Как совершенствовать бизнес-процессы в своей компании

5698
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Марина Антюфеева, Советник Генерального Директора компании «Сибур – Русские шины» по оптимизации вспомогательных служб, Москва


  • Почему процесс оптимизации бизнес-процессов должен быть постоянным
  • Как своими силами улучшить работу предприятия
  • В чем основные сложности оптимизации
  • За счет чего на одном екатеринбургском заводе время производства детали удалось снизить в 1447 раз
  • Как группа компаний «Ланит» «укоротила» свой склад, оптимизировав затраты
  • Как Сбербанк России наладил процесс вывода на рынок новых банковских продуктов

Оптимизация бизнес-процессов – это средство оздоровления предприятия. Оптимизация нужна любой компании – независимо от ее размера, вида деятельности, номенклатуры выпускаемой продукции. Каждый Генеральный Директор по-своему понимает, что значит оптимизировать бизнес-процессы.

Многие руководители направляют специалистов на курсы бережливого производства, чтобы те, выучившись, немедленно наладили всю работу компании раз и навсегда. Сотрудники наводят порядок в цехах или офисах, организуют эталонные участки по методу 5С и на этом успокаиваются. Однако процесс оптимизации должен быть непрерывным, иначе вскоре все вернется к прежнему состоянию: неуправляемые бизнес-процессы, раздутые штаты, неоправданные затраты. При этом не столь важно, какую именно методику вы изберете.

По моему убеждению, оптимизацией можно считать любые действия, ведущие к снижению себестоимости продукции и повышению эффективности предприятия, а значит – и к росту его конкурентоспособности.

Привлекать внешних консультантов для проведения оптимизации достаточно дорого. Если средства компании ограниченны, лучший выход – знакомить сотрудников с наиболее эффективными методиками бережливого производства (такими как составление дорожной карты процесса и штурм-прорыв).

Разумнее всего направить на подготовку нескольких человек, которые затем будут руководить оптимизацией. Другой вариант – пригласить консультантов, которые проведут штурм-прорыв на отдельном участке и параллельно обучат ваших сотрудников. Самым энергичным и успешным можно в дальнейшем поручить оптимизацию других бизнес-процессов. Не страшно, если ваши сотрудники окажутся не очень сильны в теории (хотя знание теории – огромный плюс). Важнее привлечь активных и работоспособных людей, которым действительно интересен готовящийся проект.

Когда рабочая группа нарисует карту процесса и начнет его анализировать, все его недостатки сразу высветятся. Самое главное – довести дело до конца, а это во многом зависит от воли Генерального Директора.

Оптимизировать все бизнес-процессы одним махом не получится – есть угроза рассеять усилия и в итоге ни на одном из направлений не добиться результата. Поэтому нужно определить приоритеты, для начала сосредоточившись на самом проблемном бизнес-процессе.

Иногда, впрочем, есть смысл усовершенствовать целую группу взаимосвязанных бизнес-процессов. Например, если вы решите оптимизировать сбыт продукции, придется вносить коррективы в процессы заключения договоров, маркетинговых исследований, сдачи и отгрузки готового товара.

Прежде чем приступать к работе, обязательно нужно рассчитать как срок реализации всего проекта, так и время, отводимое на каждый из его этапов.

Основные этапы оптимизации

Этап 1. Выявление проблемы

Выясните, какие бизнес-процессы в компании не приносят ожидаемой отдачи. Можно обратить внимание, например, на снижение уровня продаж, увеличение себестоимости, срыв графиков отгрузки продукции или завоза сырья, избыточные складские запасы, большой объем незавершенного производства, низкую производительность труда, раздутые штаты. Какой именно из процессов выбрать, иногда определяют на основе анализа себестоимости или операционных затрат: где наибольшие издержки – там и требуется оптимизация.

Этап 2. Постановка цели

В моей практике определял цели и назначал сроки лично Генеральный Директор предприятия. Но то же самое способен сделать и руководитель проекта; главное – чтобы цели были четкими, а ожидаемый результат – измеримым. Планируемые итоговые показатели можно задать как в процентах, так и в рублях или натуральном выражении. Например, когда на одном из заводов нашего холдинга оптимизировали контроль качества продукции, цели были поставлены такие:

  • уменьшить документооборот, сократив количество оформляемых документов на 50%;
  • построить более эффективную систему контроля качества продукции и подсчета уровня брака, а также снизить процент брака на производстве;
  • сократить численность персонала на 10%.

Рассказывает практик

Владимир Грибов, Вице-президент группы компаний «Ланит», Москва

В 2007 году наша компания провела общую реорганизацию складского хозяйства департамента дистрибуции – на складе класса A мы наладили многоярусное адресное хранение и выстроили складской учет на основе SAP WMS. Проектные же департаменты (сетевой интеграции, систем телефонной связи, банковских систем), выполняющие масштабные поставки, использовали другой склад, где вели учет в нескольких различных системах, каждая по своему профилю оборудования. С приходом кризиса перед компанией встала задача «укоротить» склад: уменьшить занимаемые площади и сделать управление запасами более гибким, а приемку и отгрузку – более оперативными. Для этого нужно было, во-первых, объединить складские площадки в одну; во-вторых, организовать на общем складе единообразный учет. Мы создали рабочую группу, куда вошли сотрудники департаментов, затронутых реформой. Консультантами выступили специалисты отделения систем управления нашей компании. Общей площадкой был выбран складской комплекс департамента дистрибуции. В качестве единой системы управления складом мы использовали ту же SAP WMS, настроив ее интеграцию с учетными системами трех проектных подразделений. Реализация проекта заняла несколько месяцев. Все поставленные цели сегодня достигнуты: возросли общие объемы приемки и отгрузки, снизилось количество ошибок подбора и размещения, сократилось среднее время обработки заказов, оптимизировано использование дорогих ресурсов (площадей и труда). Дополнительный эффект нам обеспечила централизация транспортной службы.

Этап 3. Формирование рабочей группы

Руководить проектом обязательно должен топ-менеджер, способный правильно ставить задачи, планировать последовательность мероприятий, координировать деятельность рабочей группы (или нескольких рабочих групп), принимать результаты и оценивать их, контролировать сроки. В группу нужно включить работников среднего звена как из подразделений, осуществляющих данный бизнес-процесс, так и из смежных отделов, а также отделов, не имеющих отношения к этому процессу. Так Вы обеспечите взгляд со стороны, возможность нестандартных решений и непредвзятое описание и оценку процесса. Приведу пример из собственной практики. Проект по оптимизации контроля качества мы вели согласно так называемой мягкой матричной схеме. В рабочую группу были включены контролеры, мастера отдела технического контроля, технологи, сотрудники лабораторий, экономисты, работники цехов. Специалисты были командированы с полным или частичным освобождением от своих обязанностей и с сохранением среднего заработка по основному месту работы (администрация предприятия издала соответствующий приказ). Проект занял полтора месяца. При необходимости сотрудники проходили дополнительное обучение и изучали опыт аналогичной работы в других подразделениях или компаниях. Я как руководитель проекта вела учет рабочего времени и отвечала за явку и загруженность всех участников группы.

Если работы по оптимизации не выделять в отдельный проект (то есть не освобождать участников рабочей группы на время мероприятий от непосредственных должностных обязанностей), результаты будут слабыми. Раз Вы поставили задачу что-то улучшить – придется выделить людей для участия в проекте, временно распределив их основные функции между другими сотрудниками. Для анализа одного бизнес-процесса бывает достаточно двух-трех человек.

Этап 4. Составление карт процесса

Для начала нужно описать фактическую ситуацию. При этом следует зафиксировать, какие функции выполняет каждый задействованный в бизнес-процессе сотрудник и какие оформляются документы, а затем определить зоны неэффективности. Например, в одном проекте, описывая процесс планирования производства, мы взяли за точку отсчета ситуацию на складе готовой продукции и проследили весь цикл производства от конца до начала – момента поступления материалов для выпуска товаров. Мы описали все этапы производства, продолжительность каждого из них, все документы, подготавливаемые подразделениями в ходе работы, оформлялись ли они каждый день, несколько раз в неделю или раз в месяц, в квартал, в год. В частности, выяснилось, что планово-диспетчерский отдел рассылает распечатку плана производства в 28 подразделений (а чтобы вывести на принтере и разнести документы, одному сотруднику требуется два рабочих дня в месяц).

После этого надо описать положение вещей, ожидаемое после оптимизации. Требуется устранить дублирование функций, сократить лишние уровни управления, соответственно перераспределив обязанности, расширить зоны обслуживания. Эти изменения позволят упростить и ускорить бизнес-процесс. Некоторые недостатки (допустим, дублирование функций или избыток управленческих уровней) можно ликвидировать сразу. Чтобы исправить другие огрехи, потребуются дополнительные мероприятия (например, перераспределение функций, расширение зон ответственности работников, введение электронных форм документов, обучение сотрудников смежным профессиям и т. д.). В описанном мною случае оказалось, что план производства нужен только восьми подразделениям из 28, причем все они согласились получать его в электронном виде. В результате одному сотрудников удалось высвободить два дня в месяц для другой работы.

Рассказывает практик

Татьяна Свидунович, Начальник управления банковских процессов Сбербанка России, Москва

Мы оптимизировали процесс разработки и вывода на рынок нового банковского продукта. Основной целью оптимизации стало выстраивание очередности и налаживание процедур взаимодействия между подразделениями, ответственными за продукты, продажи, маркетинг, а также обеспечение деятельности на всех этапах разработки – от зарождения идеи до начала предоставления продукта клиентам. Проект велся всеми заинтересованными участниками под руководством команды, отвечающей за внедрение процессного подхода в банке.

Прежде всего эта команда сформировала базовую версию модели процесса. Затем последовали итерационное согласование и уточнение модели с привлечением всех заинтересованных подразделений и руководства банка. Обсуждение велось как в ходе индивидуального общения, так и на совещаниях рабочих групп. При разработке процесса у всех участников проекта существенно расширилось видение##ударение## его границ. Если вначале речь шла об оперативной диагностике потребностей рынка, формулировании условий продукта и его пилотном запуске, то итоговая схема отразила деятельность, касающуюся среднесрочного и стратегического управления продуктовой линейкой, а также определила процедуры перевода условий и требований к продукту из бумажного в электронный вид и инструкции для персонала фронт-линии. Ключевым маркером того, что мы движемся в верном направлении, стало возникновение конструктивных конфликтов между подразделениями после представления базовой версии модели; эти конфликты были связаны с распределением полномочий и ответственности. Конфликты при оптимизации всегда свидетельствуют о том, что процессы не выстроены должным образом и в серых зонах нераспределенных полномочий кроются резервы эффективности, необходимые банку для реализации его стратегии. Разработать целевую модель в столь сжатые сроки (немногим более месяца) удалось во многом благодаря поддержке со стороны руководства банка.

Этап 5. Разработка плана изменений

На базе проведенного анализа разрабатывается план работ по оптимизации бизнес-процесса. План утверждается Генеральным Директором. За каждое изменение должен быть назначен ответственный (см. таблицу).

Выдержка из плана оптимизации документооборота
Задача Срок Ответственный
1. Составить техническое задачние для создания электронной формы журнала 1 неделя Начальник ОТК
2. Создать электронную форму журнала 1 месяц Начальник IT-управления
3. Обучить персонал заполнению журнала в электронном виде 1 неделя Начальник ОТК

Этап 6. Внедрение изменений

Контролировать процесс внедрения изменений может сам Генеральный Директор – например, запрашивая еженедельные или ежемесячные отчеты о выполненных работах. Другой вариант – назначить ответственного за реализацию плана; это может быть руководитель проекта или же начальник подразделения, осуществляющего данный бизнес-процесс. Контроль исполнения должен быть жестким, чтобы процесс оптимизации не оказался пущен на самотек, а изменения действительно внедрялись. Все нововведения нужно закрепить документально – в инструкциях, стандартах предприятия, регламентах, правилах, картах пошагового выполнения операций и пр. Если этого не сделать, в скором времени сотрудники вернутся к старой, привычной схеме работы (см. Сложности, возникающие в ходе оптимизации).

Сложности, возникающие в ходе оптимизации

Необходимость в дополнительной работе. На начальной стадии проекта ее предугадать обычно не удается. А затем в ходе анализа какого-либо процесса выясняется, допустим, что целесообразно ввести электронный документооборот, – стало быть, приходится привлекать к работе дополнительных специалистов.

Сопротивление сотрудников нововведениям. Например, нелегко убедить руководителей, чтобы они поручили контроль производственного процесса не ОТК, а цехам. На многих заводах за долгие годы сложилось, что за произведенную продукцию отвечает ОТК, а не рабочий; там считают, что чем больше проверяющих, тем лучше.

Нежелание останавливать производство. Для оптимизации процесса производства может потребоваться остановка цеха. Не все руководители готовы на это пойти. (С другой стороны, во время простоев, когда, казалось бы, сам собой возникает удобный момент для оптимизации, провести работу мешает негативный настрой сотрудников и пессимизм руководства.)

Бюрократическое про тиводействие. Всевозможные согласования иногда отнимают слишком много времени. Как правило, всегда есть возможность ускорить эти процедуры. Но человеческий фактор препятствует переменам.

Этап 7. Подведение итогов

По окончании проекта нужно проанализировать, достигнуты ли запланированные качественные показатели и уложилась ли рабочая группа в заданные сроки. Важные показатели оптимизации – сокращение числа руководителей, вовлеченных в управление бизнес-процессом, а также уменьшение количества проводимых процедур и оформляемых документов. Должно быть совершенно ясно:

  • насколько ускорился процесс;
  • на сколько процентов уменьшен документооборот;
  • на сколько штатных единиц сокращен персонал;
  • каков экономический эффект от проведенных мероприятий.

Расскажу, какие выводы мы сделали, оценив контроль качества продукции после оптимизации этого процесса. Большая часть работы по оформлению отчетных документов, заполнению рабочих журналов, анализу статистической отчетности велась вручную. Это влекло неэффективную трату рабочего времени, многочисленные ошибки и пересчеты. Внедрение электронных форм отчетов и журналов позволило сократить срок обработки документов в четыре-пять раз. Также было выявлено, что в ходе контрольных проверок анализируются возможности избежать брака, тогда как ОТК, занимающийся разбраковкой продукции и переработкой некачественных изделий, борется не с причиной, а со следствием. Чтобы исправить ситуацию, мы оборудовали несколько контрольных постов в цехах, поручив производить замеры непосредственно на местах. Был введен летучий контроль – выборочные проверки продукции и технологического процесса. Теперь работники ОТК проводят проверки по графику, а когда обнаруживают некачественные изделия – выполняют сквозную проверку всей цепочки, задействованной в производстве товара. Такие нововведения позволили предупреждать брак за счет регулирования технологического процесса вместо того, чтобы бороться с последствиями нарушений, допущенных в ходе производства. Итогом стало сокращение численности персонала, вовлеченного в процесс контроля, на 16% и снижение брака на 2%.

В заключение хочу еще раз напомнить, что процесс оптимизации бизнес-процессов должен быть постоянным – ведь ситуация на рынке меняется очень быстро: выпускается новое оборудование, появляются новые конкуренты. Предприятие – живой организм, и важно, чтобы бизнес-процессы изменялись соответственно условиям, в которых живет предприятие.

Рассказывает практик

Сергей Панькин, Тренер-консультант компании «Центр Оргпром», Екатеринбург

Оптимизировать все бизнес-процессы и свести потери к нулю невозможно – это утопия. Но нужно корректировать процессы, если они влекут крупные потери ценности для клиента. Нельзя мириться с беспорядком в цехах, недовыпуском продукции, проблемами у клиента, очередью заказов.

Многие процессы благодаря интенсивной работе можно существенно оптимизировать в довольно сжатые сроки. Как правило, такие улучшения – результаты штурм-прорывов. Например, на одном екатеринбургском предприятии, производящем автокомпоненты, штурм-прорыв позволил сократить время изготовления детали в 1447 раз. Это, конечно, не дало возможности во столько же раз ускорить выпуск всего изделия; тем не менее было установлено, что сложившаяся на предприятии традиция размещать обрабатывающее оборудование по принципу функционального родства вела к значительным потерям времени. По итогам анализа производственный процесс был пересмотрен. Теперь расположение станков определяется последовательностью выполнения операций. Это значительно сократило продолжительность технологического цикла.

А вот другой пример. В достаточно простом процессе – фасовке краски – удалось на 50% повысить производительность труда (раньше линию обслуживали четыре рабочих, теперь – два). Такого результата удалось достичь, детально просчитав действия операторов. Составленная карта процесса выявила моменты потерь. Оказалось, что много времени тратится на подготовку упаковки, перекладывания, лишние движения; потери влечет и несогласованность в действиях операторов, из-за которой они вынуждены дожидаться друг друга. Оптимизация заняла четыре дня. Чтобы исключить потери, пришлось иначе расставить оборудование, нанести разметку, усилить освещение в рабочей зоне, настроить ритмичное музыкальное сопровождение и пр.

Оптимизация более сложных процессов требует не только составления карт и выявления проблем, но также и экспериментов, для чего производство приходится на время остановить. Тестирование обычно занимает один-два дня.

Как совершенствовать бизнес-процессы в своей компании

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях