Как сделать магазин идеальным в глазах покупателей

6557
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Елена Комкова, Партнер и бизнес-консультант компании Retail Training Group, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему стандарты обслуживания в магазине часто не действуют
  • Какую объединяющую идею предложить сотрудникам, чтобы повысить уровень сервиса
  • Как устранить внутреннюю несогласованность в работе подразделений
  • Как сеть «Дикси» не дает покупателям заскучать

В погоне за идеальным сервисом руководители розничных магазинов часто добиваются обратного эффекта, несмотря на самые креативные способы привлечения клиентов. Почему это происходит и как исправить ситуацию? Ответ Вы найдете в этой статье.

Почему стандарты не действуют

Вы когда-либо спрашивали у своих сотрудников, для чего они работают? Как их действия влияют на повышение лояльности покупателей и в конечном итоге на продажи? Соберите вместе руководителей отделов закупок, клиентского сервиса, коммерческой и юридической службы, бухгалтерии, администратора зала, директора склада и т. д. – и задайте им эти вопросы.

Если Вы считаете, что все знают ответы, так как процессы в компании давно регламентированы, достаньте самые важные документы, описывающие стандарты работы всех подразделений магазина, и попросите сотрудников ответить: для чего покупатели приходят в магазин? как именно работники должны заботиться о клиенте? Вы будете удивлены тем, насколько разными окажутся ответы, а также тем, насколько они далеки от того, что написано у Вас в стандартах.

Когда Вы вместе с топ-менеджерами определите, в чем миссия компании и как она воплощается, какова роль каждого подразделения и какие связи между ними нарушены, попросите руководителей провести такие же беседы с подчиненными. Ведь очень часто стандарты определяются группой топ-менеджеров или сторонними консультантами, которые даже не поговорили с рядовыми сотрудниками (грузчиками, продавцами, кассирами) и не выяснили, с какими сложностями они сталкиваются каждый день. Так создаются десятки ненужных инструкций и неработающих стандартов, за невыполнение которых персонал еще и штрафуют.

Придумайте объединяющую идею

В одном магазине директор и весь коллектив договорились: нужно, чтобы каждый клиент не только сделал покупку, но и ушел в хорошем настроении. Улыбка покупателя стала оценкой работы сотрудников. Прежде всего работники определили, что способно испортить человеку настроение в магазине. Это могут быть грязный пол, отсутствие нужного товара, грубость и невнимание со стороны продавцов, покупка бракованного и испорченного товара, очереди в кассу. Все потенциальные проблемы были зафиксированы, и каждый стал думать, как работать на своем месте, чтобы покупатель уходил с улыбкой. На следующим этапе все стали стараться улучшить людям настроение. Сотрудники решили, что в этом помогут неожиданные подарки, акции, демонстрация нового товара. Постепенно стремление вызвать у клиента улыбку и порадовать его стало мотивационной программой для персонала.

Возможны и другие варианты объединяющей идеи: «в нашем магазине покупатель должен совершать покупки быстро» или «покупатель должен получать удовольствие от покупки». Задача руководителя – донести эту идею до всех сотрудников и выработать единый подход к обслуживанию. Если речь о быстроте, то особенно важно отсутствие очередей, удобная выкладка товара и четкая навигация. Если речь об удовольствии, можно сделать акцент на организации акций, которые никого не оставят равнодушным, на дегустациях и других мероприятиях.

Идея может иметь денежное выражение, к примеру, «клиент должен совершать покупки на сумму не меньше 1000 рублей». Каждому сотруднику компании следует знать, как он может поучаствовать в реализации этой идеи. Если все будут понимать, в чем цель их совместной работы, покупателю будет приятно приходить в этот магазин. И уже не важно, что компания делает – применяет аромамаркетинг, каждый день меняет выкладку, ввела уникальный товар, начала приветствовать покупателей особым образом, – важно, как она эта делает и для чего.

Доверяйте своим сотрудникам

Альберт Эйнштейн говорил, что невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Один руководитель крупнейшей в своем регионе розничной сети долгое время принимал очень активное участие в управлении компанией. Без его разрешения не принимались в печать ежемесячные буклеты; он утверждал еженедельные переоценки, подписывал заявления на увольнение и премирование практически всех сотрудников среднего и высшего уровня, определял квоту на выдачу бумаги отделам и т. п. При этом его недовольство финансовыми результатами и персоналом росло день ото дня. Сотрудники, проработавшие много лет на предприятии, устали от постоянного давления и начали увольняться.

В нашу компанию он обратился с просьбой обучить его работников, искренне надеясь, что, как только они научатся управлять ассортиментной матрицей, познакомятся с новыми правилами мерчандайзинга или узнают новые формулы расчета эффективности рекламных акций, все проблемы компании будут решены. Проведя первый семинар, мы поняли: ситуация в компании настолько неблагоприятная, что никакие инструменты – ни новые, ни старые – не помогут ей решить текущие задачи. Сотрудники были апатичны, замучены постоянной сменой курса и логически не связанными заданиями. На каждый мой вопрос звучало: «у нас так принято», «директор это все равно не разрешит», «инициатива наказуема» и т. п.

С этим заказчиком мы работали несколько месяцев. Пришлось фактически заново знакомить между собой сотрудников – на занятиях они стали раскрываться не только как коллеги, руководители или подчиненные, но и как интересные люди, которые болеют за свою компанию и связывают свое будущее и благополучие своих семей с ее успехом. Директор обсуждал с ними нововведения, вникал в их проблемы, выслушивал замечания. И главное – перестал контролировать каждый их шаг.

Наладьте взаимодействие между службами

Недавно меня пригласили для консультации в один магазин. Руководитель хотел расширить ассортимент и в этом видел способ увеличения продаж. Однако, когда я стала вникать в суть вопроса и разговаривать с сотрудниками, выяснилось, что в компании давно назрел конфликт между бухгалтерией, менеджерами по закупкам и юридической службой. Казалось бы, ничего страшного – покупателям такие конфликты не видны. На самом деле плохо отлаженное взаимодействие ключевых сотрудников магазина влияло на все процессы: были перебои с поставками, товары не выкладывались своевременно, торговые работники нервничали, а покупатели не находили нужного товара или им приходилось терять время, ожидая, пока его выложат. Что точно не повысило бы объемы продаж – это расширение ассортимента.

Подобная ситуация типична для многих магазинов. Плохое взаимодействие между службами, попытки переложить ответственность с одного подразделения на другое, недостаток взаимовыручки – все это приводит к тому, что такие проблемы проявляются в торговом зале. В итоге покупатели остаются недовольны. Показателен также пример, когда коммерческий отдел разрабатывает новые рекламные акции, а потом из-за этого менеджеры торгового зала и складские рабочие до поздней ночи разгребают остатки товаров.

Увлеките сотрудников идеей заботы о покупателях

Большинство компаний хотят одного и того же: чтобы клиенты были лояльными. Если позвонить нескольким руководителям магазинов и спросить, что сделано для повышения лояльности клиентов за последний месяц, они наверняка расскажут о новых приемах маркетинга, акциях или уникальных товарах. Но такие инструменты не работают сами по себе.

Забота о покупателях должна исходить от сотрудников. Приведу два примера. В одном обувном магазине есть детский уголок для рисования, но при этом нет ни одного чистого листа и лишь несколько огрызков карандашей. А в другом магазине есть не только столик с карандашами и бумагой, но и выставка детских рисунков на стенах. В обоих случаях за этот детский уголок отвечают рядовые сотрудники, а никак не Генеральный Директор. И их действия не описаны ни в каких стандартах.

Экспертное мнение

Дэнни Перекальски Директор по маркетингу группы компаний «Дикси», Москва

Идеальный магазин должен соответствовать такому условию, как постоянное обновление. Одна из основных идей, которую мы сочли перспективной, – покупателю не должно быть скучно. Мы все время следим за изменениями потребительского спроса и устраиваем интересные промоакции. Расскажу подробнее.

Расширение ассортимента. Сейчас растет интерес к здоровому питанию и натуральным продуктам, поэтому мы расширили категорию фреш (охлажденное мясо и рыба, молочные продукты, овощи и фрукты). Охлажденная, а не замороженная рыба в магазине «у дома» – это практически революция: еще недавно такой товар был доступен только покупателям супер- и гипермаркетов. Еще одна идея: продукция местных (на уровне региона и города) производителей молока, хлеба и других продуктов с небольшим сроком хранения. Сегодня более 90% товаров, продающихся в нашей сети, сделаны на территории России.

Формат магазинов «у дома» предполагает, что покупатели заходят к нам три-четыре раза в неделю, а иногда и каждый день. Поэтому, помимо привычных ежедневных товаров, мы добавляем в ассортиментную матрицу и новые (постные продукты в пост, товары для школьников перед 1 сентября, свежие ягоды и экзотические фрукты – перед Днем всех влюбленных).

Дегустации. Одна из удачных, на наш взгляд, промоакций связана с запуском товаров собственной торговой марки «Д». Оговорюсь, что продукцию под собственным брендом мы позиционируем не как самую дешевую (это часто делают другие сети), а как самую качественную. Сегодня у нас 70 наименований таких товаров (крупы, орехи, масло и др.), и их цена на 10–40% ниже, чем у товаров-лидеров в любой категории. Для каждого проводится «слепая» дегустация, в которой участвуют не менее ста человек, и товар «Д» запускается в производство, только если более 51% потребителей выберут его как равный или лучший в сравнении с лидером рынка в своей категории.

Общение с покупателями в социальной сети. Любой покупатель может оставить отзыв о работе того или иного магазина или поделиться идеей в социальной сети. Там же мы сообщаем об акциях, специальных предложениях и важных событиях в жизни компании. 

Справка


Елена Комкова окончила Российский государственный гуманитарный университет, прошла обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ. Получила степень МВА по специальности «маркетинг». Стажировалась по направлению «розничная торговля» в США и Германии. Более 10 лет работала в системе закупок ведущих российских розничных сетей «Перекресток», «Мульти», «Старик Хоттабыч». C 2007 года занимается консалтингом, проводит тренинги: обучила сотрудников коммерческих служб более чем в 20 городах России и стран СНГ. Неоднократно выступала в качестве эксперта на форумах RetailDirector. Автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице» (СПб. [и др.]: Питер, 2008), а также статей в профильных изданиях.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль