Как сделать сервис ключевой составляющей бизнеса

21429
Фото © Kevin Byrd | Flickr
Фото © Kevin Byrd | Flickr
Мокеев Александр
Директор
  • Как работу всех подразделений компании ориентировать на конечного клиента
  • Какие стандарты обслуживания потребителей следует разработать
  • Кто в компании должен отвечать за качество сервиса
  • Как работают единые стандарты сервиса в компании «Инпром»
  • Пример из практики производственного предприятия «Труд»: как компания изменила операционные стандарты по комплектации заказа

В современном мире переполненных магазинных полок маркетологам все сложнее найти уникальные преимущества продаваемой продукции и оказываемых услуг. Рекламные бюджеты растут, технологии завоевания кошелька потребителей становятся все более изощренными. Компании соревнуются в гонке под названием «Кто больше посулит покупателю», стремясь выполнить обещания наименее затратным путем. Но увлечение творческими маркетинговыми решениями часто приводит к разрыву между ожиданиями покупателей, получивших заманчивые обещания, и реальным их исполнением.

Существует другой путь развития компании на рынке – смещение центра внимания служб компании с акцентирования преимуществ продукта или услуги на создание уникальности сервиса и коммуникаций, сопровождающих продажу этого продукта (оказание услуги) покупателю. Если продукт не уникален, уникальным может стать опыт клиента, полученный при взаимодействии с компанией.

Клиент, как правило, не делает различий между подразделениями компании. Если он получил плохой продукт (или ему некачественно оказали услугу), чаще всего он обвинит в этом всю компанию, а не отдельное подразделение. Ваша задача – выстроить взаимодействие между подразделениями так, чтобы работа каждого сотрудника была направлена на обслуживание клиента.

Если маркетологи разрабатывают стандарты сервиса, менеджеры по продажам продают товары и услуги, финансисты ведут расчеты, то за сервисное обслуживание клиентов во многих компаниях отвечает служба логистики. В этом случае директор по логистике должен иметь статус вашего заместителя.

Как сделать сервис ключевой составляющей бизнеса

Другой вариант работы – внедрение и разработка единой системы сервиса с помощью проектной группы. Ее руководителем Вы можете назначить наиболее профессионального менеджера логистического подразделения. В состав группы следует включить сотрудников служб логистики, продаж, финансов. Проектная группа должна напрямую подчиняться Генеральному Директору. Ее основная задача – разработка и описание единых стандартов взаимодействия между отделами, а также стандартов взаимодействия служб компании с клиентом. Основная цель проекта – сделать сервис ключевой составляющей вашего продукта или услуги.

В любом случае все ключевые подразделения (маркетинга, продаж, логистики, финансов) должны прийти к единому представлению о продукте компании и ее клиентах. Финансисты должны регламентировать размер минимальной маржинальной рентабельности и сроки окупаемости инвестиций для запуска новых продуктовых групп, маркетологи – описать подход к сегментации продуктов по рыночным направлениям и принципы управления продуктовым рядом, логисты – выработать подход к учету ассортимента и принципам построения ABC- и XYZ-анализа. В итоге должен получиться документ – ассортиментная политика компании.

Принципы ассортиментной политики

Часто в компаниях за разработку ассортиментной политики отвечают маркетологи и возникают ситуации, когда логисты и маркетологи не могут договориться, доставка какого продукта и каким клиентам приоритетна.

Ключевые вопросы, на которые должен отвечать данный документ:

  • на основании каких критериев сегментируется рынок и классифицируются собственные продукты, продаваемые на нем. Должны учитываться как внешние факторы, влияющие на формирование спроса, так и ABC-анализ ассортимента.
  • как должен изменяться и пополняться ассортимент (каковы экономические показатели для запуска новых и удаления старых позиций, как влияет на спрос сезонность), каковы законы динамики ассортимента (когда та или иная позиция признается устаревшей).

Создание единого классификатора ассортимента

Работа в компании возможна и без единого классификатора, но это приводит к большой неразберихе в учете товара. Разработкой классификатора должны заниматься специалисты по информационным технологиям и логистике. Каждой позиции присваивается логичный, понятный и универсальный для всех подразделений компании код.

Как сделать сервис ключевой составляющей бизнеса 

Код по целевой классификации. Показывает, к какой клетке продуктово-рыночной матрицы принадлежит данная позиция. Например:

  • рынок HoReCa;
  • группа «столовые приборы для сервировки»;
  • подгруппа «одиночные предметы»;
  • модель «Сонет»;
  • вилка столовая.

Код по ABC-классификации. Показывает, к какой группе по приоритетности отгрузки и наличия на складе принадлежит товар.

Код по новизне. Отражает состояние жизненного цикла позиции. Код необходим в основном для новых позиций, статистика по которым мала и нужен дополнительный мониторинг.

Код по принадлежности к месту изготовления. Показывает, в каком месте, цехе, на каком участке был произведен или закуплен данный товар.

Код (коды) по дополнительным параметрам учета. Дополнительные параметры могут появляться, если возникает необходимость присваивать особенные временные признаки для ряда позиций, например для товаров, включаемых в распродажи.

Говорит Генеральный Директор

Игорь Коновалов, Генеральный Директор ОАО «Инпром», Таганрог

Корпоративный кодекс нашей компании гласит: любой клиент филиала является клиентом всей компании. ОАО «Инпром» имеет 27 подразделений в регионах России. У нас разработан единый классификатор ассортимента и единый план закупки. Головная компания ежемесячно получает информацию от всех подразделений, составляет план, а служба логистики его обрабатывает. Управление поставок размещает заказы на производстве и выбирает оптимальных поставщиков для каждого филиала. Если клиенту необходима продукция, которой нет на складе данного подразделения, заявка отсылается в филиал компании, где продукция имеется.

Ценность для потребителей

Четко сформулируйте цель деятельности компании. Постарайтесь понять, что хочет получить потребитель и чего должна добиться компания, чтобы оправдать свои инвестиции. Разработайте показатели, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Выясните, оправдываете ли Вы ожидания потребителей в тот момент, когда это необходимо: например, всегда ли он может найти в магазине желаемый товар, сколько звонков в службу ремонта он должен сделать, чтобы получить результат, быстро ли решаются его проблемы. В любой компании процесс обеспечения потребителя товаром (или оказания ему услуги) несколько отличается от идеального варианта. Оцените, действительно ли каждое действие, осуществляемое подразделениями Вашей компании, создает ценность для потребителя. Минимизируйте общие затраты потребителя (финансовые, затраты времени и сил). Предоставьте потребителю именно то, что он хочет, именно там и тогда, где и когда он хочет.

Единые стандарты по работе с клиентом

Работа на клиента и подготовка для него индивидуальных решений возможна, только если ключевые подразделения договорятся между собой обо всех аспектах взаимодействия. Обычно результат таких договоренностей – ряд понятных, закрепленных в документах и дисциплинированно исполняемых стандартов компании. После того как подразделения компании определились с ассортиментной политикой и классификатором учета, рабочая группа или руководители ключевых подразделений могут перейти к созданию общих стандартов по обслуживанию клиентов. Задача – исходя из рыночных обещаний компании и ожиданий клиента создать понятную и технологичную последовательность операций.

Говорит Генеральный Директор

Игорь Коновалов, Генеральный Директор ОАО «Инпром», Таганрог

В нашей компании разработана корпоративная программа по повышению лояльности клиентов. Большое значение придается сервисной части. Под сервисом помимо нашей непосредственной деятельности – металлообработки по заказу – мы понимаем все этапы обслуживания клиентов, от приема звонков call-центрами, обслуживания клиента в сервисном центре до соблюдения сроков поставки и послепродажного сервиса.

Базовые единые стандарты сервиса для всех подразделений разрабатываются управляющей компанией. Они включают стандарты по приему и обработке заявок от клиентов, времени обслуживания, процедурам доставки.

За выполнение стандартов сервиса отвечают сбытовые подразделения каждого филиала. Менеджер по продажам принимает заказ от клиента, согласовывает его с производственной службой, а затем курирует изготовление и отправляет в транспортный отдел заявку на доставку.

Стандарты обслуживания можно разделить на три вида:

  1. Информационные стандарты.
  2. Операционные стандарты.
  3. Стандарты послеоперационного сервиса.

Информационные стандарты

Информационные стандарты помогают клиенту принять решение о заказе услуги или продукта. Эти регламенты определяют:

  • источники получения клиентом информации (сайт, оператор на входящих звонках) для составления заявки, формы заказа, последующей корректировки и уточнения;
  • действия сотрудников, предоставляющих эту информацию, порядок и скорость обработки сведений, полученных от клиента, сценарии коммуникаций.

В качестве примера сервиса, основанного на информационном стандарте, можно привести работу интернет-магазина Amazon.com. Магазин предоставляет покупателям возможность не только покупать товары через Интернет, но оставлять отзывы о купленных товарах и оценивать их.

Операционные стандарты

Операционные стандарты регламентируют обслуживание клиента в процессе оказания услуги. В значительной части они детализируют процесс исполнения сервисными подразделениями компании обещаний, оплаченных клиентом. Например, это стандарты, регламентирующие оформление товара и его доставку клиенту, вариативность комплектации, порядок выкладки (стандарты мерчандайзинга), технологии замены товара.

Отдельная часть операционных стандартов – условия расчетов по выполненным операциям, услугам или поставленным продуктам. Эта часть стандартов включает описание процесса взаимных расчетов, механизмы определения и изменения параметров предоставляемого товарного кредита, условий получения скидок и отсрочек платежа. Иногда компании передают управление этими блоками финансовым подразделениям, которые работают по собственному плану, не скоординированному с планами других подразделений. Это приводит к конфликтам с клиентом, который после длительного «ухаживания» продавца и отлично исполненной услуги в первый же день просрочки платежа получает в жесткой форме напоминание о необходимости произвести расчет. Несомненно, финансисты должны принять участие в разработке и согласовании форм оплаты, размера дебиторской задолженности и кредитного времени по расчетам клиентов. Процесс расчетов – это часть сервиса, которая также должна исполняться сервисным подразделением в составе логистического департамента.

Рассказывает практик

Сергей Чернов, Директор корпоративного центра «РАТМ-Энерго», Новосибирск; доцент кафедры систем управления и экономики энергетики Новосибирского государственного технического университета; кандидат экономических наук

Основываясь на нашем опыте работы с энергетическими предприятиями, можно привести несколько примеров, показывающих, как активное использование возможностей сервисного обслуживания позволяет повышать конкурентоспособность компаний на рынке:

ЗАО «НЭСКО» – компания, оказывающая услуги по материально-техническому снабжению энергетических предприятий Новосибирской энергосистемы на условиях аутсорсинга. Предлагаемый ассортимент товаров – более 72 тысяч наименований. В числе наиболее значимых сервисных функций ЗАО «НЭСКО» можно выделить следующие:

  • хотя численность обслуживаемых предприятий незначительна (их четырнадцать), компания организовала более 250 мест доставки, то есть материально-технические ресурсы доставляются не только на склады заказчиков, но и непосредственно к месту требования;
  • заказчики обеспечиваются программным обеспечением, позволяющим оперативно заполнять заявки на требуемые ресурсы (подготовленная клиентом форма автоматически принимается к исполнению).
Энергосбытовые компании. К ним в обществе сложилось негативное отношение. В условиях реформирования предполагается, что на рынке в скором времени появится большое количество энергосбытовых предприятий, которые будут конкурировать за право обслуживания потребителей. Поэтому многие существующие энергосбытовые компании стремятся упрочить свое положение на рынке, в первую очередь за счет качественного сервиса. Несколько примеров:
  1. Одна из актуальных для этих компаний задач – снижение задолженности потребителей за поставленную продукцию. В «Магаданэнерго» выяснили, что зачастую неплательщиками являются достаточно состоятельные граждане. В результате для этой группы потребителей была введена новая услуга – прием платежей за потребленную энергию на дому.
  2. Чтобы облегчить для потребителя расчеты с энергокомпанией, были введены карты оплаты за потребленную тепловую энергию номиналом 500 и 1000 руб.
  3. В целях повышения оперативности и качества обслуживания потребителей ЗАО «Новосибирскэнергосбыт» ввело принцип «одного окна». Подключение предприятия или частного дома к тепловым и электрическим сетям предполагает необходимость получения технических условий в энергосбытовой компании. Эта сложная процедура, предусматривающая сбор большого количества документов, растягивалась на несколько недель. Теперь ситуация улучшилась.
  4. Многие энергосбытовые компании оказывают потребителям услуги по энергоаудиту.

Как отпугнуть клиента

Нередко при заказах товаров по Интернету возникают проблемы, связанные с несовершенством операционных стандартов обслуживания клиентов. Допустим, интернет-магазин предоставляет возможность выбрать товар (например, стиральную машину) и отправить заявку в режиме онлайн. Однако нужного товара в это время на складе нет. Заявка зависает в системе, так как службе заказа необходимо выяснить, когда поставщики отгрузят товар на склад, а складу – когда он сможет предоставить товар потребителю. Клиента все это время держат в неведении. Устав ждать, он звонит по телефону, попадает уже к другому оператору, уточняет, что товара на складе нет, заказывает другой, имеющийся, и ждет доставки на дом. На следующее утро ему звонит оператор, получивший первую интернет-заявку, и уточняет, когда можно доставить ту, первую заказанную машину. А через час звонят специалисты из службы доставки, которые привезли товар по второй заявке. Как Вы думаете, что при этом испытывает клиент?

Стандарты послеоперационного сервиса

Стандарты послеоперационного сервиса регламентируют порядок сервисного обслуживания после продажи. Подразделяются на стандарты гарантийного сервиса, технической поддержки во время эксплуатации, процедуры замены, возврата некачественного товара и его утилизации.

После разработки единых стандартов обслуживания клиентов и взаимодействия между службами компании можно подумать о разработке особых стандартов сервиса, которые позволят сэкономить на обслуживании или заработать на оказании дополнительных услуг.

Эти стандарты также разрабатываются службой маркетинга и продаж, а исполняются службой логистики. В этом случае сервис воспринимается в качестве добавленной стоимости товара и предполагает хорошо организованную технологию продаж. Компания вправе сама определять границы собственного сервиса, сохраняя для клиента возможность получить его у других компаний.

Говорит Генеральный Директор

Игорь Коновалов, Генеральный Директор ОАО «Инпром», Таганрог

Мы предоставляем клиентам возможность получить дополнительную услугу, например изготовление стальных полуфабрикатов по индивидуальному заказу. В нашем учебном центре проводится обучение менеджеров сбытовых служб по услугам, которые приносят компании добавленную стоимость. Таким образом, мы ориентируем сбытовую службу не только на продажу товара, но и на оказание дополнительных услуг. Но если клиент хочет получить только продукт (без услуги), мы всегда идем ему навстречу.

Как не потерять прибыль от сервиса

При передаче части услуг сторонним компаниям предприятие может как терять, так и получать прибыль. Например, компания «Труд», производитель предметов сервировки для дома и общественного питания, комплектовала заказанный ассортимент товара и доставляла его до склада оптовиков крупными партиями. В ходе работы выяснилось, что оптовики после получения партии разукомплектовывают заказ на более мелкие партии для розничных магазинов. После изучения вопроса компания «Труд» предложила оптовикам уже на этапе подготовки заказа формировать его либо в кратности минимальной партии для розничного магазина, либо в размере заказов розничных магазинов, если параметры на момент формирования базового заказа известны. Были изменены операционные стандарты работы с оптовиками по комплектации заказов.

В результате клиенты стали экономить трудозатраты при складских операциях по комплектации. Повысилась лояльность к поставщику, так как оптовики получили услугу, которую не оказывали другие поставщики. Возросла добавленная стоимость товара и общая сохранность продукта в связи с уменьшением числа складских операций.

Как сделать сервис ключевой составляющей бизнеса

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях