Как сохранить лояльность персонала, принимая непопулярные решения

2369
Как сохранить лояльность персонала, принимая непопулярные решения

Фото: Victor1558/Flickr


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Каким образом футбольный матч помог наладить дисциплину в компании «Совтрансавто Логистик»
  • Как Генеральный Директор фирмы «Гифт Солюшнз» договорился с сотрудником, который в кризис требовал повышения зарплаты
  • Почему 70% работников компании «Цифровой мир», сокращенных Генеральным Директором, после кризиса вернулись обратно

Опыт практика

Сохранить лояльность можно, если компенсировать ухудшение условий работы

Юлия Никишина Генеральный Директор компании «Совтрансавто Логистик», Москва

Принимая решения, которые могут вызвать недовольство персонала, я руководствуюсь такими правилами.

Лично сообщаю о негативных последствиях. В 2009 году, в кризис, нам пришлось сократить около 15% персонала. Передо мной стояла задача смягчить последствия этой меры – как для увольняемых сотрудников, так и для оставшихся. В подобных ситуациях Генеральному Директору надо лично общаться с работниками, чтобы те могли вслух высказать недовольство. Это поможет Вам избежать сплетен и объединения сотрудников против руководства. Именно так я и поступила – провела общее собрание работников. Пообещала, что тем из них, с кем нам придется расстаться, мы выплатим компенсацию и дадим рекомендации для новых работодателей. Конечно, полностью устранить недовольство людей не получилось, однако нам все же удалось сохранить спокойствие в коллективе.

Подробно разъясняю суть изменений. Мой опыт показывает, что сотрудники могут воспринять решение как непопулярное, даже если оно не ухудшает условий их работы. Мы столкнулись с такой реакцией, когда изменяли систему мотивации продавцов услуг. Было принято решение увязать размеры бонусов с величиной дебиторской задолженности. Ожидалось, что это даст продавцам дополнительный стимул, – обернулась же эта мера оттоком персонала. И все же наша ошибка, как я считаю, заключалась не собственно в принятии такого решения, а в том, что мы не разъяснили его смысл. Позже мы продемонстрировали сотрудникам наглядные расчеты – это в сочетании с результатами первых месяцев работы по новой схеме позволило полностью стабилизировать ситуацию.

Стараюсь компенсировать ухудшение условий работы. Некоторое время назад дисциплина в нашей компании стала хромать: сотрудники чаще опаздывали, регулярно отлучались в рабочее время для решения личных вопросов. Пока такие случаи были единичны, мы решали проблему в неформальной беседе с руководителями отделов. Однако безнаказанность расслабила весь коллектив. Возникла цепная реакция, когда работники рассуждали: если можно одному, можно и мне. Мы напомнили всем о правилах трудовой дисциплины и предупредили о санкциях, которые ждут нарушителей (выговор, лишение премии или статусных полномочий). Однако сотрудники расценили наш шаг как ущемление их прав, посчитав, что руководство капризничает. Чтобы нейтрализовать недовольство, мы решили провести ряд корпоративных мероприятий. Организовали дружеский футбольный матч, бизнес-тренинг и коллективное посещение курсов иностранных языков. Это принесло свои плоды – коллектив стал сплоченнее, дисциплина улучшилась, а обиды на администрацию компании были забыты.

Кстати, в 2009 году нам пришлось отказаться и от добровольного медицинского страхования. Эта мера была предпринята не столько для экономии, сколько для повышения эффективности затрат, поскольку медстраховкой в относительно молодом коллективе пользовались далеко не все. Взамен мы предложили сотрудникам абонементы в спортивный клуб. Еженедельные футбольные тренировки весьма заинтересовали работников-мужчин. А отменив оплату мобильной связи сотрудников, расходы на которую приходилось тщательно контролировать, мы ввели взамен компенсацию за использование личных телефонов для нужд компании.

Опыт практика

Если не можете просто поднять зарплату, предложите сотруднику бонусы за решение дополнительных задач

Сергей Ольховский Генеральный Директор компании «Гифт Солюшнз», Москва

В 2010 году мне пришлось отложить обещанное сотрудникам повышение зарплаты. Во-первых, под воздействием мирового кризиса наши клиенты урезали бюджеты на подарки своим сотрудникам, а это немедленно сказалось на наших продажах. Во-вторых, бизнес прошел стадию стартапа, а потому мы начали детально изучать и оптимизировать расходы. При этом использование серых схем выплаты зарплаты руководство считало категорически неприемлемым.

Я всегда лично информирую сотрудников о важных переменах в жизни компании. Отказавшись от повышения зарплаты, я выступил на общем собрании с заявлением, в котором подробно объяснил причины своего шага и пообещал дать знать, когда ситуация изменится. Один из ключевых наших работников остался недоволен моими доводами и решил покинуть фирму. Тогда я лично переговорил с ним, после чего назначил ему бонусы за решение дополнительных задач. Круг обязанностей сотрудника расширился, так что он смог зарабатывать больше. Я же при этом избежал необходимости вводить для выполнения этих задач новую штатную должность. Теперь сотрудник работает даже лучше, чем прежде. Он почувствовал свою значимость – ведь ему предложили новую интересную работу на особых условиях.

С другим специалистом найти компромисс не удалось – он твердо решил сменить работу. Предложить условия, устраивающие его, я не смог. Тогда мы договорились так: сотрудник ищет новое место, а мы параллельно находим ему замену. В результате все остались в выигрыше. Наш специалист устроился на лучше оплачиваемую работу, получив от меня заслуженные положительные рекомендации. А мы успели принять в штат нового человека и даже дали ему время вникнуть в дела. У бывшего сотрудника сохранилось хорошее отношение к нашей компании и предлагаемому товару, так что он до сих пор рекомендует нас как поставщика. Я считаю, это было бы невозможно, если бы я не пообщался с ним откровенно и доброжелательно. Ни один сотрудник не сообщит руководителю о намерении уйти, если знает, что встретит резко негативную реакцию.

Опыт практика

Нужно лично беседовать с каждым сотрудником… и просить вернуться назад

Даниил Камбулов Генеральный Директор компании «Цифровой мир», Москва

Весной 2009 года мне пришлось сократить 70% персонала – водителей, кладовщиков, менеджеров по продажам. Рассуждать, гуманна ли эта мера, я считаю бессмысленным: речь шла о выживании бизнеса. С каждым из сотрудников, которых было решено уволить, я разговаривал лично.

Расторжение трудового договора проходило в два этапа. Сначала я изменил систему оплаты труда для работников, чьи должности предполагалось сократить, – оклад был отменен, и все вознаграждение складывалось только из процентов. Мы дали сотрудникам возможность самостоятельно выбрать, готовы они остаться в штате на новых условиях или нет. Все предпочли уволиться по собственному желанию.

Общаясь с каждым из увольняемых, я подчеркивал, что лично к нему у компании никаких претензий нет. Никто не сомневается в профессиональной компетентности водителя Иванова или кладовщика Петрова. Мы сокращаем должность, а не человека. Это мера вынужденная, поскольку в сложившихся экономических условиях наша задача – снизить все расходы, в том числе и на оплату труда. Если не пойти на сокращение, компании конец. Все сотрудники с пониманием восприняли мои слова. Подтверждает это тот факт, что сейчас, в 2011 году, в штате нашей фирмы вновь работают люди, которым пришлось уйти в 2009-м. У них не было обиды на компанию, поэтому, когда появилась финансовая возможность, я позвонил лично этим сотрудникам, все объяснил и попросил вернуться. Конечно, звонил я не всем, а только тем, в ком была заинтересована фирма на новом этапе развития. Ни один из приглашенных не отказался.

Опыт практика

Снижая зарплату, не лишайте сотрудников поддержки и заботы руководства

Ольга Горячева Директор компании «Тайле Пермь», Пермь

В 2009 году нашей компании пришлось нелегко. Общая экономическая ситуация в стране тяжело отразилась на делах предприятия. Фирма купила склады, а в конце 2008-го по инициативе партнеров проект создания регионального логистического центра был заморожен – нам же остались ненужные теперь помещения и долги. От нас ушли клиенты, потому что бывшие партнеры открыли филиалы именно в тех городах, где раньше торговали мы. В начале 2009 года у предприятия остались только местные, пермские заказчики; прибыли не было (к слову сказать, вновь начать работать на прибыль нам удалось лишь совсем недавно – в этом году). При всем этом премии сотрудникам за 2008 год мы все-таки выплатили, что еще сильнее ударило по компании.

В этих условиях было решено сократить зарплату всему персоналу. Об этом я лично сообщила работникам. Раньше у них был небольшой оклад, а основной доход составляли премии, которые рассчитывались исходя из оборота. Оклады мы оставили на прежнем уровне, а вот размеры премий урезали до среднерыночного. Квартальные и годовые бонусы отменили. Конечно, эти шаги были восприняты с недовольством. Помогло то, что компания небольшая. В неформальных беседах с работниками я и руководители отделов всегда подчеркивали, что только за счет урезания вознаграждений нам удастся сохранить все имеющиеся рабочие места. Если же бонусы вновь увеличить, придется увольнять людей. Это был веский аргумент – сотрудники оставляли недовольство и спрашивали, в какие сроки ожидать улучшения. И мы держали работников в курсе событий, делясь с ними информацией обо всех изменениях, открытии новых направлений, объемах продаж, наших долгах, взятых кредитах, выплатах по ним и т. п.

В 2009 году был период, когда у нас вообще никто не арендовал склады. Многим сотрудникам на работе приходилось бездействовать. Компания использовала эту ситуацию как дополнительный аргумент в пользу сокращения вознаграждений: ведь и объемы работы, объясняли мы людям, снизились – откуда же взяться деньгам?

Вместе с тем мы постарались немного компенсировать людям уменьшение доходов. Например, сделали питание бесплатным, тогда как раньше сотрудники платили за обеды небольшие деньги. Мы рассудили, что затраты на питание для компании невелики, зато люди почувствуют заботу и поддержку руководства в трудной ситуации. Кроме того, фирма, как и до кризиса, по-прежнему выплачивала материальную помощь по случаю рождения ребенка, смерти близкого родственника, свадьбы, а также ко дням рождения сотрудников. Выплаты были скромными, символическими – но они позволяли сохранить лояльность работников по отношению к компании. А в преддверии нового, 2010 года фирма изыскала немного денег, чтобы оплатить сотрудникам праздничный банкет.

В итоге никто из старого состава не уволился. Ушли только три работника, недавно принятые в штат. Они рассчитывали на постепенное повышение зарплаты, и наши меры оказались для них неприемлемы. Сейчас на предприятии всего 15 сотрудников, но все достаточно загружены работой, чтобы получать хорошее вознаграждение. Начав снова получать прибыль, мы во II квартале этого года увеличили размеры ежемесячных премий; также планируем премировать весь персонал по итогам года.

Опыт практика

Нужно подождать, пока сотрудники сами не убедятся в пользе принятых мер

Юрий Акимов Генеральный Директор компании «Грант», собственник компании «Грант-сервис», Байконур

Однажды мы решили изменить схему мотивации продавцов-консультантов. До этого бонусы начислялись просто исходя из наличия или отсутствия продаж – другие важные факторы во внимание не принимались. О введении новой схемы мотивации мы объявили на собрании – поставили сотрудникам четкий план, объяснили, как и по какой формуле будем осуществлять расчеты. Поначалу, несмотря на наши объяснения, продавцы выражали недовольство – ведь их работа начала тщательнее контролироваться и доход стал в большей степени зависеть от ее качества. Однако никто не уволился, а уже в течение первых двух месяцев после введения новой схемы сотрудники ощутили ее полезность. У хороших продавцов при таком порядке расчета зарплата не только не уменьшилась, но даже увеличилась, так что их опасения оказались напрасными. Прочие же менеджеры получили реальный стимул заработать. Кроме того, как раз в это время мы взяли в штат новых людей, которые не были знакомы с прежней схемой мотивации, и недовольные продавцы остались в меньшинстве. А через несколько месяцев уже все сотрудники лояльно воспринимали нововведение.

Экспертное мнение

Константин Харский Генеральный Директор компании «Ценностное управление для бизнеса», Санкт-Петербург

Не важно, что Вы принимаете непопулярное решение, – главное, чтобы сотрудники оценивали его как справедливое. Тогда лояльность персонала не уменьшится. При каких же условиях работники сочтут непопулярное решение справедливым?

  • Во-первых, не затягивайте с объявлением неприятных новостей. Сообщайте такие известия как можно раньше. Вашим работникам нужно иметь время для принятия своих решений.
  • Во-вторых, не обманывайте сотрудников. Бывает, руководитель пытается убедить подчиненных, что принимаемая непопулярная мера для них, напротив, весьма благоприятна. Обмануть, скорее всего, не выйдет: люди все поймут. Лучше объясните логику, которая привела к такому решению. Ваши честность и открытость, конечно, не превратят непопулярную меру в ее противоположность – однако сотрудникам станет ясно, почему Вы действуете именно так. Если же есть возможность, поищите выход из затруднительной ситуации вместе с работниками.
  • В-третьих, давайте понять, что Вы работаете в интересах коллектива, а не руководствуетесь соображениями сиюминутной личной выгоды. Сотрудники не поймут и не простят тех, кто пренебрегает их интересами. Поэтому в каждой ситуации верно определяйте приоритеты. К примеру, выбирая спутника для поездки на парижскую выставку, лучше отдать предпочтение человеку, который реально поможет в переговорах, чем симпатичной секретарше.

Примеры из опыта российских компаний

  1. Руководство компании «Мултон» решило заменить ручной труд автоматизированным. Это позволяло сократить число производственных работников с 200 человек до 50. Однако вместо того чтобы уволить 150 человек, компания переподготовила их, а затем постепенно трудоустроила на вакансии, открывавшиеся в других подразделениях. Работники поняли, что их судьба небезразлична предприятию, и поддержали перемены. Аналогичным образом поступило и руководство Русской винно-водочной компании. Оно решило заняться исключительно продвижением торговых марок, а продажи полностью передать дистрибьюторам. На тот момент в фирме работало около 100 торговых представителей и супервайзеров. Со всеми ними надо было расстаться. Тогда руководство компании предложило дистрибьюторам взять этих сотрудников к себе. Почти всех работников такое решение устроило (из 100 человек уволились только семеро). Дистрибьюторы же получили профессиональное подкрепление, что позволило им увеличить продажи.
  2. В компании «Транстелеком» было решено реформировать организационно-кадровую структуру. Чтобы инициатива не встретила отпора, для начала была проведена большая деловая игра с участием сотрудников реформируемых отделов. В ходе нее работники самостоятельно выявили узкие места в существующей структуре. Поэтому последовавшее решение о реформе воспринималось сотрудниками не как непопулярная директива сверху, а как реализация их собственных предложений.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников


Справка


Константин Харский окончил факультет психологии Ленинградского государственного университета. Разработал и внедрил в компаниях сегментов b2b и b2c десятки программ, направленных на повышение лояльности и удовлетворенности персонала. Автор концепции ценностного управления. Тренер-консультант по организационному развитию. Автор монографий «Благонадежность и лояльность персонала» (СПб. [и др.]: Питер, 2003) и «Ценностное управление для бизнеса» (СПб.: Политехника-сервис, 2010).


«Совтрансавто Логистик»

Сфера деятельности: транспортно-логистические и складские услуги

Форма организации: ООО (входит в группу компаний «Совтрансавто»)

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 45

Годовой оборот: 482 млн руб. (в 2010 году)

Основные клиенты: компании «Вымпелком», «Мордовцемент», Bosch Rexroth, Continental Tires Rus, Goodyear Russia

Стаж Генерального Директора в должности: с 2011 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

«Гифт Солюшнз»

Сфера деятельности: продажа собственных мультибрендовых подарочных карт

Форма организации: ООО

Месторасположение: Москва

Численность персонала: 25

Годовой оборот: 6 млн долл. США (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2010 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер


«Цифровой мир»

Сфера деятельности: торговля компьютерами, ноутбуками и оргтехникой; системная интеграция

Форма организации: ЗАО

Территория: головной офис – в Москве; четыре филиала – в городах Центрального федерального округа

Численность персонала: 80

Годовой оборот: 300 млн руб. (в 2010 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2003 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер


«Тайле Пермь»

Сфера деятельности: оптовая торговля комплектующими для монтажа структурированных кабельных систем и локальных вычислительных сетей

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Перми; филиал – в Екатеринбурге

Численность персонала: 15

Оборот: 1,4 млн долл. США (в первой половине 2011 года)

Основные клиенты: Пермская телефонная компания, компании «Кодар-сервис», «Эквалар», «ЭР-Телеком Холдинг»

Стаж директора в должности: с 2002 года (с момента основания компании)

Участие директора в бизнесе: совладелец (доля – 17%)

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года


«Грант»

Сфера деятельности: продажа офисной оргтехники, лицензионного программного обеспечения, средств связи, цифровой аудио- и фототехники

Форма организации: ООО

Месторасположение: Байконур (Казахстан)

Численность персонала: 10

Годовой оборот: 13 млн руб. (в 2010 году)

Основные клиенты: администрация и школы г. Байконур, Центр эксплуатации объектов наземной космической инфраструктуры, национальная компания «Қазақстан Ғарыш Сапары»##буквы, в Юникоде называющиеся Ka with descender (заглавная и строчная) и Ghe with stroke (заглавная)##

Стаж Генерального Директора в должности: с 2003 года (с момента основания компании)

Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец (доля – 70%)

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года

«Грант-сервис»

Сфера деятельности: обслуживание и ремонт офисной оргтехники, сопровождение лицензионного программного обеспечения, продажа системы «КонсультантПлюс»

Форма организации: ООО

Месторасположение: Байконур (Казахстан)

Численность персонала: 3



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль