Как планировать объем производства в нестабильной ситуации: опыт российских компаний

3627
Фото © Flickr
Фото © Flickr

  • Как прогнозировать поведение конечных покупателей вашей продукции
  • Как получать от дистрибьюторов достоверные данные об остатках товара
  • Как научиться не прогнозировать, а формировать спрос на услуги
  • Какую погрешность закладывать в производственный план
  • Что нужно делать, чтобы успешно продавать свою продукцию в условиях кризиса

Производить нужно столько, сколько получится продать, и предлагать следует те услуги, которые точно будут востребованы. Но чтобы выполнить эту очевидную рекомендацию, нужно с максимальной точностью прогнозировать поведение потребителей. А это уже очень непростая задача, особенно в такой нестабильной ситуации, как сегодня. Одни компании, планируя будущие объемы, ориентируются на текущие продажи, другие работают исключительно под заказ, третьи продолжают на свой страх и риск производить товар с запасом. При этом абсолютное большинство предприятий сократили, насколько могли, сроки планирования.

Объем производства нужно планировать исходя из данных о текущих продажах

Ашот Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе ОАО «КамАЗ», Набережные Челны

В 2007 и 2008 годах ОАО «КамАЗ» ежемесячно продавало на российском рынке около 3,5–4 тысяч автомобилей. Остаток готовой продукции составлял около тысячи единиц, то есть остатков хватало на семь – десять дней. В октябре 2008 года спрос уменьшился в два раза, а в ноябре – еще в два (см. рисунок). Остановить производство сразу же было просто невозможно, и остатки готовой продукции резко выросли. Появилась необходимость по-другому управлять продажами, учитывать и прогнозировать товарные остатки и их оборачиваемость и исходя из этого устанавливать производственные планы.

Как планировать объем производства в нестабильной ситуации: опыт российских компаний

Источник: данные ОАО «КамАЗ»

Сегодня мы имеем информацию о продажах и товарных остатках (по моделям) не только на КамАЗе, но и у наших дилеров. В условиях кризиса необходим прежде всего анализ продаж дилеров конечным потребителям. Исходя из этих данных необходимо планировать собственное производство и продажи. В противном случае есть риск увеличения остатков у дилеров и нарастания дебиторской задолженности. Сейчас нам не обойтись без подобной информации, поступающей от дилеров: только она позволяет понимать, что и какими темпами продается на рынке.

Важно, что нам удается получать информацию от дилеров еженедельно. Неделя – период, в течение которого можно успеть принять оперативное решение. А по итогам месяца видишь только, плохая ситуация или хорошая, и если плохая, то разводишь руками.

Планировать продажи необходимо, но не достаточно. Мы проводим также мероприятия, которые помогают поддерживать спрос на нашу продукцию. Так, в ноябре прошлого года запустили месячную рекламную кампанию, в которой использовали все каналы коммуникации: телевидение, радио, СМИ, прямую рассылку. Рекламные мероприятия дали эффект: на каждый потраченный на рекламу доллар мы получили четыре доллара чистой прибыли. Кампания помогла приостановить стремительное падение продаж (в некоторых регионах мы даже получили небольшой рост, хотя в других спад продолжился). После существенного падения продаж в октябре (на 50% от докризисного уровня) в ноябре – январе рынок стабилизировался на уровне 25% от докризисного уровня. В начале 2009 года продажи начали расти. В апреле стартовала еще одна рекламная кампания, цель которой – реализовать остатки товара (новые автомобили 2008 года со скидкой до 20%).

Бесполезно угадывать спрос – лучше предлагать только те услуги, потребность в которых уже назрела

Андрей Стор Соучредитель и главный редактор издательской группы «Реформ-Пресс», Москва

Многие наши клиенты – компании, которые занимаются импортом продукции, – говорят о том, что сегодня хорошие возможности для роста имеют российские производители среднего класса. Например, сумка, произведенная в России, стоит дешевле импортной. Это означает, что многие наши клиенты начнут иначе строить работу: станут меньше сотрудничать с иностранными (в том числе китайскими) производителями и обратят свое внимание на небольшие (позволяющие сэкономить) российские производства.

Почувствовав эту тенденцию, мы стали переориентировать свои услуги (типография, производство) на новые потребности клиентов. Это был первый шаг в системе планирования продаж в нынешней реальности. Следующий шаг – выделение из списка потенциальных клиентов тех, кто не планирует сворачивать бизнес. Мы специально изучали (общаясь с инсайдерами), какие настроения царят в разных компаниях. Выяснилось, что большинство руководителей компаний, которые занимаются импортом, придерживаются сегодня одного из трех векторов движения:

  1. «Вынуть» деньги из компании и уйти из бизнеса. Это вполне понятная позиция: ведь как нужно любить свое дело (например, продажу китайской женской одежды), чтобы вопреки всему стараться его сохранить! Очевидно, такой бизнес сегодня лучше закрыть. Такие компании не станут нашими клиентами.
  2. Пересидеть кризис, не предпринимая никаких действий. На мой взгляд, это неверный подход. Такие компании мы не хотим видеть в числе наших клиентов.
  3. Атаковать. Это самая выигрышная позиция. Проблема в том, что многие не знают, как именно нужно атаковать. Именно такие компании мы рассматриваем в качестве своих потенциальных клиентов.

Строить планы продаж на несколько месяцев вперед, ставить какой-либо продукт (услугу) на поток сейчас и сложно, и неэффективно. Поэтому мы выбрали другой путь: предлагаем решения для конкретной компании. Сначала изучаем потребности потенциальных клиентов (что нужно для успешного продвижения реализуемых ими товаров). Затем производим ту продукцию и предлагаем те услуги, в которых, как мы точно знаем, нуждается конкретная компания. Такая стратегия себя оправдывает.

Учесть в планах производства и продаж будущие колебания спроса можно, заложив в них погрешность 10%

Андрей Кривцов Директор торгового дома «Ангстрем», Воронеж

Мы, как и другие производители мебели на российском рынке, вынуждены поддерживать складские остатки, а значит, прогнозировать поведение конечных покупателей и будущий спрос на свою продукцию. Дело в том, что российский потребитель не готов ждать заказанный товар 30 дней, как, например, это происходит в Германии или Италии, где ни производитель, ни продавец не поддерживают складские остатки. Уровень культуры потребительского поведения в России пока не позволяет нам поступать так же.

Мы стараемся планировать объемы производства и реализации с точностью плюс-минус 10%, и если не попадаем в этот диапазон, то считаем, что ошиблись в прогнозах. В текущем году мы установили базовые показатели на основе данных 2008 года. Несмотря на то что в целом рынок сократился, объем продаж компании остался на прежнем уровне. Более того, мы увеличили долю на рынке, поскольку стало проще привлекать новых партнеров (многие ритейлеры, желая сохранить свои сети, сами обращаются к нам с предложением о сотрудничестве). Мы не меняли в связи с кризисом систему планирования, лишь уменьшили период, по результатам которого вносим коррективы. Если раньше во внимание принималась динамика продаж за три – шесть месяцев, то сейчас мы корректируем годовой план, анализируя данные за последний месяц. По итогам еженедельного контроля вносим коррективы в планы на месяц. Вот, например, как выглядит процесс планирования продаж в оптовом направлении бизнеса:

  1. Оцениваем объем продаж за последний месяц. Корректируем полученную цифру на следующий месяц с учетом сезонности (коэффициент для коррекции выводим на основе данных за предыдущие годы). Пусть итоговая цифра равна, скажем, 40 млн руб.
  2. Менеджеры отдела продаж согласуют с клиентами сумму минимальной отгрузки в текущем месяце. В результате мы можем предварительно посчитать сумму будущей оплаты – предположим, 36 млн рублей.
  3. Находим среднее значение между плановым показателем и предварительной оценкой продаж: (40 + 36) : 2 = 38 млн руб. Это плановый показатель на текущий месяц.
  4. Исходя из рассчитанного месячного плана, определяем, на какую сумму нужно продать различных товаров из ассортиментной линейки. Вес каждой номенклатурной позиции выводится из статистики продаж за последний месяц (см. таблицу).

Как планировать объем производства в нестабильной ситуации: опыт российских компаний

Чтобы поддерживать продажи, ищите перспективные продукты и рынки

Дмитрий Мазурин Коммерческий директор представительства компании BWT в России, Москва

С долгосрочным планированием сегодня лучше не играть. В силу очевидной неопределенности развития рыночной ситуации ближайшие цели проще и безопаснее планировать исходя из краткосрочной стратегии – на 6–12 месяцев. При этом стратегия должна учитывать текущее положение дел. Рассмотрим три ситуации.

Ситуация 1. Реальных заказов нет, надежда только на случайный заказ. Уже сократили все что могли. Поддерживать оперативную деятельность компания сможет не более одного-двух месяцев. Вероятно, продолжать барахтаться не имеет смысла. Лучше быстро, но красиво уйти с рынка. Иначе есть риск уйти в минус, и тогда свернуть деятельность будет не так просто. Распродавайте продукцию (тут уж не до оборота и прибыли), рассчитывайтесь по текущим обязательствам, пейте шампанское и закрывайтесь. Уход с рынка – не конец жизни, а всего лишь перезарядка батареек.

Ситуация 2. Были времена и лучше, но компания продолжает работать. Продажи сократились, однако какой-никакой спрос на продукт (услугу) сохраняется. Клиенты остаются, но большинство из них уже которую неделю обещают заплатить завтра. Денег хватает только на поддержание операционной деятельности и на выплату существенно урезанных зарплат. Ситуация сложна из-за высокой степени неопределенности. Шанс выжить есть. Внимательно анализируйте продажи, выясняя, что пользуется наибольшим спросом, и сокращайте ассортимент до востребованного минимума. Обратите внимание на смежные рынки (они в последнее время стали совершенно неожиданно «выстреливать»). Сконцентрируйтесь на работе с ключевыми клиентами: при минимальных затратах есть шанс получить максимум отдачи. Текущие расходы планируйте, исходя из объема ожидаемых продаж (не сколько вы бы хотели, а сколько сможете продать с вероятностью более 75%). Найдите способы переждать бурю, сохранив наиболее ценных сотрудников и клиентскую базу. При всех минусах ситуации есть один плюс: проверка состоятельности Вашего бизнеса и лояльности сотрудников.

Ситуация 3. Ваша компания благодаря продукции (услугам), компетенции, выбранной нише, грамотной организации бизнеса действительно востребована на рынке. Все это делает компанию прибыльной даже в условиях кризиса; требуется всего лишь настройка бизнеса с учетом текущих условий. Пользуйтесь ситуацией. Активизируйте деятельность на рынках, еще недавно принадлежавших конкурентам. При этом не распыляйтесь, а концентрируйтесь на проверенных рынках, где ваша доля была не так велика. Делайте ставку не на новаторство и уникальность, а на массовость, доступность и понятность (если ваш продукт это позволяет).


Ашот Арутюнян окончил Московский инженерно-физический институт. Работал директором по маркетингу торговых домов «Снежная королева», «Гроссмарт», «Детский мир».

Андрей Стор окончил Московский химико-технологический институт им. Д.И. Менделеева. В 1993 году создал компанию «Реформ-Пресс».

Андрей Кривцов окончил Воронежский государственный технический университет по специальности «радиоинженер». Занимал должности начальника отдела маркетинга предприятия «Промтекстиль», заместителя директора по оптовым продажам компании «Самсон» (дистрибуция канцелярских товаров). С 2003 года работает в ГК «Ангстрем», член совета директоров группы компаний.

Дмитрий Мазурин окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана, Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова. Имеет степень MBA (Высшая школа международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ). В сфере маркетинга работает с 1998 года. Начинал в датской компании Grundfos, где одной из его ключевых задач было создание и развитие системы поддержки крупной региональной дилерской сети для повышения лояльности b2c-клиентов. Позже специализировался на промышленном b2b-маркетинге, работая в российском машиностроительном холдинге. В настоящее время – коммерческий директор российской дочерней компании немецкого концерна BWT (системы водоподготовки).

КамАЗ
Сфера деятельности: производство грузовых автомобилей, автобусов, силовых агрегатов
Форма организации: ОАО (группа компаний, объединяющая 96 предприятий)
Территория: РФ; головной офис – в Набережных Челнах
Численность персонала группы компаний: 59 000

«Реформ-Пресс»
Сфера деятельности: издательство
Форма организации: ООО (холдинг, объединяющий креативное бюро, фотостудию, типографию, call-центр, директ-маркетинговый отдел, подразделение веб-разработок, отдел по производству календарей)
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 50

«Ангстрем»
Сфера деятельности: производство и продажа мебели
Форма организации: группа компаний (производство, оптовое предприятие, розничное предприятие)
Территория: головной офис – в Воронеже, филиалы – в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Харькове; продажи на территории России, стран СНГ, Монголии
Численность персонала: 1500
Стаж директора в должности: с 2007 года
Участие директора в бизнесе: наемный менеджер

Как планировать объем производства в нестабильной ситуации: опыт российских компаний



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль