Как наладить демократические отношения в коллективе, оставаясь требовательным

2900
Как наладить демократические отношения в коллективе, оставаясь требовательным

Фото: Dilek Türk/Flickr

Ольга Поликарпова Генеральный Директор компании «Аллегро-Стиль», Фрязино (Московская область)


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • На чем основан авторитет демократичного руководителя 
  • В каких случаях даже в демократичном коллективе следует проявлять жесткость 
  • Почему многие сотрудники боятся открытости в отношениях с руководством и что с этим делать

Также Вы прочитаете

  • Какой баланс свободы и контроля нашел Генеральный Директор компании «Корус Консалтинг СНГ» 

«Можете забрать мои заводы, деньги и здания, но оставьте мне моих людей, и прежде, чем Вы опомнитесь, я все восстановлю и снова буду впереди всех» – примерно так говорил Генри Форд. Эти слова мне очень близки и отражают принцип работы нашей компании. Сотрудники – ее главный ресурс. Значит, они не могут быть пешками в чужой игре. Поэтому задача лидера в демократическом коллективе – не указывать и наказывать, а задавать правильное направление, развивать инициативу, а также поддерживать порядок и комфортные условия работы для всех членов команды. Что мы делаем, чтобы реализовать это на практике, я и расскажу в статье.  

Генеральный Директор должен пользоваться безоговорочным авторитетом

Демократия не означает анархию, и в любом коллективе должен быть лидер. В отличие от авторитарных структур, в демократической организации авторитет лидера не должен подкрепляться силой и угрозами – он должен основываться на уважении.

Чтобы сотрудники уважали решения руководителя, нужно следовать как минимум трем правилам.

  • К обсуждению проблемы привлекайте все заинтересованные стороны, давайте высказаться всем, но последнее слово оставляйте за собой. 
  • Если Вы объявили о своем решении, не изменяйте ему: метания подрывают авторитет. 
  • Признавайте ошибки публично. Однажды я вмешалась в процесс разработки новой модели дивана и, не обладая достаточными знаниями, настояла на своем решении. Этот чудесный диван стоит у меня в бане до сих пор, напоминая, что каждый должен заниматься тем, в чем он компетентен. Я купила экспериментальный образец, признав перед сотрудниками, что его разработка была ошибкой. 

Каждый должен заниматься своим делом и по доброй воле 

Любое принуждение – это ущемление свободы. Если сотрудник ненавидит свою работу, но держится за место из-за денег, ни о какой свободе и демократии речи не идет. Для меня такая ситуация неприемлема, поэтому я стараюсь сделать так, чтобы способности каждого сотрудника служили общему делу. Я уверена, что любому можно подобрать занятие, выполняя которое он сможет проявить свои сильные стороны и принести компании максимальную пользу.

Приведу пример. Для работы руководителем розничной точки требуется сильный характер. Один из наших менеджеров по розничным продажам не мог проявлять жесткость, управляя продавцами. Результаты были плохими, и, по идее, следовало расставаться. Однако я увидела в этой ситуации свою управленческую ошибку – ведь время и деньги компании потрачены зря. Тогда я поручила службе персонала протестировать этого сотрудника, чтобы подобрать ему более подходящее место. К счастью, все получилось: он стал территориальным управляющим, от которого требуется гибкость в общении с ключевыми клиентами. Результаты оказались очень хорошими.

Умение услышать сотрудника открывает для компании новые возможности 

Я стараюсь поддерживать интересные начинания сотрудников, и есть немало примеров, когда их инициатива выливалась в успешный проект.

Однажды на должность дизайнера к нам сразу после института устроилась девушка. Ей было интересно все, включая смежные области. Совместно с арт-директором они пришли ко мне с предложением создать внутри компании собственную фотостудию. Красивые качественные фотографии очень помогают продавать мебель, поэтому мы решили попробовать. Дизайнера отправили обучаться фотоделу, приобрели профессиональное фотооборудование. В итоге студия оказалась очень выгодным проектом – теперь у нас есть фотобанк изделий, мы экономим существенные суммы на приглашенных фотографах и даже оказываем услуги сторонним организациям (на коммерческой основе). В этом проекте ключевую роль сыграла инициатива молодой сотрудницы, ее задор и желание создать лучшую фотостудию.

Другой пример. Наш директор по производству мечтала делать элементы деревянного декора не хуже итальянских мастеров. Изучила работу коллег, нашла партнеров в Италии и предложила проект совместной коллекции. Я поддержала инициативу, и уже в этом году мы готовимся вывести на рынок новую коллекцию мебели, разработанную совместно с итальянцами. Директор по производству стала моим заместителем по продукту.

Правила должны быть общими для всех членов коллектива

В нашей компании действуют единые правила для всех сотрудников вне зависимости от их должности и характера работы (творческой или рутинной). Единые правила, на мой взгляд, очень важный механизм работы демократического коллектива. Если кто-то из членов команды пытается идти против общих интересов и устанавливать для себя особые условия, это тот редкий случай, когда руководителю следует проявить жесткость. В коллективе все равны. И никто не должен быть равнее других.

Я часто вижу, что в других компаниях творческие работники вольно относятся к трудовому графику. Руководитель закрывает на это глаза, даже если создаются помехи рабочему процессу. На мой взгляд, это недопустимо. У нас на производстве рабочий день начинается в 8 утра, в офисе – в 9 утра. Для арт-службы сделано послабление – они могут приходить в 10:00 – не позже. Однако если и этот срок не соблюдается, сотрудник арт-службы теряет квартальные бонусы. И мне не важно, что муза прилетала ночью. Делать исключение для одних означает ущемлять других.

Кроме дисциплинарных требований, у нас есть еще одно обязательное правило: уважение к клиенту и открытость в диалоге с ним. Был случай, когда территориальный менеджер допустил нелицеприятное высказывание в отношении клиента. И мы расстались с работником, несмотря на его результаты. Замечу, что наказывать сотрудника надо публично: все узнают, что нарушил их коллега, какой вред нанес общему делу, какие меры к нему применены. Предание таких случаев огласке облегчает жизнь руководителя, избавляя его от роли злобного судьи, – если ситуация повторится, все поймут, какие последствия она повлечет.

Открытый диалог вместо директивных решений

Работая из-под палки, сотрудник вряд ли добьется превосходных результатов. Поэтому мой метод – сделать исполнителя союзником, чтобы он проникся идеей, которую ему предстоит воплощать в жизнь. Например, я привлекаю всех ключевых сотрудников к обсуждению стратегии компании, каждому предлагаю высказаться. Также коллегиально мы решаем вопросы ребрендинга, запуска новых моделей и пр.

Однако, когда решение принято, все должны его придерживаться независимо от того, полностью ли оно совпадает с личным мнением каждого. Вот показательный пример. Мы обсуждали ребрендинг компании, все могли высказаться. Возражения мы обсудили, сделали поправки, утвердили план действий. Спустя некоторое время сотрудник, который на совещании отмолчался, позволил себе заявить, что мы придумали ерунду и лично он против. Я не могла такое оставить без последствий и лишила его премии, публично заявив, что подобное поведение подрывает доверительные отношения в коллективе. Высказываться нужно в открытом диалоге, а неконструктивная критика недопустима.

Я сталкивалась с тем, что некоторые сотрудники, особенно старшего возраста, путают открытость и прямое выражение своей позиции чуть ли не с доносами. Я всегда объясняю, что иметь противоположное мнение по какому-то вопросу и высказать его вслух – это не выпад против коллеги. Доносят за спиной сослуживца, втихую, а открытое обсуждение – наоборот, проявление доверия к коллективу и к каждому из коллег. Эту мысль важно сотрудникам разъяснить.

Личная, а не коллективная ответственность

Когда возникают проблемы, искать решение лучше сообща, но ответственность за результат никогда не должна быть общей (то есть ничьей), она всегда индивидуальна. Это можно наглядно продемонстрировать на примере коммерческой службы. У каждого менеджера – свой план продаж, но есть и общий план отдела. Бывает, что общий план перевыполнен за счет отдельных менеджеров, тогда как другие свой план провалили. В этом случае бонус получают только те, кто перевыполнил личный план, а к тем, кто план провалил, применяется депремирование. Причем общая сумма бонусов увеличивается на размер снижения премии несправившемуся сотруднику, поэтому начальник отдела поощряет результативных менеджеров и не заинтересован покрывать неуспешных.

Как демократично решать конфликты между подчиненными

Руководитель, придерживающийся принципов демократического управления, должен принимать решения, сохраняя нейтралитет. Даже если Вы выступаете посредником в конфликте, нельзя становиться на чью-то сторону. Коллектив должен знать, что Вы никогда никому не подыгрываете, всегда действуете в интересах общего дела.

А как сохранить независимость, если конфликт разразился между заместителями? Расскажу историю из нашей практики.

Как на любом производственном предприятии, у нас всегда конфликтовали отделы производства и продаж. Когда директор по производству стала моим заместителем по продукту, ей пришлось плотнее работать с менеджерами по продажам. Ситуация непонимания обострилась: производственники сделали прекрасный продукт (новые элементы декора), а менеджеры не спешат его продвигать. Тогда я предложила директору по продукту провести презентацию для отдела продаж, как будто сотрудники – это наши клиенты. Я даже не ожидала, что она возьмется за дело так серьезно: будет штудировать литературу по «продающим» текстам, снимет рекламный видеоролик о процессе производства элементов декора. Усилия не пропали даром – менеджеры по продажам оценили новый товар, а директор по производству призналась, что теперь понимает, почему они боятся не продать очередную новинку. Отношения между сотрудниками производственного и коммерческого блоков с тех пор стали намного доверительнее и менее конфликтны.

Еще была непростая ситуация, когда к нам пришел новый директор по развитию. До этого он не работал на мебельном рынке и поэтому сразу столкнулся с недоверием коллектива. Как-то на совещании в коммерческом подразделении он предложил свой вариант акции для увеличения продаж, отличный от принятого сообща. Чтобы поддержать специалиста, я предложила провести оба варианта акции, но на разных территориях. Оба дали положительные результаты, и это помогло новому менеджеру доказать свою компетентность и получить поддержку команды.

Говорит Генеральный Директор 

Илья Рубцов Директор компании «Корус Консалтинг СНГ», Санкт-Петербург

Я слушаю онлайн-лекции в школе Генерального Директора. На одном из занятий по лидерству прозвучала интересная мысль: руководитель не должен придерживаться одного стиля управления, надо чередовать их в зависимости от ситуации. По моим наблюдениям, многие действительно бросаются в крайности – либо контролируют каждый шаг подчиненных (так что те перестают думать сами), либо разводят такую демократию, что в коллективе вообще забывают про дисциплину и уважение к первому лицу. Я много размышлял над этими проблемами и, кажется, нашел для себя баланс между контролем и свободой.

Неформальное общение. Для меня демократические отношения заключаются прежде всего в том, что каждый может высказаться и быть услышанным. Для наглядности приведу пример недемократических отношений. Недавно я встречался с одним руководителем, который очень своеобразно решает спорные ситуации. Если сотрудник предлагает идею, которая ему не нравится, он предлагает отжиматься на одной руке: кто больше отожмется, тот и прав. Я практикую другой подход – задаю вопросы. Например, во время выдачи зарплаты спрашиваю каждого сотрудника, как дела, как семья, что он думает по поводу какого-либо недавнего события. Если в беседе звучит просьба или замечание сотрудника относительно работы, никогда не оставляю их без внимания, потому что людям важно знать, что они могут влиять на ситуацию в компании.

Соблюдение дистанции. Я принципиально против неформального общения на работе, например совместных обедов. Сотрудников называю по имени, но на Вы, особенно прилюдно. Уверен, что обращение на ты к начальнику отдела в присутствии подчиненных будет его дискредитировать. Я не допускаю фамильярности – если Вы уважаете человека, и он станет Вас уважать. И на мой взгляд, большая ошибка – срываться на крик даже в самых вопиющих случаях: намного эффективнее вызвать сотрудника в кабинет и спокойно расставить все точки над i.

Заместитель, качества которого восполняют Ваши слабые стороны. Стиль руководства во многом определяется характером самого руководителя. Если Вы знаете за собой особенности, которые мешают эффективному руководству коллективом, советую нанять заместителя, который не похож на Вас. Например, если Вы мягкий человек, возьмите себе жесткого заместителя, способного держать всех в ежовых рукавицах. Если же Вы человек авторитарный, Ваш заместитель должен быть дипломатом, который будет поддерживать доброжелательную атмосферу в коллективе (см. также: Как выработать принципиальность).

Как выработать принципиальность

Если Вам по складу характера сложно проявлять жесткость и принципиальность, сделайте следующее. 

  1. Очертите границы своей уступчивости. Составьте список (не более чем из 10 пунктов), в котором опишите, на что Вы не согласитесь никогда. Держите его перед глазами и следуйте ему неукоснительно. 
  2. Определите время, которое целесообразно тратить на уговоры сотрудников (например, 10–15 минут), и старайтесь ни при каких обстоятельствах не выходить за эти рамки. 
  3. Чаще повторяйте перед зеркалом или в любых подходящих ситуациях фразу: «Нет – значит нет».
  4. Если сотрудник имеет перед Вами психологическое преимущество и может манипулировать Вами при личном контакте, отдавайте ему распоряжения письменно. 
  5. Займитесь каким-нибудь видом спорта, где компромисс неприемлем: например, горными лыжами или скалолазанием. Ведь нельзя съехать с горы наполовину. 
  6. В разумном конфликте нет ничего ужасного. Поэтому, чтобы выработать необходимые навыки в отстаивании своей принципиальной позиции, иногда прибегайте к обострению в разговорах (и даже в отношениях).

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Справка


Ольга Поликарпова окончила Московскую государственную юридическую академию (ныне – Московский государственный юридический университет) и Московский авиационный институт по специальности «антикризисное управление». В мебельном бизнесе с 2008 года. В 2009 году – первый заместитель Генерального Директора компании «Русский стандарт» (поставка мебельных фасадов и фурнитуры); с 2010-го – заместитель Генерального Директора по экономике и финансам предприятия «Авангард» (производство мягкой мебели). С 2011 года – в нынешней должности. 

ООО «Аллегро-Стиль»

Сфера деятельности: производство и продажа элитной мягкой мебели

Численность персонала: 200

Прирост выручки с продаж: более 20% (в 2012 году)

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года


ООО «Корус Консалтинг СНГ»

Сфера деятельности: разработка и внедрение электронного документооборота

Численность персонала: 150

Годовой оборот: 370 млн. руб. (в 2012 году)




Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль