Как Генеральному Директору управлять конфликтами в коллективе

7460
Как Генеральному Директору управлять конфликтами в коллективе

Фото: Kris Livingston/Flickr

Людмила Мосина Генеральный Директор Института психогенетики, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • В какие конфликты между сотрудниками стоит вмешиваться Генеральному Директору
  • Как Генеральному Директору выбрать правильный стиль поведения в открытом конфликте с подчиненным
  • Какую выгоду можно извлечь из конфликтной ситуации

Генеральному Директору стоит вмешиваться далеко не во все конфликтные ситуации, возникающие в коллективе. Его участие требуется лишь в тех случаях, когда конфликт между сотрудниками мешает работе компании, а также когда работники выдвигают претензии непосредственно к главе предприятия (см. Глоссарий и рис. 1).

Если участники спора стремятся разрешить ситуацию и при этом сохранить хорошие отношения, можно говорить о сотрудничестве. Другая тактика – наладить кооперацию, опираясь на формальные возможности исчерпать проблему (приказы, инструкции, нормы и т. п.); при этом, однако, вопросы отношений между коллегами остаются нерешенными. Наконец, есть третья линия поведения – конкуренция, когда целью обеих сторон становится победа над оппонентом; чтобы одержать победу, участники конфликта иной раз прибегают к довольно сомнительным средствам.

При сотрудничестве достаточно минимального участия Генерального Директора. При кооперации он должен выступать гарантом соблюдения формальных договоренностей. В краткосрочной перспективе кооперация дает результат; в долгосрочной же – нет: поскольку отношения между коллегами не налажены, конфликты могут возникать снова и снова по разным поводам. Тогда руководителю придется принимать организационные решения (вплоть до увольнения наименее ценного из сотрудников). В ситуации конкуренции, когда используются силовое давление, эмоциональные удары и т. д., скорее всего, потребуется помощь конфликтолога.

Глоссарий

Внутриличностный конфликт – острое переживание человека, вызванное борьбой между его желаниями и возможностями (например, между «хочу» и «надо», «хочу» и «не могу», «надо» и «не могу»). Напряжение внутренних конфликтов всегда ищет выхода в межличностном взаимодействии.

Межличностный конфликт возникает между людьми:

  • из-за конкуренции, например за право влиять на людей, принимающих решения, или на ситуации;
  • из-за индивидуальных различий в стиле мышления и способе действий, а также в ценностях и установках;
  • в результате невыполнения взаимных обязательств.
Организационный конфликт – это конфликт интересов или целей, обусловленный дисбалансом прав и ответственности на какой-либо должности. Устранению таких конфликтов способствует оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов.

По материалам автора статьи

Как Генеральному Директору управлять конфликтами в коллективе

Рассмотрю на примерах, как вести себя в конфликтных ситуациях.

Пример 1. Конфликт между ключевым сотрудником и его непосредственным руководителем

В компании, занимающейся пиаром и рекламными акциями, работает 12 человек. Деятельность креативного отдела курирует заместитель Генерального Директора. В отделе работает молодой сотрудник, пришедший из крупного рекламного агентства. Он проявляет наибольшую активность, заметен в компании и пользуется уважением коллег.

Конфликт между этим сотрудником и заместителем Генерального Директора назрел из-за того, что в определенный момент топ-менеджер решил самостоятельно представлять заказчикам все проекты (результат работы всего отдела).

Через два месяца сотруднику выпал случай поговорить с Генеральным Директором в неформальной обстановке – за обедом. В ответ на вопросы главы компании: «Какие идеи есть относительно фирмы X? Возьметесь за разработку рекламной кампании для них?» – сотрудник изложил свои претензии к непосредственному руководителю:

  • «Он не берет меня на встречи с клиентами»;
  • «Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить, почему мы решили сделать так, а не иначе»;
  • «Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

Генеральный Директор оказался перед сложным выбором: как разрешить возникшие деловые противоречия, учитывая личные амбиции обоих участников? Глава компании теперь не имеет права сделать вид, что ничего не происходит. Если вызвать на разговор своего заместителя, конфликт может обостриться еще сильнее.

Я предложила этот кейс группе слушателей, которым читала один из курсов в рамках программы MBA. Вот какие варианты были предложены.

  • Вариант 1. Глава фирмы предлагает собраться втроем и обсудить назревший вопрос. Опасность такого решения в том, что заместитель Генерального Директора может расценить поступок своего подчиненного как попытку решить проблему через его голову, дискредитировать его как руководителя и профессионала. Иными словами, ситуация грозит еще сильнее накалиться.
  • Вариант 2. Генеральный Директор советует молодому сотруднику обсудить ситуацию с его непосредственным руководителем, а если вопрос решить не удастся – снова обратиться к нему.
  • Вариант 3. Руководитель компании сообщает молодому сотруднику, что он давно знает своего заместителя и сомневается в том, что тот хочет кого-то ущемить, – скорее это проявление заботы о подчиненных, с которых сняты административные обязанности и функция бесед с клиентами, чтобы сотрудники могли всецело посвятить себя творческой работе. Иначе говоря, Генеральный Директор поддерживает своего заместителя.

На практике ни один из этих вариантов не был реализован. Генеральный Директор пригласил своего заместителя обсудить дела в компании и в числе прочих задал ему вопрос: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель ответил, что, по его мнению, молодому человеку надо еще поучиться вести переговоры. Его идеи весьма интересны, но, чтобы преподносить их клиентам, надо быть деликатнее. И все же он готов поручить Антону менее крупный самостоятельный проект.

В этом случае Генеральный Директор повел себя дипломатично – он не стал обострять ситуацию. Если бы не удалось прийти к компромиссу, вряд ли участники сумели разрешить конфликт.

Пример 2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора (бунт)

В типографии после модернизации производства многие работники оказались лишними. Генеральный Директор и руководитель службы персонала долго не могли найти подходящую форму сокращения штатов. Генеральный Директор настаивал на увольнении части сотрудников, а руководитель службы персонала предлагал перевести некоторых из них на неполный рабочий день с понижением зарплаты. Дискуссия постепенно стала слишком эмоциональной: Генеральный Директор упрекнул HR-директора в том, что тот хочет выглядеть добреньким за его счет, а начальник кадровой службы, в свою очередь, обвинил главу компании в бесчеловечности и написал заявление об уходе. Заявление было принято и подписано.

Сотрудники HR-отдела, узнав о случившемся, пришли в кабинет к Генеральному Директору и объявили, что последуют примеру своего руководителя. Чтобы понять, как разрешить такой конфликт, нужно прояснить суть претензий.

  1. Сотрудники требовали не увольнять своего руководителя.
  2. «Бунтовщики» продемонстрировали главе фирмы, что видят себя сплоченной командой профессионалов, мнением которой пренебрегают. Тем самым они хотели дать понять Генеральному Директору, что тот должен скорректировать свое отношение к ним.
Другими словами, увольнение коллеги – лишь поверхностная причина конфликта, а более глубокий мотив – в том, что сотрудники службы персонала чувствовали себя недооцененными.

Привлеченный консультант разрешил конфликтную ситуацию так. Состоялось общее собрание, на котором Генеральный Директор объявил, что в целом удовлетворен работой службы персонала, но вместе с тем хотел бы, чтобы сотрудники больше задумывались о проблемах, с которыми сталкивается предприятие. Глава компании и HR-директор принесли друг другу извинения за несдержанность, показав таким образом сотрудникам, что оба оценивают свои действия как некорректные. Некоторых работников типографии перевели на неполный рабочий день, а большую часть все-таки уволили с выплатой необходимых компенсаций.

Пример 3. Конфликт между двумя отделами

Бывает, что в конфликт втянуты целые подразделения. Такое обычно происходит из-за несовершенства организационной структуры предприятия. При этом иногда конфликты вступают в фазу, когда стороны уже не хотят что-либо менять, поскольку привыкли находиться в состоянии противоборства (это так называемые холодные конфликты). Лишь 3% людей могут эффективно работать в такой ситуации. А стало быть, разрешение этих конфликтов требует обязательного вмешательства главы компании.

Говорит Генеральный Директор

Светлана Юрова Генеральный Директор компании Komandor Brains & Brands, Москва

Мне приходилось, работая на аутсорсинге в качестве директора по маркетингу, довольно глубоко вникать в дела разных компаний – наших клиентов. И часто я наблюдала конфликт между отделами маркетинга и продаж. В одной из компаний он перерос в настоящую холодную войну. Ситуация там зрела годами. Такой застарелый конфликт разрешитьочень сложно.

Первое, что я сделала, – это внимательно выслушала каждую из сторон. Я думаю, Генеральный Директор должен уметь выходить за рамки своих привычных обязанностей (принимать отчеты и ставить подпись на документах). Важно расположить конфликтующие стороны к тому, чтобы они не замалчивали проблему, а помогли ее вскрыть. Выслушивая стороны и собирая факты для анализа, нужно учитывать не только бизнес-показатели, но и личностные аспекты.

В примере, который я описываю, отдел продаж был возмущен тем, что маркетологи разрабатывают продукцию, которая, по их мнению, абсолютно не нужна рынку, и не привлекают продавцов к обсуждениям на этапах разработки и внедрения. Нужно, конечно, не забывать, что иной раз менеджеры по продажам специально ищут благовидные предлоги, которые позволили бы им не прилагать усилий. Но то, что маркетологи должны обсуждать свои идеи с продавцами, – тоже верно.

Мы начали периодически проводить общие встречи, обсуждать и строить совместные планы. В результате оба отдела стали работать слаженнее, что позволило повысить эффективность работы, и в частности – увеличить продажи.

Кстати, в западных компаниях, чтобы распознать назревающие конфликты, регулярно устраивают деловые завтраки или обеды с Генеральным Директором. В неформальной обстановке заметить нарастание напряжения в отношениях и предупредить дальнейшее развитие конфликта намного проще. У нас в стране, я думаю, эта практика тоже дала бы хороший результат – ведь в российском бизнесе по-прежнему очень значим личностный фактор.

Основываясь на своем опыте, хочу особенно подчеркнуть: не стоит решать конфликт в приказном порядке, используя свою власть. Это, как правило, ведет к углублению противоречий, что чревато необратимыми последствиями. В целом же я уверена: большинство конфликтов в российских компаниях происходит из-за плохо выстроенных бизнес-процессов и противоречивой системы мотивации.

Как разрешать конфликты, а не улаживать их на время

Формальное удовлетворение требований сторон – это только поверхностное и кратковременное решение проблемы. Истинное разрешение конфликта – это не только решение проблемы, послужившей непосредственным поводом к раздору, но и оздоровление отношений между вовлеченными сторонами (см. рис. 2). Иначе говоря, разрешение конфликта возможно только на уровне отношений. Проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения конфликтующих сотрудников не нормализуются.

Напоследок позволю себе еще одно замечание. Руководителю нужно не избегать конфликтов, а развивать конфликтную компетентность. Ведь в конфликте всегда таится огромная энергия; он проясняет цели, позиции и интересы сторон.

Как Генеральному Директору управлять конфликтами в коллективе

Рассказывает практик

Ирина Решетина Исполнительный директор компании «AMF – международная сеть доставки цветов», Москва

Если конфликт грамотно разрешить, появляется возможность улучшить отношения с сотрудником, что повышает его лояльность к компании и руководству. Бывает, работники начинают конфликтовать, когда понимают, что не справляются с задачей, а сознаться в этом или попросить помощи не могут. Или совершают ошибку и не хотят признать свою вину. По опыту могу сказать, что многим людям легче уходить, устроив конфликт (в первую очередь это относится к топ-менеджерам и перфекционистам).

Моя позиция такова: я предпочитаю, чтобы человек высказался, поднял проблему и предложил ее решение, а не копил в себе недовольство и неудовлетворенность работой и взаимоотношениями.

Если в нашей компании конфликты возникают на уровне линейного персонала, то все споры решает руководитель структурного подразделения, который затем делает оргвыводы и выдвигает предложения по предотвращению подобных ситуаций впредь. На уровне же топ-менеджмента у нас возникают скорее не конфликты в собственном смысле слова, а рабочие споры, которые иной раз проходят весьма эмоционально. В компании работают активные и довольно амбициозные люди, которые по своей натуре не могут быть тихими и спокойными, имеют свою позицию и способны ее отстаивать.

Справка


Людмила Мосина окончила МГУ им. М.В. Ломоносова, Высшую школу международного бизнеса и Школу консультантов по управлению АНХ при Правительстве РФ, прошла стажировку в российско-американской компании RHR International Ecopsy. Ведет курсы по стратегическому лидерству и технологиям усиления личного влияния для слушателей программ Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ. Автор учебного пособия «Умение строить отношения с ключевыми фигурами» (совместно с И. Веселовской).

Институт психогенетики

Сфера деятельности: консалтинг

Форма организации: негосударственное образовательное учреждение

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 14

Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Актанта», «Лукойл», «Норильский никель», «Объединенные кондитеры», «Промсвязьнедвижимость», «Росинтер Ресторантс»

Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

Komandor Brains & Brands

Сфера деятельности: создание и продвижение брендов

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 80

Основные клиенты: аэропорт Домодедово, компании «ГАЗ», «Сибирский берег», Krka, Nissan, Philips, Sitronics, TDK, Tetra Pak, Valio

Стаж Генерального Директора в должности: с 2002 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года

«AMF – международная сеть доставки цветов»

Сфера деятельности: доставка цветов и подарков

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 150

Совокупный оборот сети: 430 млн руб. (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль