Как стать лучшим поставщиком

2987

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Андрей Ступин Директор завода Electrolux по производству стиральных машин в Санкт-Петербурге


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как завоевать лояльность клиента
  • Как установить неформальные отношения с клиентом
  • Как удовлетворять потребности заказчика не в ущерб своим интересам

Также Вы прочитаете

  • Почему Генеральный Директор ГК «СибМеталлСервис» не отказался от убыточных поставок
  • Чем, по мнению Генерального Директора «Вельд-21», отличается работа с клиентом в премиальном сегменте

Что такое «лучший поставщик» в понимании клиента? Ответить на этот вопрос каждый читатель может сам. Наверное, у каждого из Вас есть любимый ресторан. Но почему именно он запал Вам в душу? Скорее всего, Ваш заказ исполняется именно в такой срок, который Вас устраивает. Вам приносят именно то, что Вы ожидали, в нужном количестве и с нужной температурой. И цена соответствует Вашему представлению о том, сколько можно потратить за подобное удовольствие. Причем, вероятнее всего, первый раз Вы забрели в этот ресторан случайно или его показал кто-то из друзей. Может быть тот, в который Вы ходили до этого, чем-то разочаровал: поднял цены или предложил невкусное блюдо, так что захотелось попробовать чего-то новенького. Ничего сверхъестественного. То же самое и в закупках. В условиях открытого конкурентного рынка единственный путь к продолжительному сотрудничеству – соответствовать ожиданиям предполагаемого клиента, не забывая в то же время и о своих собственных интересах. Как этого добиться?

Что поможет завоевать лояльность клиента

Хорош тот поставщик, который делает именно то, что от него ожидает покупатель, именно тогда, когда это требуется, и именно за те деньги, которые покупатель готов заплатить. Если Вы выполняете эти три условия, долгое и приятное сотрудничество Вам гарантировано. Но, как только одно из этих требований дает сбой, продолжение сотрудничества оказывается в зоне риска (см. Что проще: завоевать клиента или удержать его?).

Что проще: завоевать клиента или удержать его?

Завоевание и удержание покупателя сродни участию в программе лояльности одной из авиакомпаний. Чтобы получить бонусную карту, необходимо за установленный промежуток времени набрать определенное количество миль, однако для ее сохранения ничего подобного не требуется. То же самое и с клиентом: его проще сохранить, чем получить. Дело в том, что в самом начале у поставщика и покупателя противоположные интересы. Покупатель хочет выбрать любую компанию, лишь бы цена предложения была минимальна и качество услуги приемлемо. А поставщик – чтобы выбрали именно его компанию, причем цена предложения оказалась максимально возможной. Соединить свои интересы с интересами клиента, если, конечно, Вы не монополист, далеко не просто. Нужно быть не просто не хуже, но существенно лучше, идти как минимум на полшага впереди конкурентов. Другое дело, если Вы уже сотрудничаете в течение некоторого времени. В этом случае Вы заинтересованы в покупателе, а покупатель не стремится менять поставщика. Ведь это связано с хлопотами и временными затратами, а иногда влечет серьезные материальные потери. Покупатель решится на такой поступок только в том случае, если получит предложение существенно лучше Вашего.

По материалам автора статьи

Достойные условия сотрудничества

Предложите клиенту достойные условия (гибкие цены, удобные сроки оплаты, доставку). Чрезвычайно важно, чтобы предложение в точности соответствовало пожеланиям заказчика. Наиболее распространенные условия коммерческого предложения на регулярные поставки от фирмы-производителя для крупной компании на сегодняшний день выглядят следующим образом:

  • Цены на условиях FCA и DDP (на усмотрение покупателя). Первая – на случай, если большую часть перевозки оплачивает покупатель (FCA – англ. free carrier – франко-перевозчик), приводится всегда с указанием места. Вторая – если основные затраты по транспортировке ложатся на продавца (DDP – англ. delivered duty paid – доставлено с оплаченной пошлиной).
  • Сроки оплаты: обычно устанавливается срок через 30–60 дней с момента поставки партии товара. О предоплате в случае регулярных поставок можно забыть: такие схемы оплаты встречаются все реже и реже и в скором будущем, думаю, исчезнут совсем.

Если Ваше предложение заинтересует потенциального покупателя, будьте готовы показать, из чего складывается стоимость товара (указать затраты на материалы, накладные расходы, нормы прибыли и пр). Если же речь идет о разовой поставке или оказании услуг, то условия предложения, конечно, будут глраздо более индивидуальными.

Удобный порядок обслуживания

Есть два принципиальных подхода к взаимодействию с клиентами. Первый – традиционный российский – когда каждая из служб контактирует с покупателем только по своим вопросам. Сначала продавцы обсуждают цены и условия, потом производственники и логисты стараются их реализовать, а затем уже бухгалтерия оформляет все документы, выставляет счета и получает оплату. Второй подход – это так называемый институт Key Account менеджеров, сотрудников отвечающих за решение всех вопросов по работе с клиентом. Обычно его используют международные компании с миллиардными оборотами, однако это не значит, что небольшие компании не могут его применять. Однозначного ответа на вопрос, какая из схем лучше, не существует. У каждой из них есть свои плюсы и минусы (см. таблицу).

Таблица

Два подхода к обслуживанию клиента

  Разделение функций между отделами Институт Key Account Managers
Плюсы Каждый отдел досконально разбирается в своих вопросах Сотрудник на позиции Key Account Manager ведет клиента от и до, что гораздо удобнее для последнего
Минусы Клиенту приходится оговаривать детали сотрудничества с несколькими службами поставщика Менеджерам не хватает времени на нюансы — решение текущих вопросов задерживается, детали остаются неурегулированными.
Для решения некоторых вопросов не хватает авторитета менеджеров внутри компании

Мониторинг удовлетворенности клиента

Молодой растущей компании, поставившей перед собой задачу стать лучшим поставщиком на высококонкурентном рынке, необходимо постоянно следить за тем, насколько клиент удовлетворен ее услугами. Как только появляются первые признаки недовольства – необходимо немедленно принимать меры (см. Как узнать, доволен ли заказчик Вашей работой). При этом убеждать покупателя, что Вы все делаете правильно, –бесполезно. Он или доволен, или нет. Если нет, то очень скоро у него будет возможность сравнить уровень Ваших услуг с уровнем услуг Вашего конкурента. Возможно, сравнение и окажется в Вашу пользу, но для Вас это, скорее всего, уже не будет иметь значения, так как договор к тому времени будет расторгнут, а менять поставщика снова покупатель может и не захотеть.

Как узнать, доволен ли заказчик Вашей работой

  1. Определите критерии. На этапе переговоров, когда заказчик уже остановил выбор на Вашей компании, но договор еще не подписан, выясните, какие факторы он считает основными при оценке работы. Например, соответствие поставок (услуг) запланированному количеству и сроку, качество продукции (услуг), скорость реакции и квалификация персонала при возникновении внештатных ситуаций. Вы можете столкнуться с клиентами, которые не смогут быстро и четко сформулировать значимые для них критерии. Побеседуйте с ними, постарайтесь определить их сообща. Знать о них важнее Вам, а не им.
  2. Отслеживайте претензии. Когда критерии сформулированы, установите по каждому из них допустимый уровень – «зеленую зону» – и донесите эту информацию до руководителей основных подразделений Вашей компании. После чего каждый день (неделю, месяц) на Ваш стол должен ложиться отчет о реальных значениях коэффициентов. Коэффициенты, не попавшие в «зеленую зону», должны сопровождаться комментариями о причинах и предпринятых корректирующих действиях.


Такой несложный подход гарантирует прозрачность взаимоотношений с клиентом. Он поможет осознать Вашим сотрудникам, что удовлетворенность клиента – приоритет, позволит Вам держать руку на пульсе событий. Ну, а уж если ситуация совсем плоха и продолжение сотрудничества оказалось невозможным, никому не придется удивленно разводить руками и вопрошать: «Что же Вам не понравилось?»

По материалам автора статьи

Поддерживайте неформальные отношения

Это можно сделать с помощью PR-акций, но все зависит от того, на какой стадии находятся Ваши отношения с компаниями, представителей которых Вы собираетесь пригласить. Если Вы еще только планируете стать поставщиком какой-то компании, то, на мой взгляд, никакие PR-акции Вам в этом не помогут, так как смотреть будут только на условия сотрудничества, сравнивая их с условиями конкурентов. Если же Вы все-таки решите провести некое массовое мероприятие, то вряд ли на него придут люди, которые реально принимают решения. Если же Вы уже являетесь поставщиком – подобные мероприятия как раз помогут повысить степень удовлетворенности клиентов. Они позволяют пообщаться в непринужденной манере узнать какие-нибудь новости, понять, есть ли поводы для недовольства или, наоборот, есть возможность расширить бизнес. Называть проведение такого рода мероприятий первоочередной задачей я бы не стал, но, тем не менее, нужно признать, что дружеские отношения с заказчиком способствуют снижению риска ухода клиента к компанию-конкуренту.

Говорит Генеральный Директор

Георгий Ильичев Генеральный Директор ООО «Вельд-21», Москва

 

На начальном этапе бизнеса работа всегда связана с повышенным риском. Так было и у нас – ведь мы начинали как семейная компания. На первом этапе мы при всем желании не могли сделать хороших предложений, предполагающих гибкие условия сотрудничества, отсрочки платежей и индивидуальную систему работы, всем клиентам. Также было очень сложно удерживать клиентов. Во-первых, на алкогольном рынке России действуют правила жесткой конкуренции. Во-вторых, мы занимаемся элитной продукцией, и когда она впервые появилась в России, то не была знакома российскому потребителю и стоила очень дорого. Приходилось доказывать покупателям, что продукция достойна их выбора. Мы делали акцент на образовательных программах, проводили дегустации, мастер-классы, тренинги, различные рекламные акции. Сейчас у нашей продукции другой потребитель. Он образован, к выбору подходит осознанно, у него есть финансовая возможность заплатить за дорогой продукт. Словом, принадлежит к немногочисленной аудитории класса премиум. Качество работы с одним клиентом гарантирует нам в дальнейшем количество, поэтому работа осуществляется точечно. Мы разрабатываем коммерческие предложения, основанные на индивидуальном подходе, вводим бонусные системы, маркетинговые и PR-программы, среди которых образовательные программы и тематические вечера.

В премиальном сегменте очень важны имидж и позиционирование продукта. Например, ради представления какого-либо нашего напитка в престижной сети отелей мы готовы отказаться от сиюминутной выгоды в пользу создания необходимого имиджа для продукции. Есть и другой пример. Начиная работать с каким-либо новым региональным партнером в рамках корпоративной программы развития брендов в России, мы запускаем маркетинговые программы, выставляем продукцию в местной рознице, сетях и сегменте HoReCa. Отдачи на первом этапе нет, но мы прекрасно понимаем, что у региона имеется хороший потенциал. Именно этим и обоснован наш риск.

Как взаимодействовать с клиентом не в ущерб своим интересам

Как это ни печально, период долгосрочных взаимоотношений с поставщиками постепенно уходит в прошлое. Печально, потому что при этом рвутся не только деловые, но и человеческие связи. Но отказ от следования рыночной ситуации и продолжение сотрудничества с проверенным поставщиком означает переплату покупателем поставщику «премии за собственную лояльность» относительно рыночной цены. Этот процесс идет не только в России, он принял общемировые масштабы. Идет массовая смена североамериканскими и европейскими компаниями своих исторических поставщиков (с которыми работали десятилетиями) и их продвижение в Восточную Европу и Азию. В России прекращаются отношения с поставщиками, работа с которыми велась иногда еще с советских времен, налаживается сотрудничество с новыми компаниями (см. Не бойтесь предлагать свои услуги крупным компаниям).

Не бойтесь предлагать свои услуги крупным компаниям

Среди российских компаний бытует заблуждение, что крупные иностранные фирмы избегают закупать товары и услуги у российских поставщиков. В результате компании начинают сражаться с этими ветряными мельницами, подобно Дон Кихоту, используя связи в администрации и государственных учреждениях всех уровней. Те в свою очередь искренне стараются помочь своим подопечным, организуя встречи официальных делегаций и презентации. На деле же это излишне. Крупные компании, за редчайшим исключением, стремятся использовать все возможности для снижения себестоимости своей продукции. Поэтому, если Ваша компания может сделать действительно привлекательное предложение иностранному покупателю, он непременно обратит на него внимание. Следует оговориться, что предложение действительно должно быть хорошим, а не казаться таковым потенциальному исполнителю. В противном случае какая бы структура ни представляла поставщика, шансы на заключение контракта минимальны.

По материалам автора статьи

Клиентов должно быть много

Будьте реалистом – рано или поздно по каким-то из условий контракта конкуренты могут Вас обойти, и тогда покупатель может принять решение в пользу другой компании исключительно быстро. Поэтому стратегия отношений с клиентами должна строиться на основе тезиса о том, что стабильным и устойчивым в современных условиях может быть лишь бизнес, основанный на значительном количестве клиентов. А их количество должно быть таким, чтобы потеря нескольких из них (обычное дело в современных рыночных условиях) не могла стать угрозой для стабильности бизнеса.

Широта ассортимента зависит от рынка

Сегодня для большинства фирм сокращение расходов – одно из приоритетных направлений деятельности. Для предприятий, изготавливающих продукцию для конечного потребителя, излишний ассортимент – значительный источник расходов. Он порождает «зависшие» товары на складе, потери и затраты ресурсов для транспортировки, обработки и хранения большого количества складских позиций. Поэтому из b2c-компаний, поставляющих товары конечному потребителю, вряд ли можно найти те, что не стремятся сократить ассортимент без ущерба для объема сбыта. Самым свежим примером может служить недавнее решение компании «Крайслер» (США) остановить ряд заводов, чтобы сократить модельный ряд.

Если Ваша компания относится к категории b2b, то есть является поставщиком другой компании, иметь постоянный ассортимент необходимо, иначе клиенты не будут чувствовать себя спокойно. Нужно четко определить, чего ожидают от Вас покупатели – именно это определяет широту ассортимента. Следует отметить, что сегодня все крупные компании стремятся уменьшить общее количество поставщиков, чтобы снизить свои издержки. А это возможно только путем концентрации заказов у ключевых поставщиков с помощью увеличения у них ассортимента. А это значит, что они отдадут предпочтение поставщикам, у которых сконцентрирован широкий ассортимент товаров.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Первухин Генеральный Директор группы компаний «СибМеталлСервис», Красноярск

 

Мы работаем на рынке торговли металлом более 11 лет. Специфичность региона и рынка в целом наложила отпечаток на нашу деятельность. Когда мы только определились, что будем заниматься именно металлом, решили позиционировать компанию как гипермаркет металлопроката и иметь на своих складах максимальный ассортимент продукции. Если в продуктовом сегменте такой шаг можно назвать банальным, то в сфере торговли черным металлом – это большой риск. Ведь тонна металла стоит больших денег, а в номенклатуру мы включили более тысячи наименований! Это сработало, так как клиентам, которым нужно было сразу несколько наименований, было выгодно и удобно загрузить товар в одном месте.

Долгое время мы успешно работали, пользуясь этим конкурентным преимуществом. Но с ростом экономики страны и региона на рынок  пришли новые игроки – региональные и московские металлоторговые компании. На протяжении нескольких лет изначально высокая маржа бизнеса неуклонно снижается. Удерживать занятые позиции удается при помощи увеличения товарооборота, а также предоставления различных услуг (резки металла, бесплатной доставки при покупке определенного объема продукции, предоставлении скидок в зависимости от объема покупки, использовании вексельной системы расчета или факторинга). В начале нашей деятельности большинство из этих привилегий мы не могли предоставить, так как, например, для работы с векселями или факторинга требуется определенный авторитет фирмы в финансовых структурах.

Идите на поводу у клиента, но никогда не действуйте себе в убыток

Слово клиента должно быть законом как при поставке товара, так и в повседневном общении. Любая, даже маленькая, просьба заказчика должна исполняться неукоснительно. Важно также обязательно проинформировать заказчика о ее исполнении, чтобы не возникло мысли, что Вы могли проигнорировать его слова. Это самый простой путь к долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству. Нельзя делать только одного: никогда не работайте себе в убыток. Неважно, в течение короткого или длительного промежутка времени. Ни один покупатель никогда не оценит Вашей жертвы. Более того, когда Вы попытаетесь вернуть цены на прежний (прибыльный для компании) уровень, это будет воспринято как обычное повышение цены, а на этом основании некоторые клиенты могут принять решение поменять поставщика.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Первухин Генеральный Директор группы компаний «СибМеталлСервис», Красноярск

 

Для того чтобы не работать себе в убыток, мы должны помнить о том, что являемся коммерческой фирмой. Наша основная задача – получение прибыли. Ее регулярно просчитывает экономический отдел, но мы проводим и ежедневные планерки, в которых принимают участие руководители отделов сбыта, снабжения, финансового и экономического отделов. Благодаря этим встречам каждый менеджер продаж понимает, как позаботиться о клиенте и в то же время не упустить из виду интересы компании. Конечно, иногда возникают ситуации, когда репутация компании важнее коммерческой выгоды. В таких случаях я принимаю решение самостоятельно либо вместе с финансовым или экономическим отделами. Например, в мае 2006 года, когда мы выиграли тендер на поставку в ГМК «Норильский никель». Прибыль просчитали заранее. Но 2006 год для металлоторговли стал годом экспонентного роста: рост цен на прокат составил более 40% за год! Тогда перед нами возник выбор: отказаться от поставок или работать себе в убыток. В первом случае нас ожидал суд, да и дальнейшая работа с этой компанией была бы невозможна. Поэтому мы выбрали второй вариант развития событий.

Справка


Андрей Ступин окончил Санкт-Петербургский государственный технический университет. До завода по производству стиральных машин Electrolux работал на заводе «Форд», где прошел путь от начальника сборочного цеха до директора по снабжению и заместителя Генерального Директора по качеству. В частности, возглавлял северо-западный региональный офис по работе с российскими производственными поставщиками, а также осуществлял перенос закупок производственных материалов из Европы в Россию для производства автомобиля «Форд Фокус» в Ленинградской области.

Electrolux – транснациональная корпорация, которая владеет более 40 торговыми марками бытовой и профессиональной техники. Российское отделение открылось в 1994 году. Производится около 280 тысяч стиральных машин в год. На заводе компании в Санкт-Петербурге трудятся более 350 человек.

Компания «Вельд-21» – поставщик элитной алкогольной продукции. Дистрибьюторская сеть работает в более чем в 60 регионах России. Оборот за 2007 год – 40 млн долл. США. Численность персонала – свыше 200 человек. Ключевые клиенты – «Азбука вкуса», «Ароматный мир», Метро Кэш энд Кери, «Перекресток», «Седьмой континент».

 

Группа компаний «СибМеталлСервис» – комплексный металлоцентр Красноярского края, в состав которого входят несколько металлобаз, собственное производство по изготовлению металлоизделий, а также завод «СибМеталлКонструкция». Группа компаний имеет представительства в Красноярске, Новосибирске, Томске, Челябинске. Ведущий поставщик металлопроката на территории Красноярского края на протяжении 11 лет. Официальный дилер крупнейших металлопроизводителей – ОАО «Амурметалл» и ТД «ЕвразХолдинг», действующий член Российского союза поставщиков металлопродукции. Оборот за 2007 год – более 1 мрд рублей. Численность персонала – около 300 человек.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль