Как вывести из кризиса производственное предприятие

6715
Как вывести из кризиса производственное предприятие

Фото: Hernani Larrea/Flickr


На какие вопросы Вы найдете ответы в статье «Как вывести из кризиса производственное предприятие»

  • Как добиться окупаемости производства
  • Как формировать ассортиментную политику
  • Как распределить ответственность за выполнение плана продаж

Также Вы прочитаете

  • Как компания «Триол» завоевала доверие заказчиков
  • Как продукция «Милавицы» стала брендом
  • Какую продуктовую стратегию реализуют на АМО «ЗИЛ»

Из любой, даже самой сложной ситуации можно найти достойный выход. Это сделали авторы материала – руководители трех производственных предприятий. Стратегия у каждого была своя. Опыт показал, что для компании, работающей на рынке b2b, первоочередная задача – наладить прочные связи с крупными заказчиками; b2c–компании важно стать узнаваемой на рынке. Любое производство не выживет без модернизации оборудования и технологий. А вот широта ассортимента не всегда имеет принципиальное значение – успех приходит, если усилия сосредоточены только на востребованных рынком продуктах.

Как вернуть старых заказчиков и завоевать доверие новых

Станислав Захарьян Генеральный Директор компании «Триол», Москва

Исходная ситуация

К 2005 году компания почти полностью лишилась постоянных заказчиков. Объем реализации продукции упал до критической отметки, прогнозировать продажи стало невозможно. Конечно, такая ситуация сложилась не в одночасье и была обусловлена комплексом причин.

Во-первых, продукция уступала конкурентам по техническим параметрам. Последний раз продуктовая линейка обновлялась в 2002 году. В то же время цены были выше, чем у других отечественных производителей и известных мировых брендов (Mitsubishi, Schneider Electric, LG, Hitachi). За период с 2003 по 2005 год ушли ведущие специалисты. Конструкторский отдел не успевал выполнить заказы в срок, поэтому в производство передавались сырые продукты. Изделия быстро выходили из строя, сервисные инженеры не успевали их ремонтировать. Заказчиков качество нашей продукции не удовлетворяло.


Во-вторых, производство находилось на грани остановки. Оборудование было изношено на 80–90%, автоматизирована была только часть процессов, технической документации не хватало. В середине 2005 года резко увеличились сроки поставки основных материалов и комплектующих: теперь вместо четырех–шести недель приходилось ждать целых 37. Продержаться на собственных запасах мы могли только до первого квартала 2006 года.

В-третьих, мы не вели активных продаж. Инициаторами сделок выступали заказчики, в компании ответственность за выполнение плана продаж не была распределена (да и сам план был условным). Начиная с 2000 года уровень продаж не поднимался выше 2 млн долл. США в год. В 2004 году ситуация могла измениться – компания получила два крупных заказа от ТНК-ВР на общую сумму 4 млн долл. США. Однако мы оказались не готовы к такому объему производства, и в середине 2005 года ТНК-ВР отказалась от закупок. Они потребовали, чтобы мы забрали уже поставленную продукцию, не соответствующую техническим требованиям, и вернули ее стоимость. Выполнение этого требования было равносильно банкротству. Из-за работы над заказами ТНК срывались сроки поставок другим заказчикам (задержка достигала восьми месяцев).

Пути выхода из кризиса

Решая, как выводить предприятие из кризиса и возвращать доверие заказчиков, мы рассматривали два варианта: преобразовать компанию в конструкторское бюро с небольшой испытательной и производственной базами либо развивать серийное производство. Бюро, по моим оценкам, начало бы приносить прибыль на следующий месяц после завершения всех преобразований. Второй вариант предполагал согласие акционеров отказаться от получения прибыли в течение следующих двух лет. В итоге был выбран второй вариант. План действий состоял в следующем:

1. Сосредоточиться на создании одного-двух конкурентных продуктов. Самым сложным было определить, на какие именно изделия делать ставку. Наиболее уверенно мы чувствовали себя в производстве оборудования для ЖКХ и механизированной нефтедобычи. Кроме того, эти рынки обладают достаточной емкостью, чтобы организовывать под них серийное производство.

Техническую модернизацию выбранных продуктов поручили конструкторскому отделу. Во-первых, нужно было повысить их надежность. Здесь помогло изучения опыта конкурентов. Во-вторых – унифицировать конструкцию изделий, чтобы можно было использовать одни и те же комплектующие для различных видов продукции. Мы сократили закупаемую номенклатуру в два–четыре раза и получили возможность делать скидки (от 10 до 50%) на крупные заказы с однотипными комплектующими. За счет этого удалось компенсировать удорожание себестоимости обновленных товаров. Цену на продукцию назначили исходя из планируемого объема производства с учетом окупаемости затрат на разработку и внедрение продукта в течение одного – полутора лет.

2. Модернизировать производство. Обновили оборудование, провели сертификацию по стандарту ISO, заказали внешний аудит. В течение 1,5 месяца внешние специалисты не только фиксировали стандарты качества, но и гоняли персонал по всем вопросам. Вместо выборочного контроля готовой продукции мы ввели обязательный выходной контроль каждого изделия. На производстве и в других подразделениях компании была введена система планирования (не менее чем на год вперед). Объем производства стали прогнозировать на три–пять лет вперед, функцию закупок передали производственному отделу.

3. Выстроить работу с заказчиками. Ответственность за выполнение плана продаж распределили между тремя территориальными подразделениями. Подразделение в Харькове стало отвечать за продажи на Украине, офис в Санкт-Петербурге – за работу с дилерами, офис в Москве – за крупных корпоративных клиентов.

ТНК мы предложили модернизировать ранее поставленное оборудование и провести анализ его надежности совместно с их специалистами до весеннего тендера 2006 года. Идея понравилась. Другим крупным клиентам мы дали возможность поставить 0продукцию для проведения подконтрольной эксплуатации на срок до шести месяцев. Сервисную службу напрямую подчинили руководителю конструкторского отдела. Это было сделано для того, чтобы заказчики могли оперативно получить консультацию специалиста по вопросам эксплуатации.

Результаты

Весной 2006 года мы получили заказ от ТНК на сумму 1,3 млн долл. США, а осенью того же года еще один – на сумму 2,8 млн долл США. Список постоянных покупателей пополнился компаниями Воткинский завод, «Газпром нефть», «Роснефть», «Сургутнефтегаз», рядом муниципальных ЖКХ.

Предпринятые действия позволили увеличить объем реализации в 2006 году до 4,1 млн долл. США. (во втором полугодии 2005 года объем продаж составлял всего 800 тыс. долл. США).В 2007 году была пройдена точка безубыточности (мы определили ее на уровне 6,5 млн долл. США в год ) и достигнут показатель 7,5 млн долл. США.

Производственное предприятие - бренд

Дмитрий Дичковский Генеральный Директор компании «Милавица», Минск; кандидат экономических наук

Исходная ситуация

Производственному предприятию, работающему в легкой промышленности, занять на рынке устойчивую конкурентную позицию непросто – входные барьеры для новых игроков невысоки, конкуренция жесточайшая. Приходится бороться не только с региональными фирмами, но и с производителями из Китая, Юго-Восточной Азии. Промышленность этих стран получает серьезную государственную поддержку, что ставит их в выгодное положение на чужих рынках. Например, себестоимость швейного изделия среднего сегмента рынка складывается главным образом из затрат на сырье (60%) и оплату труда (20%), которые в этих странах стоят гораздо дешевле, чем у нас. Сотрудники там работают по 60 часов в неделю и имеют всего пять отпускных дней в году. В то же время оборудование в Китае не уступает нашему. Как развивать бизнес в такой ситуации?

Пути выхода из кризиса

Мы сместили акценты с производства на продвижение продукции. Было ясно, что в ценовой конкуренции нам не выиграть, поэтому выбрали другую стратегию – улучшать имидж бренда «Милавица» и развивать розницу.

Ранее структура компании была ориентирована на выполнение производственных заказов. Когда в 2002 году в компанию пришла новая команда, иностранные заказчики (давальцы) занимали половину производственных мощностей, но это приносило всего 10% выручки. Мы решили поэтапно уйти от давальческих заказов, единственное преимущество которых в том, что не нужно думать о создании и продвижении товара. Новая политика позволила за пять лет увеличить объем собственного производства более чем в два раза (с 7,7 до 17,3 млн штук изделий) и спланировать долгосрочный объем на уровне 22–24 млн штук к 2010 году.

Другой важный шаг, на который мы решились, – уменьшение количества выпускаемых артикулов почти в два раза (с 620 до 350 моделей). Сделали мы это за счет низкорентабельных и непрофильных товаров. Перешли на предварительные заказы от покупателей. Стали привлекать к работе итальянских и французских дизайнеров.

Важной задачей было повысить производительность труда. Нормативы, действовавшие на старых советских предприятиях, были занижены. Система была благосклонна к персоналу: работник получал 100% заработной платы при достижении 80% нормы выработки. Мы пересмотрели нормативы и поставили вознаграждение работника в прямую зависимость от выполнения плана. С 2004 года стопроцентное вознаграждение (оклад, премии, бонусы) выплачивается при стопроцентном выполнении плана, что за год позволило повысить производительность труда на 18%.

К важнейшим достижениям можно также отнести формирование политики аутсорсинга (размещения заказов предприятия на других швейных фабриках Белоруссии), включающей разработку принципов подбора участков кооперации, наблюдение за их подготовкой к работе и запуском, контроль за качеством и сроками сдачи продукции. Сегодня эта компетенция позволяет компании расти и планировать увеличение объемов производства без увеличения численности сотрудников на минской фабрике.

Мы усилили команду специалистов, отвечающих за маркетинг и продажи. Пригласили на работу директора по маркетингу, руководившего до этого соответствующим направлением в польском отделении «Ксерокса», руководителя службы продаж, в прошлом директора одного из самых успешных туроператоров в стране и финансового директора, возглавлявшего бизнес-структуру крупного международного холдинга. Именно эти ключевые сотрудники смогли произвести запланированные изменения.

Этап 1: Продвижение марки в гипермаркетах. Открывать сразу собственные магазины в России и на Украине мы не могли, поскольку не имели для этого достаточно ресурсов. Используя всю прибыль для открытия новых торговых точек, мы бы оставили производственную площадку без технического перевооружения, а марку – без серьезного продвижения. Поэтому на первом этапе наша продукция продавалась в крупных магазинах, где были представлены товары разных марок. Тем более что бренд не был хорошо известен в рознице, не было достаточного количества лояльных только ему покупательниц. В такой ситуации выгоднее продавать свой товар в магазинах, куда женщины приходят ради большого выбора.

Этап 2: Фирменные магазины «Милавица». Активную работу с дилерами мы начали вести с 2002 года, стимулируя их открывать больше монобрендовых магазинов «Милавица». Однако полностью отказаться от продажи товара в гипермаркетах смогли только недавно, предложив им в 2005 году взамен «Милавицы» продукцию под маркой Aveline. В итоге вся продукция, за исключением этой линии экономкласса (15% от всего объема), стала продаваться в специализированных магазинах, что позволило лучше позиционировать марку «Милавица».

Был сделан и еще один интересный ход: мы создали уникальную программу MitoBi (Милавица – Бизнесу, своеобразную разновидность франшизы), которая ориентирована на розничные точки региональных клиентов, которые могут зарегистрироваться на сайте «Милавицы» и получить материалы и рекомендации, позволяющие профессионально организовать свой бизнес, стандартно оформлять места продажи, грамотно продавать продукцию.

Этап 3: Собственные мультибрендовые магазины. Сегодня мы продаем товары не только под маркой «Милавица», но и под другими именами. Изначально была идея воспользоваться опытом большинства российских розничных сетевых компаний, привлекая в свои магазины западные марки. Потом мы отказались от этого – решили, что в наших магазинах должны быть только собственные бренды. Создали холдинг, объединив несколько компаний, производящих хорошую продукцию, но не имеющих достаточно развитой розницы. В 2006 году для привлечения средств на развитие этого сегмента вышли на Эстонскую фондовую биржу.

Результаты

По сравнению с 2002 годом продажи выросли более чем в два с половиной раза, каждый год их объем увеличивался на 15–20%. На экспорт идет 75–80% продукции. Рентабельность продаж – более 20%.

Имеется растущая сеть магазинов, как собственных (более 110), так и партнерских (более 140). К 2010 году планируется довести общее количество до 400.

Сегодня темпы роста продаж зачастую опережают возможности производства, запас склада составляет всего один месяц (в 2002 году – три месяца). Для бизнеса это неплохо – больше денег идет на развитие.

Мы добились серьезного повышения производительности труда. Если в 1992 году она составляла 30% от нормы, предлагаемой западными давальцами, то в 2005 году (последний год работы с давальцами) опережала среднеевропейский стандарт.

Сегодня холдинг котируется на бирже (капитализация составляет 170 млн евро). Это значит, что в любой момент можно получить необходимые для развития бизнеса ресурсы.

Стратегическое видение

В каких бы обстоятельствах ни оказалось Ваше предприятие, избегайте некоторых типичных ошибок руководителя:

  1. Ограниченность кругозора. Не надо бросаться в крайности, стараясь «избежать худшего» или стремясь достичь «успеха любой ценой». Существует множество других вполне приемлемых вариантов.
  2. Все или ничего. Вы не правы, стремясь описать ситуацию однозначно, используя лишь черную и белую краски. Каждый день тренируйте логическое мышление и старайтесь видеть оттенки – они многое решают.
  3. Одержимость деталями. В ее основе – интеллектуальная робость: недоверие к информации, ощущение того, что проблемы слишком сложны и разносторонни. В шлифовании деталей столько же смысла, сколько в перестановке стульев на палубе «Титаника». Надо принимать решение, а не философствовать.
  4. Потеря из вида ключевых факторов успеха. Стратег никогда так не поступит, он помнит, что именно от них зависит конечный результат.
  5. Стратегическая шизофрения. Никогда не предпринимайте необоснованных действий, всегда просчитывайте Ваши решения. В противном случае Вас ожидают неприятные последствия.

По материалам книги: Омае Кеничи «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски»  М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Рассказывает практик

Константин  Лаптев Генеральный Директор управляющей организации АМО «ЗИЛ», Москва

К 2005 году оборудование было изношено на 85%, накопленный убыток составил 18 млрд рублей. Заводу не хватало современных знаний в области автомобилестроения. Чтобы свести убытки к нулю, нужно было производить 33 тысячи автомобилей в год. Мы проанализировали ситуацию и поняли: чтобы достигнуть уровня безубыточности, производство необходимо реструктуризировать. Разработали новую продуктовую стратегию, при создании которой учли следующие отраслевые особенности: высокую стоимость создания нового продукта, его долгий жизненный цикл. Она предполагала как модернизацию существующих моделей (изменение дизайна и конструкции, модернизацию двигателей), так и разработку новых автомобилей.

Параллельно с реализацией продуктовой стратегии мы работали над повышением капитализации компании. Был создан промышленно-финансовый холдинг. В 2006–2007 годах в состав холдинга вошли новые предприятия. Выкупив сто процентов акций Рязанского автоагрегатного завода, мы восстановили контроль над поставщиком и единственным в России производителем автомобильных осей. На базе лабораторий АМО «ЗИЛ» создали новое дочернее предприятие «Мосавтотест», работающее как научно-исследовательский испытательный сертификационный центр автокомпонентов и запасных частей. В настоящее время на базе каширского литейного завода «Центролит» создается литейное производство, не имеющее аналогов в России по мощности и уровню технологий литья.

Сегодня мы активно развиваем автокомпонентный сектор производства. Созданы совместные предприятия для производства гидроусилителей рулевого управления (ГУРов) новейшего поколения (в Смоленске) и штампованных деталей для международных автомобильных корпораций (в Москве). Последнее СП создано при участии японской корпорации IHI и будет производить штампованные кузовные детали для разных автопроизводителей в России. Уже сейчас ведется поставка кузовных деталей для Renault Logan, собираемых на «Автофрамосе». Ведутся переговоры о поставках комплектующих с другими автопроизводителями.

Безубыточным завод стал еще в 2006 году, хотя изначально мы планировали, что это произойдет в 2007 году. Погасить задолженность по кредитам планируем к 2009 году. За первые семь месяцев 2007 года рост производства и продаж автомобилей вырос на 42,5% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Мы модернизировали конструкцию и дизайн ЗИЛ-4331, автокомпонентов и запасных частей; ввели в производство тяжелый пожарный автомобиль и среднетоннажник ЗИЛ 4362СО (4,5 тонны). В июне 2005 года презентовали новое семейство трехосных эвакуаторов. В августе 2006 года представили на автосалоне два образца принципиально нового бескапотного семейства автомобилей «Kентавр». Готовимся к выпуску автокомпонентов и запасных частей к нему.

Программа рестуктуризации предприятия находится в процессе реализации, но ее первыми результатами мы вполне довольны.

Справка


Компания «Триол» основана в 1993 году. Производит частотно регулируемый электропривод и устройство плавного пуска для асинхронных и синхронных двигателей, станции управления электроцентробежными насосами, системы управления электроприводом. Управляющий офис расположен в Москве, есть филиалы в Санкт-Петербурге, Бузулуке, Нижневартовске и Харькове (Украина). Основные заказчики: Воткинский завод, «Интерпайп», «Роснефть», «Сургутнефтегаз», ТНК-ВР, «Транснефть», «Укргаз».

Компания «Милавица» выпускает женское белье. В 1996 году первой в Белоруссии получила сертификат качества ISO 9001. Неоднократно становилась лауреатом премий и конкурсов («Лучший экспортер года-2003», премия Правительства Белоруссии за достижения в области качества в 1999, 2002 и 2005 годах). В 2003 и 2004 годах торговый знак «Милавица®» назван «брендом-достоянием» Белоруссии. Сегодня продукция экспортируется в 20 стран, крупнейший рынок сбыта – Россия. Численность сотрудников – 2000 человек. Выручка в 2007 году составила 66,5 млн евро, рентабельность продаж – 22,2%.

История завода АМО «ЗИЛ» насчитывает 90 лет. За это время на заводе было выпущено 8 млн грузовых автомобилей, 40 тысяч автобусов, 12 тысяч автомобилей высшего класса, 5,5 млн домашних холодильников, отгружено 630 тысяч автомобилей в 51 страну мира. «ЗИЛ» стал прародителем около десяти действующих сегодня самостоятельных заводов. Сегодня в холдинг «ЗИЛ» входят: головной завод в Москве (более 13 тысяч сотрудников), Каширский литейный завод «Центролит», «Мосавтотест», «ПенЗА» (Пенза), «ПЗА» (Петровск), «РААЗ» (Рославль), «РЗАА» (Рязань), «СААЗ» (Смоленск). 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль