Оценка службы логистики на основе Balanced Scorecard (BSC)

10860
Фото © Hernani Larrea | Flickr
Фото © Hernani Larrea | Flickr
Сергеев Виктор
Президент; доктор экономических наук
  • Как применять BSC в логистике
  • Как внедрить описываемую методику оценки логистики (пошаговый алгоритм)
  • С какими трудностями практического характера придется столкнуться
  • Какую пользу принесет компании методика BSC
  • С помощью каких показателей оценивается оперативная и стратегическая работа логистического подразделения компании BL Trade
  • На основании каких KPI строится работа с партнерами в компании Retail Transport Agency (RTA)
  • По каким ключевым показателям судят об эффективности отдела по работе с клиентами в компании STS

В последнее время все больше компаний, работающих на российском рынке, ставят перед собой задачу - оценка логистики и ее вклад в в конечные результаты бизнеса. Затраты на логистику могут достигать больших величин в себестоимости товара, однако высокий уровень логистического сервиса позволяет усилить лояльность клиентов к компании, привлечь к сотрудничеству новых заказчиков и тем самым повысить объем продаж и прибыль. Правильной оценке эффективности логистики часто мешает отсутствие продуманной системы достоверных показателей и методик их расчета.

Своеобразным «каркасом», который позволяет сформулировать логистическую стратегию фирмы в виде набора операционных целей, определяющих ее поведение на рынке и финансовое благополучие, является метод Balanced Scorecard (BSC). Он дает возможность оценить степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы компании, ее подразделений и каждого сотрудника с помощью так называемых ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI). Их увязывание с системой мотивации работников повышает заинтересованность последних в достижении компанией установленных целей и делает эту заинтересованность постоянной.

Как применять метод в логистике

Применение BSC в сфере логистики компании должно помочь ответить на четыре важнейших вопроса:

  1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты.
  2. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии.
  3. Как можно добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение).
  4. Как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджеры фирмы.

В процессе разработки и внедрения системы BSC должна принимать участие проектная команда, включающая как специалистов логистического подразделения, так и топ-менеджеров компании. Очень полезно привлекать внешнего аудитора-консультанта. Чтобы выделить ключевые показатели и объединить их в систему, надо проделать следующие шаги.

Шаг 1. Формализуйте цели логистической стратегии

Приведу пример. Если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет территориального расширения рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, в качестве основных элементов логистической стратегии могут быть выбраны, например, минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и дивизиональной структурой логистического менеджмента. Эта стратегия может реализовываться с помощью посредников (компаний-дистрибьюторов), создания сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта.

Основными целями подобной стратегии могут стать:

  • снижение суммарных операционных логистических затрат;
  • увеличение производительности логистической инфраструктуры;
  • повышение качества логистического сервиса;
  • поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса;
  • использование в логистической деятельности схем аутсорсинга.

Шаг 2. Определите основные показатели эффективности логистики и распределите цели в соответствии с этими показателями

Реализация этого шага предполагает формулирование целей логистической стратегии фирмы, которые следуют из ее корпоративной стратегии, а затем представление их в виде показателей системы управления. Для достижения этой цели необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистики на эффективность бизнеса компании. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.

Наиболее часто применяются следующие измерители (метрики) для оценки эффективности службы логистики:

  1. Длительность логистических циклов.
  2. Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру.
  3. Степень удовлетворенности потребителей качеством логистических услуг.
  4. Общие и операционные логистические издержки.
  5. Соотношение производительности и ресурсоотдачи логистической инфраструктуры и персонала.

Кроме того, используется модель стратегической прибыли. В данной модели выручка, переменные и постоянные затраты, запасы и другие активы, изменяющиеся в зависимости от логистической деятельности, определяют вклад логистики в результирующие показатели эффективности бизнеса – доходность активов и доходность к чистой стоимости компании.

Рассказывает практик

Вадим Черенков, Директор по логистике компании BL Trade, Москва

Логистическое подразделение нашей компании состоит из отдела логистики (отвечает за выработку графика поставок продукции с производственных предприятий, транспортные и складские операции) и отдела по работе с дистрибьюторами (контролирует операции по обслуживанию клиентов).

Мы внедряли BSC с начала 2006 года. Инициатором выступил Генеральный Директор. Это был отдельный проект, им занимались специалисты, внедряющие систему менеджмента качества на предприятии. К работе привлекались начальники подразделений, в том числе руководитель кадровой службы.

Глава компании поставил перед руководителем проекта и начальниками подразделений следующие цели:

  1. Предоставление клиентам качественного сервиса.
  2. Организация прозрачной работы подразделений компании.
  3. Прозрачность начисления сотрудникам бонусной части заработной платы (сейчас каждый сотрудник может просчитать свою зарплату за месяц).

Перед тем как система была внедрена (происходило это постепенно, экспериментальным путем), между подразделениями были распределены все зоны ответственности.

Сейчас система BSC логистического подразделения компании состоит из следующих групп показателей:

  1. Показатели, оценивающие работу с внешними клиентами и качество логистического сервиса. Они позволяют контролировать своевременность обеспечения и качество поставки, порядок и срок прохождения документации, обработки заказа. В зависимости от того, насколько точно в соответствии с регламентами действовали сотрудники, применяются повышающие или понижающие коэффициенты этих показателей (влияют на премирование или депремирование сотрудников). Эти показатели подразделяются на оперативные (оценка текущей работы с клиентом за месяц) и стратегические (выполнение плана продаж за квартал, год).
  2. Показатели, оценивающие внутреннюю работу (к примеру, отдел по работе с дистрибьюторами оценивает работу отдела логистики по вопросам своевременного обеспечения транспортом). Мы вводим для оценки логистики не более пяти коэффициентов (KPI): три для оценки внешней работы, два – внутренней. Если показателей слишком много, люди начинают путаться, не понимают, что и как они должны делать и контролировать. К примеру, KPI, позволяющие оценивать деятельность отдела по работе с дистрибьюторами, формируются следующим образом.

Оперативные показатели:

  • качество отгрузок1;
  • срок поставки (соблюдение контрактных обязательств, согласно которым мы обязаны поставлять продукцию в определенные сроки).

Стратегические показатели:

  • выполнение плана продаж;
  • внутренняя оценка работы подразделения (например, удовлетворения претензий клиентов).

Внедрение системы BSC в компании еще не закончено, но уже сейчас могу сказать, что она очень структурировала логистическую составляющую деятельности компании. Людям стало легче работать, так как все четко понимают, кто за что отвечает и кто как трудится.

Процент безупречно выполненных заказов в общем числе исполненных заказов

Для комплексной оценки качества логистического сервиса многие компании применяют показатель «процент безупречно выполненных заказов в общем числе исполненных заказов» (англ. perfect order, PO). Имеется в виду доля заказов, идеально выполненных с первого раза (в нужное время, в нужном количестве и требуемого качества), в общем объеме заказов. Составляющие этого показателя:

  • своевременность доставки;
  • точность выполнения заказа по параметрам «количество ассортиментных позиций в заказе» и «объем по каждой ассортиментной позиции»;
  • правильное место доставки груза;
  • точность оформления товарно-транспортных документов (инвойса, накладных);
  • сохранность груза в пути.

В рекомендуемой Советом по цепям поставок структуре KPI логистики показатель относится к группе KPI «Надежность доставки в цепи поставок». Рассчитывается он по формуле:

Perfect order = число идеально исполненных заказов / общее число заказов х 100%.

Максимальное значение этого показателя соответствует идеальному логистическому сервису и равно 100%. Он может быть рассчитан за неделю, месяц, текущий год или за год начиная с даты предыдущего расчета.

С ростом показателя perfect order или отдельных его составляющих логистические затраты (годовые операционные издержки плюс инвестиции в основные фонды логистики, умноженные на норматив эффективности капитальных вложений) возрастают, причем интенсивность роста затрат значительно превышает интенсивность роста процента совершенного заказа. При планировании баланса «затраты – сервис» по этому показателю логистическому менеджменту необходимо использовать процедуру бенчмаркинга, то есть оценивать perfect order в сравнении с соответствующими показателями конкурентов фирмы, или со среднеотраслевым уровнем, или с показателем совершенного заказа у лидера отрасли.

Шаг 3. Определите методы и алгоритмы расчета показателей (KPI)

Необходимо оценить эффективность логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей (метрик). К показателям (KPI – для каждой метрики) должна быть привязана индивидуальная мотивация персонала. В дальнейшем следует проводить мониторинг данных, их измерения и оценки, чтобы можно было понять, какие логистические бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию логистической стратегии фирмы.

Говорит Генеральный Директор

Хаким Ибрагимов, Генеральный Директор компании Retail Transport Agency, Москва

Вопросами учета и контроля KPI в нашей компании занимается департамент развития бизнеса. Учет и качество курирует непосредственно директор по развитию, технические параметры анализируют его подчиненные – менеджеры по работе с клиентами. Стандартная схема использования KPI в нашем бизнесе следующая. В ходе переговоров с потенциальными клиентами мы оговариваем возможность введения KPI не раньше чем через квартал после начала сотрудничества. Это время необходимо для анализа возможных критериев оценки качества, выработки процедур и возможных санкций в случае низких значений KPI.

По истечении установленного срока мы излагаем клиентам наше представление о необходимых KPI; иногда партнеры их дополняют. После переговоров достигается единое понимание, как рассчитывать и использовать KPI, и разрабатывается процедура.

Основные показатели:

  1. Соблюдение времени подачи автомобилей под погрузку. В соответствии с заявками от клиентов, которые мы получаем ежедневно, мы обязаны подавать в установленное время транспортные средства на погрузку. С нашей стороны за этим следит менеджер, со стороны клиента – диспетчер или сотрудники склада.
  2. Технические характеристики автомобилей. В зависимости от характера продукции клиенты требуют разный вид транспорта. Машины должны быть определенной кубатуры и грузоподъемности, быть исправными и соответствовать требованиям к внешнему виду.
  3. Своевременная доставка. У каждого водителя свой маршрут. Порой одна машина должна привезти продукцию в несколько магазинов. Наша обязанность – выполнить маршрутный план.
  4. Документооборот. Каждая перевозка сопровождается определенным комплектом документов. Транспортная компания обязана сдать полный комплект документов с печатями о приеме продукции в магазине.
  5. Дисциплина водителей. Водители контактируют с сотрудниками наших клиентов на складе загрузки машин и с клиентами наших партнеров при разгрузке. Мы должны гарантировать качество доставки и дисциплинированность нашего персонала. Это подразумевает тактичное общение, опрятный внешний вид работников, знание специфики товара, процедуры получения и передачи продукции.

По всем перечисленным группам показателей мы устанавливаем критерии оценки качества, и ежемесячно менеджер транспортной компании совместно с представителем клиента заполняет таблицу по каждому показателю (KPI). Далее полученные результаты суммируются и сравниваются с установленными стандартами работы.

В случае совпадения с установленной нормой KPI считается выполненным, а работа оценивается как качественная. Если показатели ниже запланированных, клиент может оштрафовать исполнителя на определенную сумму от общего счета за оказанные услуги. Если KPI выше, чем зафиксированный в договоре, исполнитель может рассчитывать на определенные бонусы, если это было оговорено с клиентом. Так как выполнение KPI зависит от менеджеров по транспортной логистике (а именно они занимаются организационным сопровождением работы с клиентами), то мы стимулируем их к качественному оказанию услуг. В зависимости от уровня KPI по каждому клиенту выплачивается премия или накладывается штраф. Чтобы не разбираться с низкими показателями по итогам месяца, каждый менеджер ведет учет KPI ежедневно. Это позволяет принять меры к улучшению показателей.

Шаг 4. Разработайте программы по достижению целей и задач логистики. Такие программы обязательно должны быть согласованы с топ-менеджерами компании.

Мнение эксперта

Денис Залевский, Руководитель департамента развития, маркетинга и продаж холдинга STS Logistics, Москва

Мы всегда считали, что нашу деятельность должны оценивать клиенты. Исходя из этого, мы начали разрабатывать KPI и постарались измерить с их помощью работу почти всех служб компании. Начали с того, что ввели такой показатель как «индекс удовлетворенности клиентов» (ИУК). Наша служба качества опрашивает потребителей о работе отдельных подразделений компании и просит выставить оценки (по обычной пятибалльной шкале, то есть 2 – неудовлетворительно, 5 – отлично и т. д.), в результате выводится индекс удовлетворенности клиентов. Он влияет на формирование бонусной части зарплаты в этих подразделениях.

Другие KPI разработаны отдельно для каждого подразделения в зависимости от специфики деятельности. Например, эффективность отдела по работе с клиентами оценивается с помощью таких показателей, как:

  • точное соблюдение срока доставки груза;
  • сохранность груза;
  • отсутствие отклонений с точки зрения ожиданий клиентов и потраченных финансов (потратили на доставку суммы, которые планировали);
  • количество перевезенных тонн груза (обработанных накладных).

Изначально разработкой KPI занимался финансовый директор, а сейчас в этом принимает активное участие президент нашего холдинга. Процесс этот творческий. KPI пересматриваются фактически каждый квартал. Мы считаем, что самые точные данные можно получить только опытным путем – с первого раза выстроить идеальную систему очень сложно. Мы корректируем показатели, от некоторых отказываемся, добавляем какие-то коэффициенты.

Наша система мотивации построена таким образом, что KPI влияют на размер бонусов. Особенно актуально это для менеджеров по продажам. На бонусную часть их заработной платы влияют такие KPI, как «прибыль», «количество новых клиентов», «выполнение производственного плана» (заявка поступает от производственных отделов), «отклонение от первоначально рассчитанной ставки». По истечении квартала коэффициенты тех или иных показателей могут увеличиваться или уменьшаться.

Шаг 5. Обеспечьте информационную поддержку расчета сбалансированных показателей логистики. Кроме того, нужно создать информационную систему учета и контроля, разработав отчетные формы. Существует несколько распространенных отчетных форм, позволяющих контролировать стандарты и следить за фактическими значениями KPI логистики. Обычно отчеты по KPI логистики, в которых фактические значения сопоставляются со стандартными (так называемые отчеты «факт – стандарт»), ведутся в информационной системе в виде таблицы в Microsoft Excel. 

Что потребует внедрение системы KPI

Вам придется автоматизировать процессы и учет операций, выполнямых работниками служб логистики. Возникнет необходимость инвестиций для дополнительного оснащения складского и транспортного хозяйства информационными системами, приобретения нового технического оборудования и программных средств. Потребуются временные и финансовые затраты на адаптацию персонала к новой системе управления, обучение работе с новыми информационными системами и оборудованием.

Помимо квалифицированного директора по логистике Вам понадобятся высококвалифицированные специалисты для координации работы информационной системы (мониторинг показателей, предоставление отчетности по KPI высшему руководству и др.). Это приведет к повышению административных расходов, поскольку увеличится фонд заработной платы сотрудников отдела IT, занимающихся информационным обеспечением деятельности логистического департамента.

Шаг 6. Пересматривайте состав и стандарты KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов

Результатом работы должна явиться базовая структура KPI логистики, входящих в общую сбалансированную систему показателей (BSC) компании. В дальнейшем проектная команда занимается уточнением набора и методов расчета KPI, создавая рабочий вариант BSC, а затем определяет, в какой последовательности система будет внедряться. Принципиально важная задача – установление стандартов KPI и процедуры их планирования (например, с использованием инструмента бенчмаркинга). Необходимо также разработать коммуникационный план для доведения информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики, определить и отладить информационную поддержку расчета и мониторинга KPI в корпоративной информационной системе.

В процессе работы может потребоваться вновь детально описать стратегические задачи компании, чтобы точно определить показатели, необходимые для измерения эффективности логистики.

Трудности и результат

Большинство российских компаний, имеющих общее представление о методологии BSC и собирающихся использовать ее в логистике, либо не знают, как приступить к внедрению, либо не понимают, что им это даст. Эффективность применения KPI в логистике во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных корпоративной информационной системы (КИС). Детализация расходов (на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости) является основой для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать логистические показатели.

Внедрение BSC логистики дает возможность достичь следующих целей:

  1. Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость для клиента в цепи поставок.
  2. Повысить капитализацию компании.
  3. Обеспечить лояльность клиентов.
  4. Достичь высокой производительности звеньев логистической инфраструктуры и отлаженности логистических бизнес-процессов.
  5. Добиться гибкого реагирования цепи поставок на внешние и внутренние факторы, связанные с логистикой.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль