Мотивация водителей: материальная и нематериальная

14478
Фото © belive.ru
Фото © belive.ru

Сергей Мишутин, Заместитель Генерального Директора компании «Финансовые системы», Москва


  • Что нужно учитывать при разработке системы мотивации водителей
  • Как бороться с круговой порукой в коллективе водителей
  • Как добиться, чтобы водители следили за техническим состоянием автомобилей
  • Как сделать простои невыгодными для водителей
  • Как решить проблему неудобных маршрутов
  • Как убедить сотрудников, что новая система мотивации хороша не только для компании, но и для них самих

До сих пор можно услышать споры о том, какая мотивация водителей более существенна – материальная или нематериальная. Я уверен, что любому человеку важно получать за свой труд достойное вознаграждение: оно свидетельствует одновременно о признании заслуг, профессиональном уровне, уважении со стороны руководства, личном успехе и т. д. При этом принципиален не только размер вознаграждения, но и порядок его расчета. Возможно, порядок расчета даже важнее.

Несколько лет назад, руководя службой эксплуатации в производственной компании, я совместно с отделом персонала разработал и внедрил систему мотивации водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (всего около 40 человек – примерно треть штата предприятия). Эта система помогла нам решить многие насущные вопросы (см. Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей).

Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей

1. Водители, которым выплачивается фиксированное вознаграждение, всеми правдами и неправдами стараются уйти с предприятия сразу по окончании рабочего дня вне зависимости от того, выполнили они свои задания или нет. К должностным обязанностям такие сотрудники относятся формально, поскольку ничего не теряют и не приобретают от того, съездили они по двум или по десяти адресам.

2. Водители всячески избегают маршрутов, обслуживание которых связано с большими проблемами, чем обслуживание других. Для компании это чревато различными неприятностями – вплоть до саботажа и попыток массового увольнения в сезон отпусков.

3. Транспорт, эксплуатируемый посменно разными водителями, быстро изнашивается. У семи нянек дитя без глаза: мятый бампер, царапины, лысая запаска, домкрат куда-то пропал и т. д. Все всё валят друг на друга, но конкретного виновника не называют. А один механик, обслуживающий 20 единиц транспорта, физически не может ежедневно проверять каждую машину.

Рассказывает практик

Андрей Равицкий, Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»

Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходов на работу, выполнением левой работы (в то время как основная не сделана), текучкой кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А сломанная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, – водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.

Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) – забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены, и мы получили добросовестно работающих сотрудников.

Как мы изменили систему мотивации водителей

Российское трудовое законодательство не предусматривает наказания рублем. Но никто не запрещает работодателю рассчитывать премии исходя из собственной системы показателей, отражающих реальное участие каждого сотрудника в достижении компанией результата. Таким образом, определенные действия работника мы увязываем с некими условными коэффициентами. Это наша методика расчета, а не средство дисциплинарного воздействия. Естественно, соответствующее положение нужно закрепить в нормативных документах предприятия.

Итак, у работника есть оклад и премия. Вместе они обеспечивают сотруднику доход, близкий к среднерыночному. Это ключевой аспект: суммарное вознаграждение работающего без срывов и особых достижений водителя должно быть примерно равно среднему по рынку. Пропорции «оклад / премия» могут быть разными. Мы установили это соотношение на уровне приблизительно 60 : 40.

Премия рассчитывалась по формуле K × P, где K – коэффициент, отражающий результаты работы сотрудника, а P – средний по компании размер премии для определенной категории персонала. Переменную K мы назвали КТУ (коэффициент трудового участия).

По умолчанию КТУ был равен 1 (иными словами, работник среднего уровня получал доход среднего размера). Этот показатель мог увеличиваться и уменьшаться единовременно минимум на 0,01, максимум на 0,5. Изменения КТУ в ту или иную сторону суммировались, так что сотрудник, допустивший много мелких нарушений, рисковал остаться вовсе без премии (в случае, если его коэффициент упал бы до нуля).

Замечу: смысл введения КТУ – не только в том, что с его помощью можно выстроить эффективную систему наказаний и поощрений. Использование коэффициента позволит также заинтересовать сотрудников работами, которых они избегают, но которые необходимы для компании. Остановлюсь на этом подробнее.

Личная ответственность за техническое состояние автомобилей

Раньше за техническое состояние машин отвечали все и никто. Процедура передачи автомобиля от одного водителя другому, установленная при сменном графике, на практике не выполнялась. Сотрудники руководствовались ложным чувством товарищества. Водитель, завершив работу, просто оставлял ключи диспетчеру и уезжал домой, а его сменщик, даже видя, что машина в неудовлетворительном состоянии, считал непорядочным писать рапорт. А если старший механик при проверке фиксировал неисправность, начинался крик: «Так уже было!».

Новая система мотивации, помимо понижения КТУ за невыполнение обязательной процедуры передачи машины, предусматривала также его повышение за идеальное содержание автомобиля (мойка, заправка перед сдачей смены, мелкий ремонт, грамотная эксплуатация). При этом понижение устанавливалось на 0,02 (при повторном нарушении – на 0,05), а повышение – сразу на 0,3.

Конечно, невыполнение положенной процедуры могло остаться незамеченным. Но ухудшение тех или иных характеристик в любом случае рано или поздно фиксировалось механиком. А если виновного найти не удавалось, в действие вступал принцип коллективной ответственности. Таким образом, аккуратный водитель, покрывающий недобросовестность своих сменщиков, терял возможность получить заслуженную премию – а это мало кого могло устроить.

Мы ввели еще одно правило. Если из-за чрезмерного износа, вызванного неграмотной эксплуатацией, машину снимали с линии для внепланового ремонта (по этому факту создавалась комиссия, которая и выносила соответствующее определение), то в текущем месяце для закрепленных за автомобилем водителей значение КТУ по умолчанию устанавливалось равным 0, а не 1. Если же удавалось выявить конкретного виновника – наказывали только его.

Поскольку общая сумма зарплаты и премии для ответственного и добросовестного сотрудника могла в полтора-два раза превышать доход водителя, относящегося к работе с прохладцей, людям было что терять. И круговую поруку удалось искоренить.

Следование заданным маршрутам

Все обслуживаемые объекты мы разделили на три категории соответственно их доходности. Для объектов первой категории максимально допустимый простой оборудования составлял два часа. Если этот лимит не соблюдался, специальная компьютерная программа направляла тревожный сигнал диспетчеру и руководству, и те выясняли причины простоя. Иногда оказывалось, что никто не виноват – на объекте просто отключили электричество. Но в большинстве случаев причиной простоев были ошибки или невнимательность диспетчера либо самовольство водителя (когда он, например, отклонялся от маршрута «для объезда пробок»). Бороться с этим пытались неоднократно – проводили тренинги, кого-то увольняли. Все без толку.

При внедрении новой системы мотивации мы поступили так. Если объект первой категории простаивал больше двух часов, КТУ диспетчера снижался на 0,02; с каждым новым часом простоя вычет рос. Избежать уменьшения КТУ можно было единственным способом – написав подробный мотивированный рапорт об отказе водителя выполнять заявки в предложенной последовательности. Иными словами, диспетчеру приходилось или признать свою ошибку при составлении маршрута, или передать решение вопроса руководству, так как у него самого средства воздействия на водителей ограниченны. На основании такого рапорта КТУ виновных водителей снижали на десятые доли (конкретное значение зависело от обстоятельств). Аналогичным образом наказывались простои объектов второй и третьей категории, – только допустимый предел был выше: четыре и шесть часов соответственно. Сразу же после внедрения новой системы выяснилось, что с неразрешимыми логистическими задачами, о которых со слезами в голосе рассказывали диспетчеры, на деле очень легко справиться.

Если экипажи и диспетчеры в течение месяца не допускали простоев на объектах первой категории, им начислялся ощутимый бонус.

Заинтересованность в сверхурочной работе

Раньше водители стремились вернуться на базу минута в минуту (особенно в пятницу вечером), даже не выполнив все рабочие задачи. После внедрения новой системы было решено, что диспетчер может попросить водителя принять заказ в конце рабочего дня и тот, если согласится, будет поощрен повышением КТУ минимум на 0,05.

Кстати, работая по новой схеме, техники и водители стали проверять объекты первой категории, не дожидаясь заявок (сами звонили диспетчеру и спрашивали, все ли там нормально, договаривались с сотрудниками объектов, чтобы те немедленно оповещали о сбоях в работе). Помимо материальной заинтересованности, существенную роль начал играть фактор сопричастности – водители перестали ощущать себя винтиками, поняв, что от них в компании зависит не так уж и мало.

Выбор неудобных маршрутов

Раньше водители саботировали некоторые маршруты. Тогда мы решили так: при выборе неудобных маршрутов за значение КТУ по умолчанию принимается не 1, а 1,1 или 1,15. Фору в две десятых имел маршрут, включавший наибольшее количество объектов в ближнем Подмосковье. За переход на новый маршрут вместо уволенного или заболевшего коллеги в первый месяц начислялся бонус, равный 0,05. Такое решение было оправданно, поскольку экипажи (и техник, и водитель) затрачивали немало усилий, чтобы сократить простой оборудования на своих маршрутах, и при переходе на новый маршрут всю эту работу приходилось проделывать заново. Кроме того, при выезде на установку оборудования в Московскую область нормы простоя объектов любых категорий увеличивались в среднем на два часа.

Как популяризовать новую схему оплаты труда

Поначалу водители воспринимали новую систему мотивации как карательную. Чтобы изменить такое отношение, мы решили создать положительный прецедент. Были выбраны два самых добросовестных сотрудника, за которыми без их ведома усиленно наблюдали в течение месяца, чтобы своевременно устранить возможные ошибки, дав работникам возможность получить существенно большее вознаграждение, чем раньше.

Кроме того, линейные руководители получили задание найти хотя бы одно предложение по улучшению работы, поступившее от рядовых сотрудников. Для этого тщательно изучили все рапорты, журналы, служебные записки. И нашли одно дельное предложение, касающееся оптимизации маршрутов, которое в предновогодней суете положили под сукно. Автор предложения получил максимальное разовое повышение КТУ на 0,5.

В следующем месяце подобные усилия уже не требовались. Более того: возможность изменять КТУ в течение месяца стимулировала сотрудников, допустивших нарушения, компенсировать грозящие им потери, работая интенсивнее и качественнее. В холле вывешивались регулярно обновлявшиеся графики КТУ, так что любой мог узнать собственные показатели и сравнить себя с коллегами.

В целом уже на третий месяц после внедрения системы стабильный положительный результат был налицо (см. также: Дополнительный эффект). Отдельные срывы, разумеется, случались и в дальнейшем, но общий подход к работе у большинства водителей кардинально изменился. К сожалению, нескольких человек пришлось уволить: полностью потеряв всю премию, они все равно не желали менять отношение к своим обязанностям.

Дополнительный эффект

Стремление работника повысить качество производственных процессов мы начали поощрять особо. Если предложение внедрялось и давало экономический эффект (чтобы убедиться в эффекте, мы просто сравнивали, насколько вырастал оборот), автор получал максимально возможное единовременное увеличение КТУ.

За год работы по новой системе было внедрено около десятка существенных изменений, из них семь – по предложениям водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (изменения затрагивали конструкцию оборудования, программное обеспечение и регламенты технического обслуживания). Достигнутый эффект на порядки превышал затраты на возросшие премиальные выплаты. При этом некоторые из внедренных предложений разрабатывались как раз с целью решить проблемы, влекущие понижение КТУ. Люди пытались устранить препятствия, мешавшие им зарабатывать и порождавшие недовольство начальства. А в результате – получали также существенное поощрение, что в свою очередь стимулировало их работать еще качественнее.

Рассказывает практик

Екатерина Пашоликова, Директор по развитию консалтинговой компании «Логика роста», Москва

Система мотивации водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что компания хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы – это не вина водителя, все зависит от организации работы в компании.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. Например, на склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт, внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Совокупный доход водителей может состоять из следующих частей:

  • постоянной части (оклада);
  • переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;
  • доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

Постоянная часть. Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников – ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае – вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя – это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.

Переменная часть. Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.

Совокупность маршрутов доставки можно разделить на отдельные зоны. Тогда, получая маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза за пределы города (зона 2) и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно мотивировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.

Если в ситуации, когда переменная часть заработной платы составляет большую часть заработка или оплата труда осуществляется сдельно, водители отлынивают от работы, то, скорее всего, они нашли какой-то способ получать больше, чем предлагает Ваша компания. Иными словами, «бомбят» или работают на кого-то еще, либо элементарно ленивы и не заинтересованы в увеличении своего дохода. А это повод расстаться с такими сотрудниками.

Доплаты. Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

  1. Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега.
  2. Работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент).
  3. Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).
  4. Выполнение нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде некой суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.
  5. Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей. Например, доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10–15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.
  6. Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной.
  7. Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя – стандартная ситуация.

Вы можете применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы

Как поощряют водителей за рубежом

  1. Туристическая фирма в Сан-Диего присуждает звание «Таксист года» водителю, проявившему особое радушие по отношению к туристам и местным жителям. Победителя чествуют на ежегодном Дне таксиста. В подарок он получает пятьсот визиток, табличку с надписью «Таксист года» и наклейку на бампер. Победитель прошлого года Монтаг Планк говорит, что он предлагает пассажирам газеты и рассказывает о местных достопримечательностях. Он уверен, что «независимо от того, где вы работаете, вас будут уважать, если вы вежливы и хорошо делаете свое дело».
  2. Компания Continental Baking вручает подарочные сертификаты на стейк стоимостью пятьдесят долларов в рамках программы улучшения безопасности. Работники награждаются за отсутствие аварий или несчастных случаев в течение определенного периода времени.
  3. В компании Quaker State в рамках программы «Безопасная езда» каждый водитель за год безаварийной езды получает куртку стоимостью около сорока долларов с логотипом Quaker State и эмблему «Безопасный водитель». Водители приглашаются на торжественный ужин в местном ресторане и получают грамоты из рук руководства. В прошлом году почти сто водителей, участвующих в программе, выполнили нормы безопасности.
  4. В компании по производству корма для животных за езду без нарушений в течение года водители получают по 25 долл. США. За три года без нарушений выплачивается дополнительная премия – сто долларов. По словам директора по кадрам, количество аварий с участием машин компании существенно снизилось.
  5. Водители компании Viking Freight System участвуют в гонках на грузовиках, включая маневрирование между бочками. Победители получают специальные награды, например оплаченную поездку на двоих в Лас-Вегас. Финалисты штата отправляются на Гавайи. Победители национальной гонки выигрывают девять тысяч долларов или новый автомобиль Ford по своему выбору.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Ермаков, Генеральный Директор компании «Евролайн», Москва

У нас водители работают как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него есть два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включена аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант. Вместе с тем в целях стимулирования работы водителю предоставляется возможность один раз поменять тот или иной способ оплаты. Кроме того, у нас свободный график работы. Водитель сам распоряжается своим временем: может выйти на работу, а может отдыхать дома, просто тогда у нас он заработает меньше.

Расчет тарифов для пассажиров – 400 рублей за 40 минут, далее – десять рублей за минуту. За время в пути пассажир и платит деньги. Казалось бы, в этом случае водитель заинтересован ехать дольше, выбирая обходной путь, чтобы плата за проезд была больше. Но пассажиры, как правило, прекрасно знают, как и сколько ехать из одного места в другое в конкретное время дня, поэтому водитель, если нет пробок, не сможет ехать вместо 20 минут час. Заработок водителя зависит от его работоспособности, знания Москвы, умения работать с людьми.

Награда для старейшего водителя такси

Самый пожилой таксист в британской столице удостоился награды «Транспорт для Лондона» (Transport for London) от предприятия, подчиненного столичной мэрии. Коренной житель Лондона, 92-летний Альфред Коллинз, впервые сел за руль кэба – знаменитого лондонского такси черного цвета – в 1937 году. Он рассказывает, что ему случалось подвозить кинозвезд и политиков. Среди его пассажиров была даже «железная леди» Маргарет Тэтчер. Коллинз, оставивший работу лишь несколько лет назад, признался, что ему трудно поверить в то, что он провел за рулем почти 70 лет. Церемония награждения мистера Коллинза состоялась в столичном управлении общественным транспортом. «Мы гордимся тем бесценным даром, который он (Коллинз) принес лондонцам и туристам, воспринимающим черное такси как один из символов города», – сказал во время церемонии представитель «Транспорта для Лондона» Дэвид Браун.


Сергей Мишутин в 1994 году окончил Московский авиационный институт по специальности «системы управления». До 2000-го – на государственной службе; затем работал заместителем директора по работе с личным составом в ЧОП, начальником службы инкассации и ценных перевозок, начальником службы эксплуатации в ряде компаний. С 2007 года занимается консалтингом.

Екатерина Пашоликова окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Менеджмент. Управленческое консультирование». Имеет пятилетний опыт работы в консалтинге и организационном развитии.

Мотивация водителей: материальная и нематериальная



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль