Как выбирать верное решение из ряда возможных

2264
Как выбирать верное решение из ряда возможных

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Сергей Львов Управляющий партнер компании InCoSol Group, президент Российской федерации го, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как древняя игра го помогает стать эффективным стратегом
  • Как понять, какой вариант решения окажется самым успешным
  • Что сделать, чтобы интуиция Вас никогда не подводила
  • Почему технологию принятия решений каждый должен выработать для себя сам

Как говорят китайские мудрецы, любое осуществленное решение лучше, чем не принятое и не осуществленное. Но любое хорошее решение всегда лучше, чем просто осуществленное. Проблема в том, что оценить, насколько удачно то или иное решение, можно только после того, как получены результаты. Но нам, предпринимателям, конечно, хотелось бы заранее понимать, какое из возможных решений окажется самым эффективным.

Бизнес по многообразию и сложности решений нередко сравнивают с древней игрой го, в которой нужно добиться цели, сделав минимальное количество ходов (см. Глоссарий). В процессе освоения искусства го подробно изучается, как ставить задачи, анализировать ситуацию, выбирать оптимальную стратегию и реагировать на меняющиеся условия. Эти же навыки необходимы в бизнесе. Не случайно, например, компания LG оплачивала своим ведущим сотрудникам занятия по го, а руководители всемирно известных корпораций Билл Гейтс (Microsoft) и Стэн Ши (Mulitech International, позднее переименованная в Acer) объясняют успехи своего бизнеса использованием стратегического мышления го в вопросах менеджмента.

В этой статье я попробую объяснить тактику принятия решений в ходе игры го. Как показывает опыт, эта тактика может с успехом применяться и при управлении компанией.


Глоссарий

Го – настольная логическая стратегическая игра. По богатству вариантов она не имеет себе равных даже среди родственных игр – шахмат и шашек. Правила го просты: доска (гобан) расчерчена вертикальными и горизонтальными линиями; на их пересечения игроки по очереди ставят камни; один играет черными, другой – белыми. Поставленный камень не передвигается. Если кому-то удалось окружить камень или группу камней по вертикалям и горизонталям вплотную (по диагоналям не обязательно), то такая группа считается захваченной и снимается с доски. Цель игры – к концу партии контролировать большую территорию. Множество официальных турниров с призовыми фондами в десятки миллионов долларов и с сотнями профессиональных участников, к которым приковано внимание миллионов поклонников этой игры во всем мире, – таков мир современного профессионального го.

По материалам автора статьи

Хорошее решение позволяет реализовать многие намерения разом

Цель каждого хода в игре го – занять как можно более выигрышную позицию. Но просчитать все альтернативы заранее невозможно, потому что их количество сопоставимо с числом атомов во Вселенной. Поэтому профессиональные игроки принимают решения по-другому.

Они исходят из того, что одним ходом нужно реализовать сразу несколько намерений, или принципов, как они их называют. Самый эффективный ход – это тот, с помощью которого можно достичь максимального количества целей одновременно. Например, одним ходом можно защитить на доске свою территорию, атаковать чужую, построить правильную форму и связать камни между собой. Слабый игрок одним ходом решает всего две-три задачи, а сильный – несколько десятков.

Аналогичная ситуация в бизнесе: чем больше целей Вы сможете достичь с помощью одного решения, тем лучше. Представим, что два предпринимателя в одном городе решили создать сети магазинов. У обоих четкое намерение – охватить как можно большую территорию с определенной плотностью населения, чтобы обеспечить высокую посещаемость каждого магазина своей сети. При этом более опытный предприниматель, выбирая места для магазинов, дополнительно подумает о том, насколько удобным будет транспортное сообщение между магазинами. Таким образом он минимизирует расходы на логистику, в то время как у второго бизнесмена они могут зашкаливать, и в результате победит в конкурентной борьбе, поскольку сумел решить больше задач одновременно.

Как принимать решения без эмоций

Из компании «Главмосстрой-Недвижимость» уволился руководитель отдела продаж нежилых помещений. Это подразделение продает машино-места и коммерческие помещения. Его доля в общем объеме продаж была невелика – не более 5%, но, поскольку эта сфера имеет свою специфику и технологию, в компании существовал полноценный отдел.


После ухода руководителя Генеральный Директор оказалась перед выбором одного из двух решений: оставить подразделение или слить его с отделом первичных продаж. В обоих вариантах было много плюсов и минусов. Изначально Ваша коллега на 90% была уверена, что отдел нужно оставить, поскольку слияние двух структур – сложный процесс. При этом неизбежно возникают проблемы как объективного (необходимость передачи остатков, информационной базы, архива, методики оформления прав собственности и т. д.), так и чисто субъективного характера (в частности, для сотрудников обоих подразделений это стресс, руководителю придется иметь дело с коллективом, использующим разные техники продаж, и т. д.). Но это было представление о ситуации, основанное на эмоциях, – вместо объективной ее оценки. Было собрано совещание всех руководителей подразделений, для которых этот вопрос был важен. А это фактически вся компания, поскольку в работу отдела были вовлечены и юристы, и оформители, и бухгалтерия, и архив, и отделы продаж. Первоначально практически все высказались за то, чтобы оставить отдел. И все же решили разобраться детальнее, попросили каждого, оценивая ситуацию, что называется, со своей колокольни, назвать плюсы и минусы решения и стали отмечать их на доске. Когда закончили анализ и посмотрели на результат, он оказался парадоксальным, но однозначным: подразделение нужно объединять с отделом продаж. Все были удивлены, тем не менее понимали объективную логику такого решения. Оно было принято – и результат превзошел ожидания. Через три месяца объем продаж нежилых помещений увеличился в два раза. Практика показала верность решения, выработанного коллегиально и без эмоций.

По рассказам Татьяны Решняк, в прошлом Генерального Директора компании «Главмосстрой-Недвижимость», Москва

Выбирать лучшее решение из нескольких надо по одному-двум параметрам

И в повседневной жизни, и в бизнесе действует любопытное правило: степень неопределенности зависит от количества факторов определенности. Другими словами, критериев для принятия решения не должно быть много, потому что это только усложнит выбор. Важно установить для себя один-два ключевых параметра и не заострять внимание на мелочах.

Работая консультантом, я неоднократно выстраивал стратегию развития предприятий. Не так давно руководил подобным проектом на одном из нижегородских заводов. Сложность заключалась в том, что компания работает в разных отраслях и на обширной территории (не только в России, но и за рубежом), производит и поставляет продукцию в разных ценовых сегментах, занимается субподрядной деятельностью. Нужно было выделить бизнес-единицы, через которые можно успешно реализовывать столь многоплановую стратегию. Варианты решения – создать территориальные, отраслевые или функциональные дивизионы. Но, изучив ситуацию, мы сделали другой выбор. Ключевым фактором для нас стало то, что разные виды деятельности предприятия ориентированы на разные типы потребления. В результате были выделены такие бизнес-единицы: генеральный подряд, субподряд, комплексные поставки и поставки единиц продукции. Внутри этих направлений были созданы уже центры ответственности по территориям.

Сначала срочный ход, а потом важный

В ходе игры часто возникает ситуация, когда нужно выбрать: сделать дальновидный ход, позволяющий завоевать большую площадь в одной части доски, но оставить без защиты свои камни в другой ее части, либо поступить наоборот. На этот случай есть принцип го, который гласит: сначала срочный ход, потом важный.

Схожая проблема встает перед руководителями компаний в период активного роста. Очень часто они не могут устоять перед искушением получить еще больше: открыть новый филиал, расширить ассортимент, резко увеличить объем производства. Однако интенсивное развитие создает многие слабости в наших компаниях. Если не обращать на эти слабости внимания и игнорировать ответы конкурентов, можно попасть в очень непростую ситуацию.

В качестве примера приведу историю с одним из российских предприятий, которое развило и стало практически полностью контролировать рынок битумовозов. Ускоряя продажи в этой отрасли, они создали привлекательный по емкости сегмент с хорошей маржинальностью. Этим не преминули воспользоваться конкуренты. Чрезмерная интенсивность роста компании привела к завышенным издержкам на фоне увеличивающегося спроса. И когда подготовившиеся конкуренты предложили более дешевую продукцию, ответить компании было нечем. Из 100% рынка она смогла удержать только 30%.

Не имея стратегии, не делайте ходов

Начинающие игроки, как и предприниматели, обычно увлекаются, атакуя противника и «прилипая» к нему. В го они ставят свои камни к камню второго игрока, а в бизнесе пытаются вторгнуться на новый рынок и повторить бизнес-успех конкурента. Ошибка в том, что на этой территории у их оппонента уже есть сила, и он лучше кого-либо представляет, в чем она. На каждый агрессивный ход он будет вынужден искать срочный ответ, увеличивая эффективность бизнеса и еще больше снижая себестоимость или повышая качество услуг. И очень скоро перед игроками, покусившимися на его владения, вместо неопасного противника окажется тертый калач, который не только поднаторел в конкурентных войнах на своей территории, но и готов уже выйти на чужую.

Собираясь на войну, не рассказывайте противнику, как Вы планируете его победить

Есть известная китайская стратагема: «Успех в великом начинании придет в том случае, если обнародование плана происходит в момент его осуществления. Преждевременное раскрытие карт создает непреодолимые трудности».

В моей практике был случай, когда для компании, работающей в сложной конкурентной среде в Сибири, пришлось срочно разрабатывать стратегию выживания на рынке из-за прихода в регион более крупных и эффективных игроков федерального уровня. Работы по подготовке новой стратегии велись в течение полугода. Началась активная фаза инвестиций, смена технологий производства, рестайлинг бренда. До завершения этой первой фазы оставалось еще полгода, как вдруг директор компании на крупной отраслевой конференции в Москве делает доклад о выдающихся успехах компании в способности конкурировать с федералами. Ответ противников не заставил себя ждать, они смогли развернуть встречную кампанию еще до начала реализации готовившейся стратегии. В результате она практически не сработала, и сама компания оказалась в весьма затруднительном положении.

Интуиция хороша, только если она основана на практике

Порой решения в стратегической игре принимаются интуитивно. В ряде случаев такой подход может казаться даже единственно возможным. Однако полагаться на интуицию можно лишь в том случае, если она основана на знаниях и навыках, накопленных за годы тренировок. Только такая интуиция может подсказать высокоэффективные ходы.

Стратегия тем и отличается от тактики, что не предполагает стандартных схем, применяемых по алгоритмам для различных условий. Стратег использует отработанные и апробированные тактические приемы, но сила его в том, что он, принимая даже самые простые решения, способен делать в результате нестандартные шаги. Это происходит у него молниеносно, часто неосознанно и без логических обоснований. Подобным образом мы, пытаясь собрать пазл, во всем многообразии нашего опыта находим именно тот фрагмент, который подойдет для решения этой задачи.

Начинающему водителю машины приходится задумываться над каждым действием: как нажимать педали, как крутить руль, как следить за дорогой по боковым зеркалам и пр. Но за годы практики все эти навыки автоматизируются, и водитель уже может за секунду, не задумываясь, принять единственно верное решение на дороге. Так и в бизнесе: интуиции может доверять только тот, кто многие годы работает в конкретном направлении, знает отраслевую специфику и многие нюансы. В голове должен закрепиться алгоритм эффективного поведения в той или иной ситуации.

Справка


Сергей Львов окончил Московский станкостроительный институт, прошел обучение в Международном биржевом и торговом союзе на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Создал в Нижнем Новгороде консалтинговую компанию «Константа», возглавлял приволжское представительство группы компаний «Инталев». Руководил несколькими десятками крупных консалтинговых проектов по постановке и автоматизации бюджетирования, построению сбалансированной системы показателей (ССП), организации документооборота. С 2007 года – президент Российской федерации го.

InCoSol Group

Сфера деятельности: инвестиционно-консалтинговые услуги

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Казани и Нижнем Новгороде

Численность персонала: 85

Годовой оборот: 115 млн руб. (в 2011 году)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль