Какую выгоду можно получить от альянса

2240
Фото © ArTeTeTrA | Flickr
Фото © ArTeTeTrA | Flickr
Идрисов Александр
Управляющий партнер

  • В каких случаях компании необходим альянс
  • Что важно сделать при подготовке к объединению с партнерами
  • Какие риски возникают при создании подобных союзов
  • Как альянс с конкурентами помогает издательскому дому «Самокат» работать на рынке детских изданий

Сейчас часто можно услышать выражение «кризисный альянс». Объединений, которые создаются под давлением обстоятельств, становится все больше. Среди плюсов таких альянсов – снижение издержек и достижение общих стратегических целей. Основной минус в том, что подобные союзы, как правило, неустойчивы и могут рассматриваться лишь как временная мера.

Рассмотрим, в каких случаях альянсы могут оказаться выгодными для компании, какие риски возникают при их создании и что важно учитывать, вступая в различные партнерства.

В каких случаях альянсы могут быть полезны для компании 

Сейчас альянсы в основном ориентированы на снижение затрат. Поэтому часто возникают закупочные альянсы – компании объединяются, чтобы увеличить объем закупок и снизить закупочную стоимость. Я бы рекомендовал подумать о вступлении в подобные альянсы розничным сетям, особенно небольшим. Сейчас у них не очень хорошие перспективы, а создание закупочного альянса поможет устоять против крупных ритейлеров. Кстати, по такому принципу в свое время были сформированы немецкие розничные кооперативы – начинали с общих закупок.

Иногда компании вступают в альянсы, потому что вместе легче финансировать какой-то проект. Например, вместе они могут построить склад, хотя по отдельности не смогли бы этого сделать.

Вам стоит задуматься о создании альянса, если Вы не можете в одиночку оплачивать федеральную рекламу. Если годовой оборот компании составляет, скажем, 20 млн долл. США, то даже 10% этого оборота не хватит, чтобы оплатить рекламу на федеральном уровне: нужно не менее 10 млн. Если пять таких компаний объединятся под одним брендом, они смогут рассказать о себе потребителям по всей стране и увеличить масштаб своих операций.

Несколько компаний могут совместными усилиями выпустить единую дисконтную карту. Это имеет смысл, когда бизнес-процессы компаний организованы схожим образом, они предлагают неаналогичные товары в одних и тех же ценовых категориях, имеют единую аудиторию клиентов.

Альянсы довольно часто возникают в среде автомобильных дилеров (например, когда им нужно купить совместную лицензию). Они нередко предшествуют слиянию, выступая предварительным этапом для глубокого объединения. Одно из преимуществ альянсов в том, что с их помощью можно объединять с партнерами только отдельные направления бизнеса.

Должен сказать, что многие идеи альянсов так и остаются идеями. Приведу примеры  из нашей консультационной практики. Несколько компаний, которые занимаются окнами, планировали создать альянс, чтобы впоследствии пойти на слияние, однако им не удалось договориться. Еще один альянс, который мог бы образоваться, но не образовался, – объединение региональных телевизионных каналов с целью закупки более интересного дорогостоящего контента. Поскольку масштаб операций этих каналов был незначителен, то по отдельности они не могли закупать качественный контент, чтобы с его помощью привлекать рекламодателей. И в этом случае компании не смогли договориться. Обсуждался также альянс мелких региональных банков: 200 банков могли объединиться под единым  брендом и стать крупнейшим розничным банком в России. Этот альянс также не состоялся. Пример состоявшегося альянса могу привести из сферы машиностроения. Несколько компаний объединились, чтобы сделать совместное предложение на другом рынке.

Какие альянсы создаются в России

Несмотря на то что эксперты прогнозируют увеличение количества альянсов в период кризиса, на деле количество официальных альянсов пока невелико.  Весной этого года стратегический альянс заключили южноафриканский Standard Bank и группа компаний «Тройка Диалог». В итоге «Тройка Диалог» стала обладателем «Standard Bank Россия» и конвертируемого кредита в 200 млн долл. США, а под контроль Standard Bank перешли 33% ГК «Тройка Диалог». Компании планируют создать стратегический комитет, который будет координировать и регулировать их совместную деятельность.

Ассоциация строителей России и Российский союз строителей (которые до кризиса находились в конфронтации) подписали соглашение о сотрудничестве на неограниченный срок.Новое объединение создано с целью преодоления последствий экономического кризиса в строительстве и будет заниматься совершенствованием законодательной базы, осуществлять подготовку кадров, разрабатывать рекомендации для органов государственной власти, проводить тематические конференции, семинары и т. д.

Вечные конкуренты – сотовые операторы МТС, «Вымпелком» и «Мегафон» – планируют разделить расходы по обслуживанию оборудования: мачт, башен и волоконно-оптических линий связи. Привлечение одного подрядчика позволит компаниям сократить издержки на 20–30%. Семь крупных российских брендинговых агентств, которые вместе занимают более 50% рынка (Depot WPF, Mildberry, «Сольдис», «Директ дизайн», «Реал про», «Коруна», ArtGraphics.ru) объединились в Ассоциацию брендинговых компаний России (АБКР). Компании будут совместно преодолевать кризис в отрасли и бороться с бесплатными тендерами, доля которых сейчас увеличилась почти до 80% (до кризиса их было 50%).

Компании «Шиндлер Компьютерс» и «КопиГрад» договорились о партнерстве. «Шиндлер Компьютерс» обслуживает только компьютерную технику, а «КопиГрад» специализируется на ремонте и обслуживании оргтехники. Руководители компаний посчитали целесообразным объединить ресурсы и совместно оказывать услуги по обслуживанию офисной техники своим клиентам (в основном это малый и средний бизнес), таким образом расширив клиентскую базу и снизив затраты на маркетинг.

Что важно учитывать при создании альянса

Важно не гнаться за краткосрочной выгодой: альянс должен быть хорошо продуман.

Стратегическая концепция. При создании альянса нужно всегда иметь стратегическую концепцию. Самый главный вопрос, который Вы должны себе задать: «Какие преимущества в результате этого альянса мы сможем получить?». Если я ставлю в свою камеру оптику Carl Zeiss, то моя камера, конечно, ценится выше. Компании Sony и Carl Zeiss демонстрируют хороший пример глобального альянса. Подумайте, усилите ли Вы свои компетенции? Будете ли отличаться на рынке от своих конкурентов? Станет ли рынок более доступным для Вас? Какие преимущества Вы получите? Сможете ли усилить свою стратегическую позицию и позиционирование?

Операционный эффект. Допустим, стратегический эффект от альянса для Вас  очевиден: Вы откроете для себя новые рынки, получите доступ к новым потребителям,  усилите конкурентную позицию, сможете предлагать комплексные решения и т. д.  Теперь возникает вопрос: сможете ли Вы совместно с новыми партнерами сократить издержки на текущую деятельность? Сможете ли добиться дополнительного качества? Сократите ли время на реализацию каких-то задач? Станете ли более гибкими, быстрыми, активными? Сможете ли повысить прибыльность операций?

Взаимная дополняемость. Оцените возможности партера, которые могут удачно дополнить Ваши собственные, создав в результате синергетический эффект. Например, у Вашей компании есть залоговая база, а у партнера налажены хорошие отношения с банком. Почему бы не объединить залоговую базу с хорошей репутацией?

После того как Вы приняли решение о создании альянса, зафиксируйте достигнутые договоренности. Вы должны понимать, чего Вы добьетесь через месяц, полгода, год. Разделите ответственность, чтобы завтра не возник вопрос, кто за что отвечает. Когда Вы создаете альянс, Вы тем самым передаете свои ресурсы в совместное управление. Поэтому обязательно следует назначить ответственное лицо – менеджера, который будет отвечать за все, что происходит в рамках альянса. Это может быть как сотрудник одной из компаний, так и человек со стороны.

Говорит Генеральный Директор

Ирина Балахонова, Генеральный Директор издательского дома «Самокат», Москва

За время существования нашего издательства (около шести лет) мы привыкли находиться в полукризисной ситуации, поскольку на первое место ставим не коммерческий эффект от реализации продукта, а его качество и инновационный подход к книгоизданию для детей. Но кризис тем не менее повлиял на нас серьезно, продажи ощутимо упали. Правда, я бы не сказала, что это кардинально изменило условия нашего существования – мы привыкли работать в условиях жесткой конкуренции. Для того чтобы удержаться на рынке и даже в чем-то перегнать большие издательства, мы уже на протяжении нескольких лет сотрудничаем с рядом малых издательств детской и юношеской литературы. Сейчас при помощи этого неофициального альянса мы пытаемся максимально оптимизировать свои затраты. Наше сотрудничество заключается, например, в ведении совместной базы выездных продаж: мы делимся друг с другом информацией о местах, где могли бы торговать книгами, распределяем точки, что дает нам возможность одновременно вести торговлю книгами всех участников группы в разных местах. Кроме того, мы торгуем книгами друг друга в маленьких магазинчиках, которые есть при офисе каждого издателя. У нас нет обязанности продавать весь ассортимент наших коллег: мы выбираем только то, что кажется нам интересным, и именно это рекомендуем своим читателям. В рамках нашего сотрудничества мы обмениваемся любой интересной отраслевой информацией. Совместно организуем культурные программы на выставках, снимаем помещения и стенды, проводим конкурсы и праздники, существенно экономя не только деньги, но и время. Мы экономим на приобретении информации, которая всем нам необходима, например на исследованиях рынка. Мы рекомендуем друг другу мелких оптовиков или предупреждаем о неплатежеспособных партнерах. А в последнее время стараемся организовать одновременные поставки в московские книжные магазины. У нас есть идея объединить транспорт и тем самым минимум в три-четыре раза снизить расходы на доставку продукции в основные точки продаж.

По своему опыту могу сказать, что альянсы приносят пользу, когда они основаны на взаимном интересе и добровольном участии. Мы ни к чему не принуждаем друг друга. Единственное требование ко всем членам нашей маленькой команды – как можно скорее информировать партнеров о том, что участие в каком-либо проекте неинтересно. Это нужно для того, чтобы мы понимали, в каком составе будем реализовывать тот или иной проект и какие затраты будем нести.

Наше издательство уже на протяжении полутора лет выступает инициатором официального слияния детских издательств – участников альянса. Однако наши коллеги пока не почувствовали необходимость в более глобальной консолидации. Причин много – одна из них в том, что у всех компаний отличаются источники финансирования. Крайне малая часть наших партнеров живет исключительно на средства от продаж (то есть находится на самофинансировании). Поэтому для наших коллег вопрос самостоятельного выживания в сложных условиях стоит не так остро, как для нас. Несмотря на то что желаемое слияние пока невозможно, мы не отказываемся от сотрудничества в тех областях, которые всем интересны, и на условиях, которые являются приемлемыми для всех. Я полагаю, что таким образом мы сознательно и целенаправленно движемся к созданию доверительных отношений, которые рано или поздно приведут нас к чему-то более серьезному.

Какие риски возникают при создании альянса

Не более 50% созданных альянсов оказываются успешными. Это мировой показатель, а в России процент еще ниже. Однако текущая экономическая ситуация способствует тому, чтобы компании начали объединять свои усилия. Если несколько лет назад директор небольшого регионального банка вряд ли согласился бы, чтобы кто-то вмешивался в его дела, то сегодня, не имея доступа к капиталу и потеряв конкурентоспособность, он скорее пойдет на альянс, даже с бывшими конкурентами.

Альянсы имеют более низкие риски, чем полноценные слияния: как сошлись, так и разошлись. Однако бывают разные случаи, в худшем случае можно даже предположить  переход прав собственности на Вашу компании к партнеру (обычно вследствие каких-либо неправомерных действий с его стороны).

Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность. Если Вы объединяетесь со схожей компанией, постарайтесь разделить своих сотрудников и клиентов. Чтобы предотвратить переход Ваших сотрудников на работу к партнеру, имеет смысл заключить соглашение о непереманивании. Например, наша компания заключила стратегический альянс с крупной международной организацией. И хотя у нас нет отдельного соглашения о непереманивании, но в рамках общего договора условлено, что мы не берем на работу их сотрудников, а они –  наших. Если мы приводим клиента, то он остается под нашим контролем, и они не имеют права работать с ним без нас. И соответственно, если это их клиент, то мы не можем работать без них. 

Если объединяются компании, которые работают в разных областях, существует  репутационный риск. Если один из партнеров повел себя недолжным образом на рынке, то это отразится на репутации всех участников альянса. Кроме того, всегда остается риск утечки информации и потери клиентов. Например, компании объединились для создания эффекта масштаба. Отношения с клиентами, которые когда-то находились под контролем одной компании, становятся доступными для других. При общем доступе к базе клиентов повышается вероятность возникновения внутренних конфликтов в альянсе и, как следствие, – потери клиентов.

Чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать партнера. Компании, создающие альянс, должны хорошо понимать бизнес друг друга, иметь сопоставимый или общий операционный цикл, обладать общими корпоративными ценностями. Но самое важное – они должны доверять друг другу. При создании альянса важно понимать, что Вы инвестируете не только в свою компанию, но и в альянс – а, соответственно, в своих партнеров. Поэтому доверие – основополагающий принцип при создании альянсов, без него объединение не принесет желаемого результата.

Какую выгоду можно получить от альянса

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль