Как производителям увеличить прибыль при сотрудничестве с торговыми сетями

3957
Как производителям увеличить прибыль при сотрудничестве с торговыми сетями

Фото: NetMinder IG/Flickr

Петр Офицеров Генеральный Директор компании «Реал Ворк Менеджмент», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • По какому принципу выбирать сеть для сотрудничества
  • Какую информацию о партнере нужно найти, чтобы работа с ним была успешной
  • От поставки каких товаров надо отказываться прежде, чем это сделает за Вас сеть

Также Вы прочитаете

  • Почему директор одного из филиалов компании Х5 Retail Group советует производителям работать с сетями

Крупные сетевые магазины – заманчивый канал сбыта. Однако работа с ними влечет трудности для все большего числа производителей. И с каждым новым открытым магазином, с каждым новым поглощением проблемы поставщиков становятся все более значимыми и болезненными.

Если Вы хотите получать реальную отдачу от сотрудничества с сетевиками, работая для прибыли, а не только для имиджа, ответьте себе на три вопроса.

Вопрос 1. Зачем Вам нужна именно эта сеть?

Это главный вопрос. Он кажется простым, однако редкий поставщик может четко объяснить смысл очень нелегкого для себя взаимодействия с тем или иным ритейлером. Обычно от своих клиентов я слышу такие ответы: «Для улучшения имиджа», «Все с ними работают», «А куда деваться? – с этой фирмой нужно вести дела».

Надо понимать, что сотрудничество с разными сетями приносит предприятию неодинаковые результаты. Одни ритейлеры обеспечивают прежде всего хорошую дистрибуцию (как, например, «Магнит», который объединяет больше 4000 магазинов по всей стране). Другие – крупный объем продаж (речь в первую очередь об «Ашане»). От третьих же вообще ничего, кроме проблем, не дождаться (вспомните «Мосмарт», «Рамстор», «Самохвал»).

Однако с каким бы ритейлером Вы ни завязали отношения, сотрудничество всегда должно вести к росту прибыли. К сожалению, сегодня многие производственники игнорируют это очевидное правило и работают с сетями себе в убыток. Они рассуждают так: «Главное – войти, а там разберемся». На мой взгляд, это в корне неправильная установка. Цель сотрудничества с розничной сетью – только получение прибыли, сколько бы она ни составляла! Как только Вы допустите отсутствие прибыли при работе с каким-либо одним ритейлером, можете не сомневаться: взаимодействие с другими сетевиками тоже будет строиться на невыгодных для Вас условиях.

Вопрос 2. Как Вы будете работать после разрыва отношений с сетью?

Прежде чем войти в сеть, детально продумайте, как Вам из нее выйти. Куда Вы денете весь объем производимой продукции? За счет чего поддержите прежний объем сбыта? Что будет с менеджерами, отвечавшими за взаимодействие с сетью? Нередко на производственных предприятиях менеджеры по продажам пуще увольнения боятся потерять своего клиента – крупную сеть; поэтому они идут на чрезмерные уступки, невыгодные для Вашего предприятия. Если же у Вас имеется запасной вариант и Вы готовы в любой момент разойтись с партнером, на переговорах Вы будете чувствовать себя комфортнее.

Вопрос 3. Что Вы знаете о своем потенциальном партнере?

Запомнить название сети и цвета ее логотипа недостаточно. По своему опыту знаю: поставщикам о ритейлерах известно слишком мало. Вы и Ваши менеджеры по продажам должны хорошо представлять себе:

  • кто в сети принимает решения о работе с тем или иным производителем;
  • какими критериями руководствуется ритейлер при выборе поставщика;
  • решение каких вопросов входит в функции сотрудника, ведущего закупки у Вашей компании; за что он получает премии;
  • по какой формуле рассчитывается эффективность работы с поставщиком.

Для ответа на последний вопрос Вам, скорее всего, придется узнать выручку магазина с 1 кв. м торговой площади (в среднем по всем товарам и конкретно в отношении товаров Вашей категории) и величину наценки на продукцию Вашей категории.

При выборе поставщиков сети руководствуются целым рядом критериев (см. По каким критериям сети выбирают поставщиков). Значимость каждого из них изменяется в зависимости от хода сотрудничества или рыночной ситуации. В последнее время растет вес таких критериев, как сервис и ликвидность товара, – на цену же и бюджет ритейлеры обращают все меньшее внимание.

По каким критериям сети выбирают поставщиков

  • Конкурентная цена - 22%
  • Спрос на товар со стороны конечных потребителей - 12%
  • Маркетинговый бюджет - 10%
  • Предоставление отсрочки платежа - 10%
  • Своевременность поставок - 7%
  • Стабильность качества товара - 6%
  • Широта ассортимента - 6%
  • Комплектность поставок - 5%
  • Опыт работы с сетями - 5%
  • Размер бонуса за услуги - 4%
  • Другое - 3%

Источник: исследование «Особенности работы компаний FMCG-сектора с розничными сетями – 2010», проведенное компанией «Реал Ворк Менеджмент»

Как подобрать ассортимент для продажи в сети

Ваша задача – сделать так, чтобы предлагаемая продукция по продажам и прибыли попала в первые 20% ассортиментного рейтинга ритейлера. Для менеджера по работе с сетью это означает, что он должен постоянно пересматривать ассортимент. В первую очередь нужно удалить неприбыльные товары. Например, нет смысла выставлять на дорогие полки сетевых магазинов продукцию, от которой Вы просто решили избавиться: это слишком затратный способ разгрузить склад. Исключать из списка поставок товары, не приносящие прибыли, нужно самим – прежде, чем это сделает закупщик. Если же такую чистку проведут менеджеры сети или – что хуже – консультанты по ассортименту, для Вас она окажется гораздо более болезненной.

Рассчитывать объем выручки нужно не для ассортимента в целом, а для каждого наименования особо. Ведь выручка с 1 кв. м (и тем более в отдельной категории товаров) может оказаться гораздо ниже средних показателей, рассчитанных для всего списка поставляемой продукции. Сегодня в большинстве сетей именно показатель выручки с 1 кв. м становится главным критерием, позволяющим оценить эффективность как самой сети, так и сотрудничества с тем или иным поставщиком.

Говорит Генеральный Директор

Иван Михайлов Директор Центрально-Черноземного филиала компании X5 Retail Group

Если бы мы поставили на полки все то, что нам пытаются принести и у нас продать, покупатели возненавидели бы нас. Полки в магазинах не резиновые – они не могут вместить всю выпускаемую продукцию. Поэтому мы ведем строгий отбор поставщиков.

Основной критерий отбора – лучшая отпускная цена при высоком качестве товара и стабильности поставок. Для этого компании нужны хорошо организованное производство и налаженный маркетинг; продукцию следует маркировать согласно принятым в стране законодательным нормам, а сопутствующие документы – грамотно оформлять, и т. д.

Примерно половина наших поставщиков – региональные производители. Именно такое соотношение между товарами компаний общероссийского масштаба и местной продукцией интересно нашим покупателям.

Я думаю, что, несмотря на возрастающие затраты, производителям стоит сотрудничать с сетями – ведь такое взаимодействие неизменно помогает поставщикам повысить эффективность работы. Улучшится качество товара, поднимется производительность, вырастет узнаваемость бренда по всей стране.

Справка


Петр Офицеров – член экспертного совета ФАС РФ по развитию конкуренции в сфере ритейла, один из ведущих экспертов по розничным сетям России. Реализовал около 30 проектов по стратегическому управлению и построению эффективных систем сбыта, позволивших компаниям-клиентам («Ашан», «Гудвилл», «Увелка», Hochland, Rikki-Tikki и др.) значительно увеличить объемы продаж и существенно повысить прибыль. Автор книг о работе с розничными сетями в России «Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика» (М.: Эксмо, 2008), «Техники и приемы эффективных продаж» (СПб.: Речь, 2008).


«Реал Ворк Менеджмент» 

Сфера деятельности: консультирование производственных и торговых компаний по вопросу увеличения продаж

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве; представительство – в Кирове

Численность персонала: 5

Основные клиенты: компании «Вамин», «Любимый край», «Увелка», «Фанагория», Heineken, Hochland

Годовой оборот: 30 млн руб. (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2005 года


Х5 Retail Group

Сфера деятельности: розничная торговля через сети магазинов «Карусель», «Перекресток», «Пятерочка»

Форма организации: ЗАО (ТД «Перекресток»)

Территория: головной офис – в Москве; магазины – по всей России

Число вновь открытых магазинов: 1097 (в 2010 году)

Количество поставщиков: около 1000

Чистая выручка: 341,6 млрд руб. (в 2010 году)




Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль