Управленческая команда на основе личных отношений

4738
Фото © Francesco | Flickr
Фото © Francesco | Flickr
Копытина Надежда
Президент
  • Могут ли личные отношения стать основой командного духа
  • Как сформировать управленческую команду из незнакомых людей
  • Кого пригласил в команду Генеральный Директор портала WomanJournal.ru, начиная работать над проектом
  • Чем руководствовался глава российского представительства компании Pfizer International LLC при формировании своей команды

Успех компании в значительной степени зависит от Генерального Директора. Разделить с ним в полной мере эту ответственность должна управленческая команда. А доверять топ-менеджерам как самому себе можно только в том случае, если это близкие тебе люди: единомышленники, родственники, друзья. Первая управленческая команда в моем бизнесе состояла из членов семьи. Позже в наш семейный бизнес пришли друзья и знакомые друзей (по рекомендациям). И только значительно позже я стала подбирать персонал на внешнем рынке труда.

Формировать управленческую команду на основе личных связей – очень эффективный способ, однако это можно делать только на этапе зарождения компании. На следующих стадиях развития бизнеса приходится прибегать к другим методам поиска сотрудников и объединения людей. Личные отношения отходят на второй план. Тем не менее они продолжают играть важную роль, если говорить о ближнем окружении Генерального Директора – управленческой команде.

Вам вовсе не обязательно любить человека, который работает вместе с вами. Вы можете восхищаться людьми, даже если они вам не нравятся. В Semco работают менеджеры, с которыми у меня нет никакого желания вместе поужинать, они мне абсолютно несимпатичны, а некоторые и просто неприятны. Однако это неважно, поскольку я все равно уважаю их стиль работы и достижения. Наиболее продуктивная, без стрессов, рабочая обстановка создается там, где сотрудники толерантно относятся друг к другу.

Личные отношения – основа управленческой команды

Почувствовать себя одной командой на первом этапе несложно – ведь кроме работы вас связывают общие интересы, дружба, наконец, родство. Ты хорошо знаешь людей, хорошо их понимаешь, помнишь дни рождения каждого из них и членов их семей, можешь поговорить с ними на бытовые темы. В конце концов, можно просто угостить коллегу шоколадкой или преподнести маленький презент – все это выглядит естественно и воспринимается как забота. На первом этапе главное, чтобы человек был вам понятен, его навыки – второстепенный вопрос. Люди, с которыми мы начинали бизнес, за 10–12 лет совместной работы очень выросли как профессионалы, приобрели богатый опыт, некоторые получили специальное образование. Сегодня они возглавляют компании, входящие в группу «Лёдово».

Говорит Генеральный Директор

Кирилл Бурлаков, Генеральный Директор портала WomanJournal (WMJ.ru), Москва

Мы начинали работать над порталом WomanJournal.ru небольшой командой единомышленников, которая успешно завершила предыдущий проект по созданию системы интернет-коммерции. Таким образом, собрались специалисты по веб-технологиям, знающие, что и, главное, как нужно делать в Интернете. Изначально нас объединяли общая идея и хорошие личные отношения.

По мере работы члены команды профессионально росли, становились экспертами каждый в своей области, приобретали необходимые навыки и назначались руководителями отдельных направлений. Так, специалист по интернет-рекламе и продвижению выросла в директора по маркетингу, рекламе и продажам. Администратор сайта теперь возглавляет одно из ключевых направлений – управление контентом. Веб-программист, зарекомендовавший себя как грамотный специалист и эксперт и разработавший новую программную платформу проекта, стал руководителем IT-отдела и успешно ведет направление «веб-программирование и веб-мастеринг». Сегодня эти люди и формируют управленческую команду.

Наш проект требует небольшого количества сотрудников, возможно, поэтому нам до сих пор удалось сохранить теплую неофициальную атмосферу, способствующую быстрому обмену мнениями. В этом, наверное, и заключается командный дух WomanJournal.ru – идти вперед, не стесняться обсуждать друг с другом самые смелые идеи, мгновенно реагировать на любые изменения.

Нельзя почувствовать себя управленческой командой, если вы даже не знакомы

">

В определенный момент внутри нашей компании стали появляться отдельные подразделения. Кроме торгово-закупочных подразделений появились агрокомплекс (ЗАО «Агрокомплекс «Лёдово»), затем новая производственная площадка в Калининграде (завод «Лёдово Светлый»), открылся ресторан «Рыба-хит» (позже этот проект был закрыт). Если раньше все топ-менеджеры находились в одном месте, то теперь подразделения разъехались по разным городам. И с этого момента стала развиваться конкуренция (даже по элементарному географическому признаку: «мы питерских обгоним»), командный дух и сплоченность заметно ослабли. Когда взаимодействуешь с топ-менеджерами на расстоянии, очень сложно выстраивать личностные мостики, как раньше. Сегодня у нас есть региональные менеджеры в Краснодаре, Владивостоке, Екатеринбурге, и некоторых я даже не знаю в лицо.

Я нашла новый способ формирования команды – совместное путешествие с элементами экстрима на Алтай. Топ-менеджеры смогли познакомиться друг с другом, мне как первому лицу это путешествие позволило лучше узнать свою команду. Я уверена, что каждый из нас ощутил чувство локтя, осознал, что если мы плывем в одной лодке, то грести надо в одну сторону. И пока мы делаем одно дело, нам незачем конкурировать. 

Что кроме личных отношений позволяет людям чувствовать себя одной командой

  1. Харизматичный лидер как объединяющее начало. Например, Ли Якокка, сумевший возродить Chrysler в то время, когда в компанию уже никто не верил. Или Евгений Чичваркин; его яркий образ и формируемую им корпоративную культуру компании описали уже все СМИ: нестандартный подход к ведению бизнеса, свобода в общении с сотрудниками, четкие позиции, не менее четко объясняемые работникам.
  2. Совпадение частных интересов. Пока организация предоставляет каждому члену команды возможность удовлетворять свои личные потребности (например, зарабатывать деньги), люди готовы трудиться вместе – и делать это успешно. Например, в штате Нью-Йорк в компании D’Agostino Supermarkets, владеющей сетью супермаркетов, абсолютно все сотрудники (и топ-менеджмент, и уборщики, и даже внештатники) участвуют в программе распределения прибыли. Если магазин превышает план, то получает большую премию, которая распределяется между сотрудниками в зависимости от того, в какой степени каждый из отделов повлиял на общий успех.
  3. Причастность к известному бренду (чувство гордости; строчка в резюме и последующая выгодная «продажа» себя другим работодателям). Зарплата сотрудников компаний-брендов (например, Coca-Cola), как правило, среднерыночная или даже ниже. А поток кандидатов, желающих работать в таких компаниях, не иссякает. Потому что главное для работников известных компаний – бренд и опыт.
  4. Общая идея (миссия). Зачастую это касается компаний, находящихся на стадии start-up, реализующих важные или необычные проекты, переживающих периоды кризиса. Например, Рикардо Семлер, владелец и руководитель компании Semco, в своей книге рассказывал, что все сотрудники одного из его заводов – от рабочих до топ-менеджеров – в период экономического кризиса, потрясшего всю страну, решили на несколько месяцев отказаться от существенной части своей зарплаты и дополнительно выполнять функции, которые обычно лежали на подрядчиках. Результат: все рабочие места были сохранены, а компания смогла пережить кризис.

Говорит Генеральный Директор

Режис Ломм, Глава российского представительства компании Pfizer International LLC, Москва

Я возглавил российский офис Pfizer в мае 2006 года. Тогда передо мной стояла задача: формирование управленческой команды. Для меня важно, чтобы топ-менеджер не только отвечал высоким стандартам компании по уровню знаний и опыта, но главное – чтобы соответствовал ей по духу. Я отбирал талантливых профессионалов по одному, полагаясь на свою интуицию, доверять которой меня приучил более чем 30-летний опыт работы в бизнесе. Я надеюсь, интуиция не подвела меня и на этот раз. Когда речь идет о ключевых должностях в компании, трудно выделить какой-либо один подход, позволяющий выбрать наиболее подходящего кандидата. Скорее не человек должен подбираться согласно некоему методу, а метод должен формироваться исходя из конкретной должности и даже кандидатур. Когда хочешь получить в свою команду лучших игроков, надо действовать нестандартно.

Я думаю, именно благодаря схожести взглядов на бизнес и личностных качеств сотрудников новый коллектив быстро стал командой единомышленников. Сегодня я уверен, что моя команда не подведет меня в трудной ситуации. И сам я прикладываю максимум усилий, чтобы каждый топ-менеджер ощущал мою поддержку и заинтересованность в его идеях и предложениях. Команда – это не просто группа людей, работающих совместно. Команда – это прежде всего коллектив единомышленников, в котором важную роль играют добрые отношения, чувство локтя, взаимовыручка и поддержка друг друга.

Управленческая команда на основе личных отношений

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях