Как высвободить время сотрудников, чтобы возложить на них новые обязанности

2505
Как высвободить время сотрудников, чтобы возложить на них новые обязанности

Фото: Victor1558/Flickr


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какому подразделению интернет-гипермаркета Dostavka.ru в качестве дополнительной нагрузки поручили работу с обращениями клиентов
  • Как Генеральный Директор компании «Макдос» помогает подчиненным не терять время зря
  • Каким образом сеть магазинов «Эконика» заинтересовывает работников брать на себя все больше функций
  • Что предлагает компания «Меркатор» сотрудникам, чтобы те самостоятельно находили время для дополнительной работы

Развитие компании всегда требует от сотрудников выполнения новых обязанностей, ранее на них не возлагавшихся. Что делать, если все специалисты предприятия и без дополнительной работы заняты с утра до вечера, так что на первый взгляд у них нет ни одной свободной минуты – да и желания взваливать на себя лишние обязанности? Ваши коллеги, знакомые с этой проблемой, нашли несколько решений, которые могут Вам пригодиться.

Опыт практика

Главное, чтобы дополнительная работа не мешала выполнять основные обязанности, – а время на нее найдется

Дмитрий Монаенко Директор по персоналу интернет-гипермаркета Dostavka.ru, Москва

На определенном этапе развития нашей компании начали возникать дополнительные задачи, решение которых требовалось поручать кому-то из сотрудников в качестве дополнительной нагрузки. Одной из таких задач была поддержка системы, осуществляющей электронный учет обращений клиентов.

Чем больше росли продажи, тем острее вставала задача наладить связь с конечными покупателями, которые сталкивались с теми или иными проблемами. Мы разработали программу, позволявшую каждому желающему прямо с нашего сайта направить в компанию вопрос, пожелание, замечание или претензию. Специалисты предусмотрели возможность адресного обращения: в отдел продаж (на предмет скидок), в претензионный отдел (скажем, если поступил товар не того цвета), в отдел логистики (например, насчет сроков доставки заказа), в кадровую службу (в том числе и относительно вакансий) или лично к Генеральному Директору.

Сложнее всего оказалось решить, кто будет обрабатывать обращения, переключать клиентов на тех или иных специалистов, отвечать на простые вопросы. Брать в компанию новых людей мы сочли нецелесообразным: пришлось бы расширять штат, долго искать подходящих кандидатов, а затем некоторое время обучать принятых сотрудников нюансам нашей достаточно сложной учетной системы. Вместо этого было решено вменить работу с обращениями клиентов в обязанность колл-центру.

Поясню, почему мы остановили выбор именно на этом подразделении и как нам удалось высвободить время его сотрудников для решения дополнительных задач.

  1. Работники уже в теме. В силу специфики своей деятельности телефонисты хорошо знали структуру предприятия, могли перераспределять потерявшиеся обращения, представляли, кто за что в компании отвечает. Особенно это было полезно в ситуациях, когда сам клиент не очень понимал, к кому именно он хочет адресоваться. На многие вопросы операторы отвечали сами: давали справки о режиме работы, способах проезда до пункта самовывоза, наличии того или иного товара (эту информацию они получали из системы электронного учета обращений).
  2. Новая и старая работы не отнимают время одна от другой. Чтобы дополнительная нагрузка не шла в ущерб основной деятельности сотрудника, одна и другая работы не должны совпадать по времени. Операторы колл-центра, принимая звонки и разговаривая по телефону, вполне могут читать входящие электронные сообщения. Иными словами, мы заняли время простоев между звонками. Кстати, такое решение автоматически исключило проблему ответа на обращения, поступающие в выходные: операторы работают в режиме 2/2, то есть у колл-центра в целом выходных нет.
  3. Есть возможность заинтересовать сотрудников дополнительным заработком. Мы установили операторам колл-центра новые показатели эффективности – скорость реакции и степень удовлетворенности обратившегося клиента. Каждый день система автоматически компилирует отчет по каждому сотруднику: учитываются время, затраченное на ответ, и оценки за консультацию, которые заказчик выставляет в специальной анкете. От таких отчетов стало зависеть вознаграждение операторов.

А вот пример, когда мы использовали другой способ высвободить время сотрудников – равномерное распределение нагрузки на менеджеров во время сезонных пиков продаж. В такие периоды нашим менеджерам по продажам катастрофически не хватало времени, чтобы обработать огромное количество заказов, и эту задачу частично перекладывали на логистов и других сотрудников. Нам же хотелось, чтобы отдел продаж мог справляться со всем объемом заказов: тогда можно было бы исключить несогласованность, потери времени и сбои в работе. Но для этого требовалось высвободить время менеджеров по продажам.

Проблема была решена после внесения корректив в нашу учетную систему. Заказы начали распределяться автоматически, в зависимости от скорости их обработки тем или иным менеджером, и это обеспечило равномерность нагрузки. Быстрый продавец получал больше заказов, медленный – меньше, а тот, кого не было на месте, вообще исключался из выборки. Это позволило избежать ситуаций, когда двое менеджеров работают на износ, а трое сидят без дела. А автоматическая система отслеживания статуса заказа и оповещения позволила сократить время, затрачиваемое на одну заявку.

Таким образом нам удалось исключить логистов из процесса обработки заказов. Мы ввели дополнительные параметры в форму описания товара, а также составили инструкции для продавцов и автоматизировали некоторые этапы обработки (например, одновременно со введением параметра «вес» интегрировали в форму калькулятор, позволяющий рассчитать себестоимость отправки товара в регионы). А поскольку у логистов тоже высвободилось время, они вплотную занялись проектом открытия региональных представительств.

Опыт практика

Чтобы сотрудники не тратили время зря, Генеральный Директор должен правильно определять приоритеты

Акмалжон Шадыев Генеральный Директор компании «Макдос», Москва

В нашей компании небольшое число сотрудников, поэтому каждому из них иногда приходится выполнять самую разную работу. Руководителям хорошо известно, что у работников, имеющих четко очерченный круг обязанностей, редко есть мотивация брать на себя дополнительные функции. Они не привыкли проявлять инициативу и впадают в ступор, когда Вы хотите от них большего. Очень часто причина этого – нежелание главы компании вникать в особенности работы сотрудников. Если Генеральный Директор дистанцирован от подчиненных, те могут стать равнодушны к делам предприятия.

У себя в компании мы решили проблему высвобождения времени за счет развития культуры взаимоотношений и внутренних коммуникаций.

1. Вовлеченность Генерального Директора в оперативные дела. Демократичная, дружелюбная атмосфера в коллективе – важный фактор экономии времени. Если сотрудники избегают выносить сложные вопросы для обсуждения наверх, проблемы становятся неразрешимыми и съедают огромное количество времени всех работников.

Мы стараемся такого не допускать. У нас в компании каждый сотрудник может сообщить руководству о затруднениях, возникших при выполнении задания, не боясь быть за это наказанным.

Правда, такой подход эффективен только при соблюдении двух важных условий: Вы определяете приоритеты и поощряете выполнение подчиненными различных задач. В противном случае сотрудники начнут теребить Вас по любому незначительному поводу.

2. Выбор приоритетов. Давая работникам поручения, обязательно указывайте их приоритет. Исполнитель должен понимать, в какой момент от одной задачи переходить к другой и сколько времени затрачивать на решение того или иного вопроса.

У себя в компании мы относим каждую задачу в зависимости от ее важности и срочности к определенной категории (см. рисунок). Если на Вашем предприятии действует система управления бизнес-процессами, эти категории можно учитывать в правилах выполнения отдельных функций в процессе. Более простой вариант – использовать таблицу Excel.

Как высвободить время сотрудников, чтобы возложить на них новые обязанности

3. Расширение обязанностей сотрудников. В малом бизнесе поручать сотруднику задания, предполагающие узкую специализацию, оправданно, только если требуется повысить его квалификацию. Узкого специалиста очень сложно привлечь к выполнению новых функций. Кроме того, он может почувствовать свою незаменимость и потребовать большей материальной компенсации.

Сотрудник способен выполнять больше функций, если они уже смоделированы – то есть когда понятно, как нужно действовать в той или иной ситуации. Например, поступила жалоба от заказчика. В регламенте должно быть зафиксировано, какой сотрудник на нее отвечает (у нас это официант) и как ему себя вести в зависимости от того, насколько недоволен клиент и в какой форме он проявляет недовольство (должна быть разработана шкала претензий). Например, в одном случае нужно предложить другой продукт, в другом – устно обсудить претензию и принести извинения, в третьем – предложить бесплатно пообедать в следующий раз, в четвертом – вызвать охрану или полицию. Если такой регламент есть, официанту не приходится согласовывать каждый свой шаг с руководством.

Иногда мы используем схемы взаимозаменяемости сотрудников: каждый (где это возможно, конечно) пробует себя в разных ролях. Такой подход позволяет сделать систему руководства более гибкой: один сотрудник способен выполнять различные функции, а главе компании нет необходимости жестко контролировать каждый шаг – процессы становятся самоуправляемыми. В более крупных организациях рассчитать, кому из сотрудников какие дополнительные задачи поручать, можно с использованием системы автоматизации процессов.

Таким образом, наш метод состоит в том, чтобы максимально делегировать полномочия низовым звеньям (или – что то же самое – выстроить самоорганизующуюся бизнес-систему).

Опыт практика

Сотрудники должны быть сами заинтересованы в дополнительных полномочиях

Алла Бедненко Директор по персоналу и организационному развитию сети обувных магазинов «Эконика», Москва; кандидат психологических наук

Наши специалисты очень заинтересованы профессионально развиваться, работая в компании, и осваивать новые навыки. Поэтому достаточно часто они сами просят поручить им дополнительные функции.

Например, не так давно в одном из подразделений финансового департамента старший казначей ушла в декретный отпуск. Ее коллеги самостоятельно подготовили проект перераспределения обязанностей и автоматизации рутинных технических процессов, который позволял не брать в отдел нового человека. Проект был утвержден, и сегодня предложенная сотрудниками схема успешно реализуется на практике. Зарплату старшего казначея распределили, но не полностью. Основной мотивацией для людей были не деньги, а возможность научиться новой интересной работе. Кроме того, двое сотрудников получили повышение, став старшими специалистами. Так что перераспределение функций вместо приема на работу еще одного сотрудника было в интересах и отдела, и компании.

Освободить время сотрудников для выполнения новых обязанностей позволяет также передача непрофильных или технических функций на аутсорсинг. В свое время привлечение внешнего исполнителя позволило специалистам нашего департамента маркетинга вплотную сосредоточиться на продвижении бренда. Результат налицо: сотрудники довольны, что их работа стала интереснее, а скорость и качество выполнения рутинных операций после передачи их аутсорсерам повысились.

Кстати, я сама в свое время взяла на себя дополнительную работу из чистого интереса. У нас в компании несколько месяцев оставалась вакантной должность директора по стратегическому развитию. Так как в то время я как раз заканчивала обучение стратегическому управлению по программе MBA, мне предложили временно взять на себя эти обязанности. Могу сказать, что опыт оказался для меня исключительно полезным. Конечно, какое-то время пришлось работать достаточно напряженно – зато практика позволила мне закрепить полученные теоретические знания, а также оценить бизнес-процессы компании с другой точки зрения.

Опыт практика

Когда интересы сотрудника и компании совпадают, проблем с «лишней» работой не возникает

Андрей Скворцов Генеральный Директор компании «Меркатор», Москва

Когда работы больше, чем сотрудников, – это признак того, что компания успешно развивается. Но одновременно это и головная боль для руководителя, который должен найти людей для решения новых задач.

Как показывает практика, сотрудники способны самостоятельно изыскать время для выполнения новых обязанностей, если эти обязанности соотносятся с их интересами или дополнительно оплачиваются. Кроме того, время найдется, если Вы снимите с сотрудника другие непрофильные функции, передав их, например, на аутсорсинг. Но обо всем по порядку.

1. Предложите дополнительную работу сверхурочно за отдельную плату. Когда на компанию обрушиваются заказы, выполнить которые не хватает ресурсов, многие руководители рассуждают так: «Давайте сделаем то-то и то-то. Кто этим займется? Вася в свободное время!». А через три месяца выясняется, что Вася недоволен возросшей нагрузкой, с основными обязанностями не справляется, а новые задачи решает совсем не так, как нужно. Не слишком ли дорого обходится «бесплатное» решение проблемы? Конечно, официально оформляемые переработки тоже влетают компании в копейку (сверхурочная работа стоит примерно вдвое дороже выполняемой в положенное время), но оплачивать их – это все же дешевле, чем раздувать штаты. Новую вакансию стоит открывать, лишь когда сотрудники начинают работать в полтора раза больше времени, чем должны.

Кроме того, новую несложную работу можно поручить штатному сотруднику, установив за нее сдельную оплату. Например, наш помощник бухгалтера одновременно занимается обновлением сайта. За основную работу он получает фиксированную сумму, а дополнительная оплачивается сдельно.

2. Поручайте сотруднику новую работу, если она соотносится с его личными интересами: тогда не придется доплачивать. Выясняйте, чем увлекаются Ваши сотрудники (если у Вас большой штат, пусть этим занимается отдел кадров). Бывает, что специалисту интересны те или иные дополнительные задачи, так что он какое-то время даже согласен работать бесплатно. Например, наша офис-менеджер – одновременно технический менеджер по оценке персонала (раз в год с ее помощью мы проводим оценку по методикам «Азимут» и «360 градусов»). Эта тема сотруднице интересна: она готовится к карьере HR-менеджера. Поэтому она с удовольствием помогает специалистам консалтинговой фирмы, которые оценивают наших работников.


3. Избавьте персонал от бесполезных нагрузок. Логично задаться вопросом: «Если на нужное не хватает ресурсов, не тратим ли мы их на что-то ненужное?». Например, когда наша компания начинала разрабатывать системы отображения информации StatViz, потребовалась группа программистов, а средств нанять их не было. Проанализировав загруженность сотрудников, мы обратили внимание на команду веб-программистов, занимавшихся небольшими интернет-проектами. Веб-разработки – непрофильная для нас деятельность, не приносящая прибыли; компания предлагала их только для ассортимента. В результате мы закрыли это направление, а все незавершенные проекты отдела передали дружественной фирме; туда же стали отправлять и новые (крайне редкие и небольшие) заказы. А освободившиеся программисты занялись проектом StatViz, и после первого же контракта их отдел начал приносить компании существенный доход.

Справка


Dostavka.ru

Сфера деятельности: продажа через Интернет бытовой, компьютерной и цифровой техники, детских и спортивных товаров, парфюмерии и другой продукции

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 140

Годовой оборот: 1 млрд руб. (в 2010 году)

«Макдос»

Сфера деятельности: услуги общественного питания (чайхана «Пиала»)

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 15

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

«Эконика»

Сфера деятельности: розничная торговля обувью

Форма организации: ООО; входит в группу компаний «Новард»

Территория: Россия, Казахстан, Украина

Численность персонала: около 1000

Количество магазинов: 132

Средний срок работы сотрудника в компании: 3–4 года (сотрудники центрального офиса), 5–10 лет (ключевые сотрудники)

«Меркатор»

Сфера деятельности: съемка презентационных фильмов, подготовка инфографики, разработка систем отображения информации

Форма организации: ООО; входит в рекламную группу «Трансконтинентальная медиакомпания» («ТМК»)

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 82

Годовой оборот: 7 млн долл. США (в 2010 году)

Основные клиенты: ВТБ, Сбербанк России, Магнитогорский металлургический комбинат, компании «Комстар-ОТС», «Лаборатория Касперского», «Нижфарм», «РЖД», «Роснано», «Ростелеком», «Русгидро», «Скартел» (бренд Yota), «Стройтрансгаз», Brunswick Rail, Statoil, Vimetco

Стаж Генерального Директора в должности: с 2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец (доля – 20%)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль