Как составить план стратегического развития бизнеса

31302
Как составить план стратегического развития бизнеса

Фото: newsusacontent/Flickr

Николай Соустин, Президент агентства «Маркеторика», директор по маркетингу Микояновского мясокомбината, Москва


 На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Что включает карта стратегического планирования
  • Как не ошибиться в выборе финансовых целей
  • Как выстроить кадровую политику, соответствующую Вашим планам

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть – и неиспользования средств для достижения этих целей. Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему обязательно нужен стратегический план.

Структура стратегического планирования

Самое удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. Она включает четыре уровня:

  1. Финансовые цели – иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).
  2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.
  3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.
  4. Развитие и обучение персонала – приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана компании.
На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем определить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию нужно снизу вверх – от персонала к финансовым показателям.

Как верно выбрать финансовые цели

Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов поначалу недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием (см. рисунок).


В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень). Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования). Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, систему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования). На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.


Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов – с точки зрения возможных объемов продаж и доходности. Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.

Как составить план стратегического развития бизнеса

Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.

Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей. Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики. Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.

Как выстроить кадровую политику для реализации Ваших планов

Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание высокопрофессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил внутрикорпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.

Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей. В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 SKU1, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне – выгодно компании» работал идеально.

1SKU (сокр. от англ. stock keeping unit – единица учета запасов) – складской номер, используемый в торговле для ведения статистики по реализованным товарам (услугам). SKU присваивается каждой продаваемой позиции. – Примеч. редакции.


Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял. 

Рассказывает практик

Наталья Ковальцева Коммерческий директор группы компаний «Неон», Москва

Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники, и потребители сразу понимали, что представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем, наш девиз – «Мы дарим людям свет! Освещаем дома, офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через пять лет увеличить оборот предприятия в N раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности капитала с 6 до 16%, совершенствование качества продукции, увеличение объемов продаж на 30–35%, снижение производственных издержек на 30%).

Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана. Кроме того, с основными положениями стратегии нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их совместные усилия. Для этого можно специально подготовить презентацию.

Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте такие факторы, как возможное вступление России в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на социальные тренды, например снижение или рост уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.

По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со стороны рынка. Например, в нашем случае результаты выглядели так:

  • Возможности: создание новых продуктов, участие в тендерах, открытие центра гарантийного обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой сети, формирование инженерной базы.
  • Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные колебания спроса.
  • Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая сеть, использование инноваций, хорошая репутация у потребителей.
  • Слабые стороны: зависимость от таможенных пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.

На основании этого мы сформулировали несколько вариантов стратегии (см. рис. 2).

Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии – это планы действий отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на рынок инновационные продукты. Сначала отдел маркетинга проанализировал рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для строительства дополнительных производственных мощностей. Производственный отдел составил план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это, разработал функциональную стратегию, предусматривающую прием и обучение новых работников, а также подготовку менеджеров среднего звена к переходу на новые должности.

Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление нормативных значений для ключевых показателей, измерение достигнутых результатов, сравнение их с нормативами и (при необходимости) корректировка.

Как составить план стратегического развития бизнеса

Материалы для скачивания:

Образец анализа факторов внешней среды предприятия

План-презентация

Пример карты ключевых показателей

Полная версия стратегической карты группы компаний «Строби»

Алгоритм разработки и внедрения стратегического плана

Документы любезно предоставлены Натальей Ковальцевой, Николаем Соустиным и Ириной Шалагиной, заместителем Генерального Директора компании «Молочный дом» (Москва)


Справка


Николай Соустин окончил исторический факультет Московского педагогического государственного университета. В 1992 году организовал собственный бизнес – группу компаний «Строби» (специализация – производство и дистрибуция строительных материалов), которую продал в 2008-м. В 2005-м получил степень MBA по программе «Стратегический менеджмент» в Высшей школе менеджмента при ГУ–ВШЭ. Преподает маркетинг в ГУ–ВШЭ. Основатель маркетингового агентства полного цикла «Маркеторика», консультант по стратегическому маркетингу.

«Маркеторика»

Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области стратегического маркетинга

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 6 (для каждого проекта привлекаются также внештатные сотрудники)

Основные клиенты: компания «Боларс», Микояновский мясокомбинат, сеть ресторанов «Тай Тай»

Стаж президента в должности: с 2009 года

Участие президента в бизнесе: участие в проектах


«Неон» 

Сфера деятельности: оптовые поставки электро- и светотехнической продукции, производство современного низковольтного оборудования, участие в строительных проектах (выполнение полного цикла электромонтажных работ)

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве; представительства и дилеры – в 180 городах России

Доля рынка: 12% (по оценкам компании)

Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Гранд», «Империя света», «Кабель плюс системы», «Леруа Мерлен», «Максидом», «ПИК», «СУ-155», «Три кита», «Электрика»




Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль