. Показатели разных сотрудников и подразделений противоречат друг другу

Компания, оказывающая услуги населению, установила юристу в качестве одного из ключевых параметров «долю решенных во внесудебном порядке исков со стороны клиентов». Возникает вопрос: каким образом юрист будет стремиться достичь своего показателя? Легче всего удовлетворить претензию клиента, выплатив ему компенсацию в требуемом объеме, – тогда до суда дело не дойдет. Только такое решение вряд ли удовлетворит владельцев компании.

Совет. Параметр должен быть настолько однозначным, чтобы сотрудник, стремясь достичь планового значения, не мог нанести ущерб другому направлению деятельности компании. Кроме того, показатели одного сотрудника должны быть независимыми один от другого. Поясним на примере. В крупном холдинге для руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка от работы с новыми клиентами», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты» филиала. Однако ясно, что для увеличения рентабельности филиала надо повысить прибыль, а точнее – сократить затраты или увеличить выручку. Таким образом, в этом примере достижение одного планового значения способствует достижению другого и наоборот.

Рассказывает практик

Ольга Бекунова, Директор по персоналу компании «Брок-Инвест-Сервис», Москва

Наша компания начала разработку системы KPI еще в 2004 году. Сначала мы определили показатели верхнего – стратегического – уровня: свободный денежный поток, чистая прибыль, сумма инвестиций, необходимых для денежного потока. Запланировали изменение целевых значений этих показателей на ближайшие три года. А дальше, воспользовавшись деревом целей, на основе стратегических показателей выбрали операционные.

В нашем бизнесе рыночные условия (прежде всего цены на металл) меняются ежемесячно, а в иные периоды – ежедневно. Это заставило нас выделить и увязать между собой ключевые показатели, которые можно измерять и контролировать ежедекадно. Вот основные из них:

  • торговые: отгрузки со склада (т), запасы (т), наценка (руб./т), дебиторская задолженность (руб.), приход денег (руб.);
  • логистические: отгрузка позиций (шт.), вес позиции (т), количество доставок (шт.);
  • клиентские: число претензий (руб., шт.), доля потери обращений заказчиков (%).

Понятно, что внедрение системы шло не гладко. Одной из проблем, например, было желание менеджеров измерять и увязывать друг с другом как можно большее число KPI. В результате ключевые показатели у нас настолько взаимозависимы, что нарушение на любом участке цепи практически сразу негативно отражается на всех остальных. Так что другим компаниям мы можем дать совет: выбирайте только важнейшие для того или иного уровня параметры. Иначе система станет малопонятной, а компания – слабоуправляемой. Мы сами остановились на трех – пяти показателях для топ-менеджера и пяти – семи – для управленца среднего звена.

Также хочу отметить, что все наши параметры измеримы, и каждый из них влияет на один из важнейших для нас сводных показателей – стоимость затрат на продаваемую тонну. Кстати, в эти затраты входят и расходы на те отделы, чью деятельность сложно напрямую привязать к основным показателям коммерческих подразделений. А сделать это надо: как известно, управлять можно только тем, что можно измерить. Пока мы еще не решили, как, избежав введения громоздких, специфических и зачастую противоречащих друг другу параметров, решить такую задачу. Но мы думаем над этим. И я уверена: решим.

Ошибка 5. Плановые значения рассчитаны неправильно

Самая сложная задача при внедрении системы KPI – это, пожалуй, определить конкретные значения показателей, при достижении которых можно сказать, что сотрудник поработал хорошо и заслужил премию. С этой задачей связана другая, тоже непростая: определить размер бонуса за достижение целевого параметра. Нередки случаи, когда дополнительный экономический эффект после внедрения систем KPI съедался премиальным фондом.

Совет. Для определения оптимальных показателей эффективности придерживайтесь такого алгоритма:

  1. Спрогнозируйте значения целевых показателей на основе данных предыдущих периодов (нескольких лет, кварталов или месяцев).
  2. Привлеките экспертов из числа сотрудников компании, чтобы они дополнили список факторов, способных в обозримом будущем повлиять на плановые значения (мы имеем в виду такие факторы, как изменение отраслевого законодательства и пр.).
  3. Привлеките экспертов со стороны: они помогут сравнить Ваши показатели со средними по рынку (независимые консультанты обычно располагают информацией, касающейся других компаний).

Чтобы не разориться на бонусах, заранее соизмерьте экономический эффект, обеспеченный сотрудниками за счет достижения плановых показателей, с величиной премии, которая положена им за эту работу. Самый эффективный способ – рассчитать, какую премию получили бы Ваши сотрудники по итогам прошлого года, если бы вводимая Вами система действовала уже тогда. Такая проверка поможет Вам скорректировать размеры бонусов.

Рассказывает практик

Дмитрий Монаенко, Директор по персоналу интернет-гипермаркета Dostavka.ru, Москва

Проблему, с которой мы столкнулись, внедрив систему KPI, можно описать таким образом. Оборот, объем продаж и прибыль компании стремительно росли, и вознаграждения некоторых менеджеров сильно увеличились. Они привыкли к высоким доходам, и в несезон им было трудно перестроиться на маленькие бонусы. Появился риск, что ряд хороших сотрудников после введения системы KPI утратит стимул к работе.

Мы решили проблему, минимизировав линейные зависимости показателей. Кроме того, сроки, на которые составлялись планы, были увеличены со стандартного месяца на квартал, полугодие, год. Некоторые показатели, которые первоначально представлялись важными, оказались неактуальны и были вменены другим сотрудникам.

Ошибка 6. Система KPI действует не для всех

Владельцы, управляющие своим бизнесом, редко соглашаются устанавливать KPI для себя. Один наш клиент объяснил свой отказ тем, что ему не перед кем отчитываться. Но ведь система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а чтобы повысить производительность каждого сотрудника и компании в целом! Если этот аргумент для Вас недостаточно убедителен, вот еще один: установив KPI и для себя, Вы тем самым повысите лояльность сотрудников.

Приведем в пример нашего клиента – промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек, которым управляют два основных акционера (они занимают должности президента и вице-президента). В компании была внедрена сбалансированная система показателей, которую положили в основу расчета вознаграждений. Через некоторое время наемные топ-менеджеры стали выражать недовольство тем, что большинство управленческих решений принимают президент и вице-президент, а за их ошибки отвечают своими премиями остальные руководители. Мы предложили акционерам установить для себя показатели и сделать их прозрачными для топ-менеджеров. Это позволило сформировать мощную управленческую команду, которая сейчас успешно развивает компанию.

Совет. Нужно оценивать работу не только наемных сотрудников, но и владельцев, участвующих в управлении компанией. Если владелец занимает должность Генерального Директора, то его показателями эффективности могут быть выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE.

Справка


Ирина Абрамова окончила МГУ им. М.В. Ломоносова и Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова. Стажировалась в Италии в рамках проекта EDRUS-9705. Имеет международный сертификат CAP (сертифицированного бухгалтера-практика). Специалист в области стратегического менеджмента и бюджетирования. Выступала экспертом в ходе работ по внедрению управленческого учета на российских предприятиях в рамках проектов Минэкономразвития РФ, TACIS и других организаций. Преподает слушателям программ MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Заринэ Карапетян окончила Государственный университет управления. Специалист в области организационного и кадрового консалтинга, а также реинжиниринга бизнес-процессов.

City Consulting Group 
Сфера деятельности: консалтинговые услуги, автоматизация деятельности предприятий
Форма организации: ООО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 21
Основные клиенты: Газпромбанк, компании «АвтоСпецЦентр», «Альпари», «Биокад», «Гарант», «Главстрой», «Евросервис», «Инком-недвижимость», «КамАЗ», «ПИК», «Распадская», «Рособоронэкспорт», «ТеплоЦентрСтрой», «Техснабэкспорт», «Транскомпани», Siemens, State Development, Tarkett

Nival Network
Сфера деятельности: игровая индустрия
Форма организации: ООО («Нивал Нетворк»)
Территория: головной офис – в Москве; студии – в Москве, Санкт-Петербурге, Минске
Численность персонала: более 200
Основной клиент: игровая сеть ZZima.com

«Электролюкс Рус»
Сфера деятельности: производство бытовой техники
Форма организации: ООО
Месторасположение: Санкт-Петербург
Численность персонала: около 400 (на момент внедрения KPI)
Объем производства: около 300 тыс. единиц техники в год (на момент внедрения KPI)

«Брок-Инвест-Сервис»
Сфера деятельности: торговля металлопродукцией, услуги первичной металлообработки, производство металлоконструкций
Форма организации: ЗАО
Территория: головной офис – в Москве; филиалы – в Санкт-Петербурге, Владимире, Клину, Коломне, Королеве, Люберцах, Обнинске, Рязани, Сергиевом Посаде, Твери, Туле, Чехове, Ярославле
Численность персонала: 450
Объем реализованного металла: 240 тыс. т (в 2009 году)
Выручка: 4,258 млрд руб. (в 2009 году)
Награды: лауреат конкурса «Лучшая металлобаза России – 2010» в номинациях «Лучшая металлобаза Центрального региона» и «Образец качественного сервиса»

Dostavka.ru
Сфера деятельности: продажа через Интернет бытовой, компьютерной и цифровой техники, детских и спортивных товаров, парфюмерии и другой продукции
Форма организации: ООО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 160

Как избежать ошибок при внедрении KPI



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль