Как организовать антикризисное управление на предприятии

16135
Как организовать антикризисное управление на предприятии

Фото: Victor1558/Flickr

Евгений Колодич Директор компании «Багет», Таганрог


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
  • Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
  • Как изменить систему мотивации, чтобы повысить производительность труда
  • Почему автоматизированная информационная система жизненно необходима предприятию и сколько времени займет ее внедрение

Также Вы прочитаете

  • Какие шаги предприняли Генеральные Директора компании – производителя мебели «Феликс» и издательской группы «Еже», чтобы преодолеть спад

Я пришел на ювелирный завод в 2010 году. К тому времени предприятие уже два года несло убытки. Завод был обеспечен оборотными активами не больше чем на 60%, и это привело к сокращению производства и уходу лучших специалистов. Мы поставили цель за два года увеличить объемы выпуска и продаж втрое. С чего решили начать? Конечно, с анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. А после этого приступили к составлению антикризисной программы.

1. Идентификация проблем

Чтобы выявить проблемы, потребовалось не больше месяца. Мы проанализировали все бизнес-процессы на предприятии – как основные, так и вспомогательные. Оказалось, в частности, что все этапы производства – такие, как получение задания, сдача работы в ОТК, проверка качества, передача изделий для выполнения последующих операций, – регистрировались на бумаге. Таким образом, хотя информация и фиксировалась, пользы от нее было немного – ведь данные в ведомостях, таблицах, нарядах сложно обрабатывать и учитывать при принятии решений. К тому же при оформлении бумажных документов всегда есть опасность потерять цифру или пропустить ячейку, поэтому вызывала сомнения и достоверность данных (см. Комплекс проблем, выявленных при анализе бизнес-процессов).


Также мы анализировали узкие места, выявляя их по числу жалоб и авралов, а также по объемам незавершенного производства. Узкие места возникали то на одном участке, то на другом – в результате этого производство работало в режиме «простой – аврал». Как известно, простои снижают производительность труда, а авралы вредят качеству продукции. Кроме того, распределение производственных заданий (нарядов) не было автоматизировано и осуществлялось по мере поступления заявок. Случалось, что рабочие получали задание на штучное изготовление изделий. Ювелирное производство и так традиционно предполагает широкое использование ручного труда. А у штучного ручного производства объемы выпуска как минимум на 30% ниже, чем у мелкосерийного. Проблему можно решить, внедрив автоматическую систему управления производством, позволяющую формировать наряды партиями, по артикулам.

Комплекс проблем, выявленных при анализе бизнес-процессов

Финансовые:

  • дефицит оборотных активов составлял 40% (таким образом, на предприятии был финансовый голод);
  • зависшая дебиторка поглощала оборотные активы, остававшихся в распоряжении предприятия;
  • отсутствие финансового планирования влекло неравномерную загрузку производства и длительные простои.

Операционные:

  • бизнес-процессы не были формализованы;
  • взаимодействие между подразделениями практически отсутствовало;
  • потери рабочего времени были существенны, а простои производства – длительны;
  • планирование производственного цикла велось без точных расчетов;
  • нормативная производственная документация отсутствовала либо была устаревшей.

Информационные:

  • единая автоматизированная информационная система, удовлетворявшая потребностям предприятия, отсутствовала;
  • учет движения товарно-материальных ценностей каждое подразделение вело в своей программе;
  • электронный документооборот налажен не был;
  • потери и искажения информации были нормой.

Кадровые:

  • квалифицированных сотрудников не хватало;
  • лучшие работники вследствие нестабильной работы предприятия уволились.

Маркетинговые:

  • маркетинговая стратегия отсутствовала;
  • система управления взаимоотношениями с клиентами разработана не была.

По материалам автора статьи

2. Поиск информации

Выявив проблемы, можно приступать к поиску и изучению информации. Я прочел массу книг и статей в журналах и Интернете. Знакомился с опытом компаний, в том числе конкурентов, – как преодолевших подобные проблемы, так и не справившихся с ними (выяснял причины провалов). Например, знания, необходимые, чтобы устранить недостаток оборотных активов, я нашел в переводной книге «Производственный и операционный менеджмент»1, статье «Особенности переговоров с банками и инвесторами» из журнала «Генеральный Директор» и учебных материалах программы MBA, по которой сравнительно недавно прошел подготовку; обращался я и к собственному опыту. А сведения, которые требовались, чтобы начать внедрение автоматизированной системы управления производством, я получил из Интернета и все тех же учебных материалов программы MBA.

Конечно, изучение информации не должно быть ограничено каким-то промежутком времени или приурочено к принятию того или иного управленческого решения. Пополнять свои знания надо постоянно.

1Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. Производственный и операционный менеджмент. – М. [и др.]: Вильямс, 2007.

3. Постановка целей и анализ путей их достижения

Чтобы за два года утроить объемы выпуска и продаж, мы решили сделать вот что.

Внедрить автоматизированные информационные системы управления бизнес-процессами (SCM-2, ERP- и CRM-системы). Чтобы выбрать оптимальный для компании программный продукт, я поручил IT-специалисту изучить, какие системы существуют, какие успешно работают в ювелирной отрасли и какие подойдут для внедрения на нашем предприятии.

2SCM – сокращение от англ. supply chain management (управление цепями поставок).

Расширить ассортимент продукции. Для изучения предпочтений клиентов мы использовали информацию с выставок, обращались к опыту предприятия, успешно работающего 18 лет, с которым у нас общие владельцы, проводили специальные маркетинговые исследования. Также мы выяснили, какие группы товаров, выпускаемых конкурентами, больше всего востребованы и приносят максимальную прибыль. Параллельно были проанализированы возможности увеличить ассортимент. Мы обнаружили, что сможем почти без затрат расширить номенклатуру выпускаемой продукции в шесть раз – для этого достаточно, не изменяя имеющийся модельный ряд, дать возможность покупателю самому выбирать материал, вставки, цвета. Конечно, качественно управлять выпуском такого огромного ассортимента без автоматизированной информационной системы невозможно.

 Изменить систему мотивации персонала. Оплата труда не всегда соответствовала объемам выработки и качеству изделий, поэтому было решено разработать и внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Внедрить новые технологии производств и продаж. Наше предприятие производит легковесные золотые украшения массового спроса, однако SWOT-анализ показал, что объемы производства для рыночной ниши, в которой работает компания, недостаточны. Поэтому было решено изучать оборудование, позволяющее повысить производительность труда.

4. Реализация принятых решений

Автоматизация управления предприятием

Мы выбрали программы «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством 5.0» и «1С:Предприятие 8.CRM КОРП», которые работают на платформе «1С:Предприятие 8.2» (это самая распространенная и лучше всего подходящая для наших целей система). Процесс внедрения подразделили на три этапа, включающие от 6 до 20 задач. Ответственность за выполнение каждой из задач возложена на конкретного сотрудника, общее руководство процессом веду я. Вся работа может обойтись больше чем 100 тыс. долл. США и занять около полугода. Сейчас внедрение системы на нашем предприятии еще не завершено, однако уже вскоре я смогу рассказать о достигнутых результатах, проанализировать совершенные ошибки и предложить читателям те или иные советы.

Расширение ассортимента продукции

Проанализировав деятельность конкурентов, мы решили к уже выпускаемым нами группам товаров добавить бриллиантовую: она самая высокорентабельная, хотя и продавать изделия этой группы сложнее всего. Разумеется, решения о том, какой именно товар производить, в конечном итоге должен принимать потребитель. Поэтому мы внедряем CRM-систему. Когда она заработает, предприятие сможет наладить качественную обратную связь с конечным покупателем и выпускать то, что будет требоваться нашим клиентам именно в этот момент. Ведь стоимость сырья для ювелирной промышленности растет с каждым днем, а значит, работать на склад недопустимо.

 Изменение системы мотивации персонала

Раньше на заводе все операции оценивали по одному тарифу, а различные по сложности задачи распределяли между рабочими условно-равномерно. Зачастую размер вознаграждения зависел от справедливости сотрудника отдела учета или от пронырливости рабочего. Сейчас мы занимаемся нормированием труда для последующего введения системы KPI. Нами определена трудоемкость каждой операции для всех наименований товаров и установлена базовая стоимость, на основании которой рассчитывается оплата любой выполненной работы (см. таблицу). В качестве базовой можно принять стоимость самой простой или самой распространенной операции. На одном из наших участков после завершения нормирования система расценок учитывает вид сырья, а также тип и сложность операции.

Внедряемая система KPI должна быть простой и понятной для любого сотрудника. Например, при расчете зарплаты производственных рабочих мы ежемесячно будем ориентироваться на такие показатели (они рассчитываются для каждого рабочего):

  • число принятых ОТК базовых операций, которые были выполнены сотрудником за рабочий день (не за месяц, поскольку количество рабочих дней в разных месяцах разное);
  • процент обратимого и необратимого брака;
  • непроизводительные потери рабочего времени;
  • потери основного сырья на единицу веса сданной рабочим продукции;
  • расход вспомогательных материалов и инструмента на 1000 базовых операций.

Исследование динамики этих ключевых показателей позволяет нам ответить на вопросы:

  • Повышается ли профессиональный уровень сотрудника?
  • Требуется ли обучать рабочего?
  • Нужен ли этот сотрудник предприятию?
  • Сколько заплатить оставшимся после его увольнения, чтобы всем им хотелось работать лучше?

Когда экономика страны переживает системный кризис, есть реальная возможность привлечь в свою компанию лучший персонал. В нашем городе действуют десятки ювелирных предприятий. Многие из них сворачивают производство, увольняют рабочих. Я же решил направить все доступные ресурсы на привлечение самых лучших сотрудников и набрал прекрасных специалистов. Это позволит нам расширить производство.

Как организовать антикризисное управление на предприятии

Внедрение новых технологий производства и продаж

После того как было решено расширить ассортимент и повысить производительность предприятия, встала задача покупки нового оборудования. В следующем году, например, мы намерены запустить участок лазерной гравировки изделий. Кроме того, чтобы сократить использование ручного труда, планируется механизировать финишную обработку большинства изделий – для этого создается участок галтовки (роторной механической обработки).

Новые технологии продаж мы начнем осваивать после внедрения CRM-системы. Ее тестирование займет не меньше трех месяцев; оно начнется, когда будет внедрен продукт «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством».

Первые результаты

Нам уже удалось вдвое снизить дефицит оборотных активов за счет оптимизации операционных процессов и серьезной работы с дебиторами. Остаток дефицита мы покрыли, получив кредитную линию. Большинство же предприятий пытаются устранить недостаток оборотных активов только за счет привлечения кредитов.

По мере того как налаживается операционная деятельность, мы внедряем прогрессивные формы нормирования и оплаты труда и современную систему контроллинга. В результате лентяи, которые раньше имитировали кипучую деятельность, сами потянулись к выходу. Было решено вновь открыть на производстве учебный класс для подготовки способных молодых ребят, желающих стать ювелирами. Выпускникам, успешно прошедшим обучение и подтвердившим свою квалификацию, мы гарантируем трудоустройство.

Говорит Генеральный Директор

Антон Терентьев Генеральный Директор компании «Феликс», Москва

Чтобы преодолеть спад производства, начавшийся в кризис, мы приняли целый ряд мер. Эти шаги позволили компании пройти дно кризиса с минимальными потерями и быстро начать восстановление после окончания рецессии.

1. Выпуск бюджетной продукции. По итогам переговоров с поставщиками комплектующих и сопутствующих товаров нам удалось добиться значительного снижения закупочных цен. Это помогло сократить затраты на производство. Затем компания разработала и начала выпускать бюджетные модели мебели (например, коллекцию «Диалог-эконом»). Чтобы минимизировать производственные издержки, мы стали производить эти изделия не на подмосковной фабрике, а на Жарковском деревообрабатывающем комбинате (Тверская область). Мебель экономкласса пользовалась спросом даже в кризис, тогда как на дорогие гарнитуры для топ-менеджеров находилось не так много покупателей.

2. Отказ от непрофильных и убыточных направлений. Убыточное фанерное производство в Жарковском было закрыто – комбинат переориентировали на выпуск недорогой мебели. Также мы провели полную инвентаризацию склада, избавились от запасов не пользующейся спросом продукции и полностью изменили систему планирования производства. Теперь компания выпускает только самый ходовой товар – прочие же изделия изготавливаются только на заказ.

3. Борьба с браком. Мы ввели на складах систему штрихкодирования товара, которая практически исключает возникновение ошибок при отгрузке продукции и помогает оперативно обнаружить партию с браком. Так, если у клиента обнаруживается бракованный товар, мы по штрихкоду быстро выясняем, где находятся остальные изделия из партии, когда они были сданы и упакованы, на каких станках произведены, а также в какие еще партии могли попасть бракованные детали.

Эти меры позволили нам в июне 2009 года увеличить продажи на 18% по сравнению с маем, а в июле – на 23% по сравнению с июнем.

Говорит Генеральный Директор

Борис Аль-Диджаили Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Диверсификация бизнеса. В 1998 году компания «Еже» пережила первый в своей истории кризис. Для снижения непродаваемых остатков мы перешли на принцип полуфабрикатной сборки ежедневников из готовых блоков и обложек. В 2000 году открыли новое направление деятельности, организовав собственную типографию «Интерстамп». Это позволило нам удовлетворить свои потребности в услугах полиграфии и расширить бизнес.


Расширение ассортимента. Одной из проблем компании была сезонность продаж: ну кто будет покупать календари, например, несколько раз в год? Мы открыли новые направления, добавив к ассортименту деловые аксессуары из кожи и кожзаменителя и начав развивать линейку полиграфических услуг. В результате выручка увеличилась на 20%. К тому же расширение ассортимента прибавило «Еже» крупных клиентов – к нам потянулись рекламные агентства.

Отказ от лишних мощностей. До 2008 года компания активно росла, но из-за того, что офсетная печать утрачивала популярность, а цифровая, наоборот, набирала, кризис в полиграфическом секторе начался раньше, чем на других рынках. Пришлось снова приспосабливаться – мы сократили полиграфический бизнес, уволив половину сотрудников и оставив только одну полиграфическую машину. Кроме того, мы договорились с банком о стабилизации нашей долговой нагрузки и условиях обслуживания кредитов. Это позволило сохранить статус-кво и сократить долю постоянных издержек.

Развитие дилерской сети. Сегодня, когда пик кризиса позади, мы ищем способы расширить бизнес за счет развития дилерской сети. Именно эта стратегия позволяла нам оставаться лидерами рынка до 2008 года.

Справка


Евгений Колодич окончил Днепропетровский государственный университет по специальности инженер-механик, получил степень MBA в Киевском национальном экономическом университете им. В. Гетьмана и сертификат специалиста по управлению активами в Украинском институте развития фондового рынка. Стаж работы на руководящих должностях – 20 лет; из них первые 10 лет развивал собственный бизнес в сфере непродовольственной розницы и услуг, а затем занялся управлением стартап-проектами и кризис-менеджментом.

«Багет»

Сфера деятельности: производство и продажа ювелирных изделий

Форма организации: ООО

Территория: производство – в Таганроге (Ростовская область); торговый дом – в Москве

Численность персонала: 200

Стаж директора в должности: с 2010 года

Участие директора в бизнесе: наемный менеджер

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года


«Феликс»

Сфера деятельности: производство и продажа мебели для офиса, а также (под торговой маркой «Европа») для дома

Форма организации: ЗАО

Территория: головной офис – в Москве, две фабрики – в Подмосковье; деревообрабатывающий комбинат – в п. Жарковский (Тверская область); более 60 салонов в Москве, Санкт-Петербурге, городах России и стран СНГ

Численность персонала: 2000

Годовой оборот: 5,321 млрд руб. (в 2008 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года


«Еже»

Сфера деятельности: издание календарей, печать записных книжек и ежедневников, производство деловых аксессуаров из кожи и кожзаменителя

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве; филиал – в Санкт-Петербурге

Численность персонала: 70

Доля рынка: 20% (по данным компании)

Основные клиенты: компании «Алроса», «Аэрофлот», «Газпром», «Лукойл», «МГТС», «Мегафон», «МТС», «Никомед», «Норильский никель», «Протек», «Рособоронэкспорт», «Фармстандарт»

Стаж Генерального Директора в должности: с 1997 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль