От каких руководителей люди не уходят

13783
Фото © Svetlana Bekyarova | Flickr
Фото © Svetlana Bekyarova | Flickr

Герман Клименко, Владелец и Генеральный Директор портала LiveInternet, Москва


  • Что мешает Генеральным Директорам быть идеальными руководителями
  • Почему в компаниях с высокими зарплатами сотрудники не задерживаются
  • Как бороться со страхом, что подчиненные завалят порученную им работу 

Люди у меня работают подолгу; например, два моих водителя – один 12, а второй уже 20 лет; программисты в компании по 15 лет. Это же здорово, когда 20 лет подряд у Вас один водитель, который знает все маршруты, так что ему достаточно сказать, куда или к кому едем. Долгосрочные отношения не только удобны, но и экономически выгодны. 

Расскажу о принципах, которые позволяют мне строить такие долгосрочные отношения с теми, кто на меня работает.

Быть предпринимателем по призванию

В любом обществе только 2% людей склонны заниматься бизнесом. Даже при социализме были люди, которые умудрялись придумывать чудесные вещи, хотя адекватного материального стимула у них не было: сколько ни работай, а ездить все равно будешь на «Запорожце». В 1990-е годы появилась возможность разбогатеть и существенно улучшить качество жизни, и в предприниматели пошли как те, кто питал к этому интерес, так и те, у кого не было другого способа выжить.

Как-то я спросил своего приятеля, крупного ресторатора и застройщика, чем бы он занимался, если бы не случилось перестройки. Оказалось, он мечтает о театре, хотел бы писать пьесы. Он получил литературное образование, его папа и дедушка – поэты, сам он тоже пишет стихи и играет на гитаре. Но во время перестройки начал торговать на рынке, потом так и остался в бизнесе. 

Эти рассуждения могут показаться праздными, однако я уверен, что заниматься предпринимательством должны только те, у кого к бизнесу непреодолимая склонность. Каждому, в том числе руководителю, должно быть комфортно на своем месте. Когда я встречаю бизнесменов, которые 90% своего времени тратят на путешествия, меня не покидает ощущение, что они заняты не своим делом.

Чтобы руководить организацией, работающей в интеллектуальной сфере, надо самому быть экспертом

Лидер должен уметь организовать других людей, поставить перед ними ясную цель. Если Вы руководите программистами, юристами и пр., то обязаны быть экспертом в своей отрасли. Иначе у Вас никогда не будет достаточного авторитета в компании. Если Вы возглавляете компанию, работающую в Интернете, то должны уметь хотя бы зарегистрировать домен, выбрать хостинг-провайдера и создавать простые веб-странички. Вообще, чем выше средний IQ сотрудников компании, тем больше Вы должны знать.

Позволить себе не вникать в тонкости основной деятельности может только директор чугунного завода, стабильно работающего вот уже 200 лет. В этом случае можно размышлять над новым цветом вагонеток, форматом утренних линеек, гимном завода и пр., пытаясь таким образом повысить производительность труда и завоевать любовь коллектива. 

Демонстрировать окружающим приближенность к власти

Внешне Россия – почти Европа, но, по сути, мы живем в азиатской стране. Это важно помнить, чтобы завоевать авторитет как в коллективе, так и среди партнеров. Приведу реальный пример. Недавно в рамках Дня предпринимателя, проходившего в Воронеже, я попал на встречу бизнесменов с президентом страны. Незадолго до этого у меня начали портиться отношения с одним из партнеров. Знаете, как это бывает – то на звонки не отвечает, то его секретарь забудет предложить чай, пока Вы ждете в приемной. Но стоило мне разместить в сети Facebook фотоотчет с Дня предпринимателя, как я получил от этого партнера приглашение встретиться. Приезжаю – секретарь мне предлагает три новых сорта чая на выбор, а сам партнер улыбается, приглашает в кабинет, разливает коньяк. То есть стоило мне просто постоять рядом с кем-то из власть имущих, и на меня как будто чудесный свет пролился, и сразу стало приятно иметь со мной дело. 

Зная об этой особенности деловых отношений в России, я стараюсь не пропускать крупных форумов. Фотографии, на которых Вы обмениваетесь рукопожатиями с министрами, директорами государственных монополий и пр., производят магическое действие почти на каждого, кто попадает к Вам в офис. Возможно, Вы партнер Прохорова, Абрамовича или Дерипаски (желательно иметь фотографию в полный рост). Кто знает, может, Вы лично знакомы даже с первыми лицами государства… Если в такую компанию приходит налоговый инспектор, ему бывает достаточно пройти пару метров по коридору, увешанному фотографиями, чтобы без всякой проверки убедиться: здесь все чисто. 

Не копировать слепо чужой опыт

Нельзя просто копировать рецепты, которые кому-то подошли. Вы же другие! Скажем, американский бизнес-тренер рассказывает в своей книге, как здорово, когда вся компания в едином порыве поет корпоративный гимн. Если Вам такая затея сразу не по душе, не стоит ее реализовывать, это принесет одни проблемы.

Я знаю одного владельца кофейни, где очень высокая текучесть кадров. Причем не только из-за специфики отрасли, но из-за его вспыльчивости – если бариста плохо пожарит кофе, он может и в челюсть ударить. Этот предприниматель – муж моей заместительницы, которая работает у меня уже 18 лет. Имея такой пример перед глазами, он захотел, чтобы и в его кофейне люди работали подолгу, и пошел учиться. За три года он потратил на разные курсы, по моим подсчетам, не меньше 15 тыс. долл. США. Узнал, что такое командный дух, узнал, что руководитель должен вникать в проблемы сотрудников и пр. Стал вести себя по-другому, прислушиваться к окружающим. Однажды на корпоративе один сотрудник ему сказал: «Какой же ты раньше был козел! А сейчас такой хороший начальник и так нас понимаешь!». Мой знакомый не сдержался и отреагировал привычным образом – ударил в челюсть. Эта история заставила меня задуматься о том, что каждому руководителю – свои подчиненные. Нет смысла ломать себя.

Делегировать задачи, но не рассчитывать на безупречный результат

Если бы я вникал во все тонкости другого своего бизнеса (аудиторского), сидя с утра до вечера в офисе, я так и остался бы руководителем одной-единственной фирмы. Возможно, она была бы крупнее, чем сейчас. Но других компаний у меня бы точно не было. К счастью, я научился делегировать полномочия. Секрет прост: если бы Ваш заместитель был во всем таким же, как Вы, он бы уже сидел в Вашем кресле. Но каждый из вас – на своем месте, а значит, заместитель никогда не сделает все точно так же, как Вы. 

Передавая управление другому, нужно заранее смириться с неизбежным снижением качества. Например, я знаю, что смогу любого платежеспособного клиента довести до подписания контракта, а мой зам – только каждого второго. Можно из-за этого портить себе нервы, а можно смириться и заняться другими важными делами. 

Не пытаться изменить людей

Один из моих водителей совсем не следит за чистотой, машина в его смену всегда грязная. Я бы мог пытаться его воспитывать, ругаться, но вместо этого я вот уже 20 лет каждую неделю просто напоминаю ему, что пора съездить на мойку. Зато он пунктуален – всегда приезжает за мной ровно в назначенное время. Второй водитель без напоминания моет машину, но ему приходится повторять время и место встречи – иначе он обязательно опоздает и скажет, что не услышал, в какое время приезжать. С ним я тоже не ругаюсь, а звоню накануне и напоминаю, во сколько он должен меня встретить на следующее утро. Не пытайтесь перевоспитать взрослых людей: это неблагодарное занятие. 

Не рассчитывайте получить от человека больше, чем он может вам предложить 

Глупо требовать от сотрудника, чтобы он был заинтересован в успехе бизнеса так же, как Вы. У него другие цели – уйти домой ровно в 18.00, сделать работу и получить зарплату, которой хватит на то, чтобы два-три раза в год съездить с семьей в Турцию, Испанию или на раскопки (у всех свои предпочтения). Чем лучше развита экономика страны, тем больше люди посвящают времени увлечениям или отдыхают. Нормального руководителя это не может не раздражать, но нам приходится с этим жить. Например, Вы только что повысили человеку зарплату, поручили ему важный проект, а он приходит к Вам с заявлением на отпуск, потому что собирается поехать с семьей на море. Отпустите! Ваши сотрудники работают именно ради этого – чтобы иметь возможность съездить с семьей на море. А если они не могут этого сделать, то никакие высокие зарплаты их не удержат. Удержать может только человечное отношение.

Быть человечным или хотя бы казаться таковым

Помните анекдот: приехал осеменитель на ферму, осеменил коров, собирается уезжать, а коровы вырвались из стойла, бегут за ним и кричат: «А поцеловать?». Современный руководитель должен снисходить до своих сотрудников. Не потому, что нужно быть таким замечательным, а потому, что сейчас просто так принято. Что бы ни было у Вас на душе, Вы должны быть доброжелательны и помнить, как кого зовут. Не можете запомнить – запишите на бумажке. Если Вы обратитесь к уборщице или охраннику по имени, им будет приятно, и они станут лучше к Вам относиться.

Не переплачивать

Я люблю читать аудиторские заключения. И заметил кое-что интересное: в компаниях, где сотрудникам хорошо или очень хорошо платят, как правило, к начальству относятся плохо и готовы рассказать все корпоративные секреты первому встречному.

Чтобы увольнения были в компании редкостью, не обязательно повышать зарплату, достаточно создавать условия, при которых люди сражаются за нее. Самое лояльное отношение к работодателю я видел в компании, которая недоплачивала сотрудникам примерно 10–20% по сравнению со среднерыночным уровнем. Но при этом ходила легенда, что до такой зарплаты всегда можно допрыгнуть, если хорошо выполнить работу. На деле большинство не допрыгивало, и фирма экономила на премиях существенные суммы, получая при явно циничном подходе лояльных и мотивированных сотрудников.

В Туле у меня есть небольшая компания, занимающаяся оптимизацией сайтов. Зарплаты в Туле ниже, чем в Москве, а услуги мы предлагаем по московским ценам. Когда мой партнер и руководитель фирмы предложил поднять зарплаты до московского уровня, я отказался, аргументировав это тем, что тогда все сотрудники из компании уйдут. Партнер обвинил меня в жадности и уехал обиженный, но через неделю позвонил и извинился. Он пообщался с директорами других тульских компаний, и они подтвердили, что именно так и происходит: как только улучшается материальное положение сотрудников, они начинают искать другую работу.

Я вижу этому такое объяснение. Представьте, человек зарабатывает в Туле 30 тыс. руб. в месяц. Зайдя на сайт по поиску работы, он видит вакансию в московском банке с зарплатой 100 тыс. руб. Он вряд ли будет на нее претендовать, сочтет, что это место не для него – разница в деньгах слишком велика. Но если ему зарплату поднять до 60 тыс. в месяц, то разница перестанет казаться такой огромной, и он отправит резюме. Нередко резюме рассылаются ровно в тот день, когда человеку повысили зарплату.

Настраиваться на хорошее

Моя любимая песня – «Розовый фламинго» Алены Свиридовой. В ней есть такие слова: «Думай о хорошем. Я могу исполнить». Мой опыт показывает, что если думать о хорошем, то обычно все исполняется. Предположим, Вы знаете, что через месяц к Вам придет проверка, а у Вас не все документы в порядке. Можно весь месяц трястись от страха самому и запугать сотрудников, а можно спокойно работать, надеясь, что еще мелькнет луч света (а он мелькает, проверено опытом) и Вы, не истерзанный бессонными ночами, его заметите и сможете воспользоваться открывшейся возможностью. 

Экспертное мнение

Надежда Дьяконова Старший консультант компании Hay Group, Москва

В борьбе за талантливых сотрудников в качестве основного оружия руководители обычно выбирают оплату труда. Как показывает наша практика, высокое вознаграждение помогает лишь привлечь работников высокого класса, но не влияет на их эмоциональную вовлеченность, готовность прикладывать усилия, выдвигать и внедрять новые идеи каждый день. Все зависит от того, насколько руководитель может создать у подчиненных позитивный эмоциональный настрой и внушить им уверенность в своих силах. Сотрудники, заинтересованные в достижении результата, работают на 30% эффективнее тех, кто эмоционально не вовлечен в свою деятельность.

Результаты российской части нашего исследования показывают, что примерно половина российских руководителей создает демотивирующий климат для персонала, потому что имеют в своем арсенале лишь один-два стиля управления. В результате в России каждый второй работает спустя рукава, а показатели компании не растут или даже снижаются.

Топ-менеджеры наиболее эффективных компаний умеют менять стиль поведения в зависимости от ситуацииВ России подобную гибкость проявляют лишь 39% руководителей. Подобная статистика не удивительна: врожденными лидерскими способностями обладает относительно небольшой процент людей.

Самых высоких результатов подчиненные добиваются у тех руководителей, которые в равной степени умеют использовать (и часто меняют) четыре из шести типов лидерства – авторитетный, демократический, товарищеский и развивающий. А самую угнетающую обстановку создают начальники, использующие только один или два стиля – директивный и амбициозный. Как правило, это значит, что они просто дают сотрудникам указания, что нужно сделать, не объясняя, почему это важно, или ожидают выполнения задания только на том же уровне, как если бы занимались им сами.


Герман Клименко окончил Военный институт им. А.Ф. Можайского по специальности «системный программист», факультет переподготовки Высшей школы экономики по специальности «экономист». В 1996–2000 годах работал управляющим филиала банка «Российский кредит», а в 2000–2008-м – управляющим банка «Квота». Параллельно занимался интернет-бизнесом: в 1998 году создал портал List.ru, в 2003-м – LiveInternet, в 2009-м – систему медийно-контекстной рекламы MediaTarget. В 2013 году создал и возглавил Ассоциацию развития электронной коммерции. Владеет несколькими компаниями других отраслей.

От каких руководителей люди не уходят



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль