Как подбирать руководителей удаленных офисов

404
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Москвичев Роман
Генеральный Директор.
  • Почему управляющему удаленным магазином лучше не иметь опыта работы в торговле 
  • Каким должен быть руководитель, работающий не на виду
  • Как добиться качественного выполнения работы на удаленных участках
  • Как тиражируют успешный опыт подбора руководителей удаленых офисов в компании «Гарант»

Если компания имеет территориально разветвленную структуру, эффективное управление удаленными офисами (магазинами) имеет решающее значение. Однако сложные задачи необязательно должны иметь сложные решения. Наша система управления достаточно проста, в ее основе лежат принципы делегирования и контроля. Штату каждого магазина предоставлена большая степень свободы. Старший продавец (управляющий магазином) отвечает за качество обслуживания, сохранность товарно-материальных средств, соответствие ассортимента товаров изменяющемуся потребительскому спросу, ведет всю необходимую документацию, он ответствен за оперативные контакты с местными властями, следит за действиями конкурентов и т. д. Поэтому основные сложности связаны с поиском надежных людей. 

Когда предыдущий опыт работы может сыграть плохую службу

Казалось бы, логично приглашать на должность управляющего человека, имеющего опыт подобной работы. Однако кандидата с богатым опытом в торговле мы обычно отсеиваем уже на стадии отбора анкет. Это связано с тем, что в этой сфере принято обманывать работодателей. Приведу пример. Одна моя знакомая в 2006 году работала торговым представителем табачной компании. Из 130 работающих торговых точек (магазины, киоски) товар подменялся более чем в 100 (сотрудники меняли его на собственный)! Принципиально честно работали лишь в киоске, хозяин которого постоянно следил за ним из соседних кустов. 

Кто подойдет на должность управляющего удаленным магазином

Для нас важны не столько навыки (их можно наработать), сколько личные качества кандидата: прежде всего доброжелательность, работоспособность и честность. Поэтому мы рады воспитателям, лаборантам, бухгалтерам, студентам-заочникам и т. п. Конечно, выявить истинные убеждения человека непросто.

Я сам провожу собеседования с кандидатами, но, чтобы сделать окончательные выводы, получасового интервью недостаточно. Отбор продолжается в процессе последующего обучения и во время стажировки на рабочем месте. Окончательное решение о приеме на работу я принимаю только после обмена мнениями с тренером, менеджером по рознице и старшим продавцом магазина, где проходила стажировка. 

Как контролировать работу в удаленном офисе 

Отобранные люди должны обеспечить постоянный рост продаж во вверенных им магазинах. В конечном итоге именно это – главный критерий оценки их работы. Основные этапы обеспечения качества работы в удаленных магазинах зафиксированы в положениях «Системы превосходного обслуживания «Мойдодыр».

Как подбирать руководителей удаленных офисов

Так, мы решили, что система оплаты труда должна напрямую зависеть от результатов работы: 5% от выручки магазина идут на оплату труда его сотрудников. С таким процентом работать нечестно выгодно далеко не всегда. Но, к сожалению, и этого стимула порой недостаточно. Соблазн для некоторых продавцов может оказаться слишком большим. Важна принципиальная позиция фирмы относительно нечестных сотрудников. Все знают, что наша компания не пожалеет ни средств, ни времени для того, чтобы наказать вора в законном порядке. Контрольные проверки на местах проводят директор, заместитель директора, менеджер по рознице и менеджер по персоналу. По результатам составляется «полевой» отчет (см.: Что оценивается при стандартной проверке магазина).

Что оценивается при стандартной проверке магазина

  • внешний вид продавца;
  • трудовая дисциплина;
  • ведение документации;
  • санитария;
  • качество выкладки товаров;
  • наличие ценников;
  • адекватность ассортимента и товарного запаса;
  • наличие разменной монеты;
  • работа с рекламными носителями;
  • решение мелких хозяйственных вопросов;
  • своевременность приемки товаров;
  • соблюдение кассовой дисциплины;
  • строгое соответствие цен;
  • соблюдение технологии обслуживания;
  • знание продаваемых товаров.

В магазине должно быть не менее двух проверок в месяц. Необоснованное невыполнение служебных обязанностей влечет за собой финансовую ответственность персонала магазина. Остальные элементы контроля связаны с вопросами безопасности. Это, конечно, ревизии, которые должны проводиться не реже одного раза в два месяца. Кроме того, если выручка в каком-то магазине выбивается из общего ряда, проводится тестирование магазина на максимальную выручку. Наш менеджер по рознице (которая ранее работала продавцом и знает все нюансы) в течение недели работает в проверяемом магазине, в частности, контролируя качество обслуживания, а мы получаем выручку без погрешностей и сравниваем ее со средней выручкой магазина. Был случай, когда цифры отличались очень сильно: обычная средняя выручка составляла 12 тыс. рублей, а во время проверки оказалась равной 20 тыс. Большой разрыв в показателях может привести к увольнению старшего продавца. Если же спад выручки вызван рыночными факторами, проводятся акции по продвижению магазина, иногда даже практикуется ценовой демпинг.

И в заключение несколько слов о создании приверженности сотрудников своей компании. Все приведенные выше способы организации труда можно скопировать у кого-либо или купить. Но есть одно важнейшее качество успешного управления широкой сетью в условиях больших внешних и внутренних рисков, которое невозможно позаимствовать. Это соответствие организационной культуры целям организации. Например, принципиально важно, какие истории рассказывают коллеги новым сотрудникам, какие нормы поведения вросли в работу, какие обычаи существуют в организации, какие скрытые знания имеют место и т. п. Фундамент, на котором формировалась культура нашей организации, – это уважение и доверие к людям, согласованность личных и организационных целей, строгость и справедливость оценки результатов труда. Головной офис нашей компании находится в офисном здании, кабинеты которого арендуют разные фирмы. Так вот комнаты нашей компании посетители и сотрудники, которые приехали в первый раз, узнают по дружному хохоту, доносящемуся из кабинетов. Шутки и смех стали частью культуры компании, и мы считаем, что это здорово.

Как работу директоров магазинов оценивают в продовольственной сети «Магнит»

При управлении региональными офисами необходим управленческий инструмент, который позволяет, не приезжая на место, определять, кто лучше, а кто хуже работает. Это делает руководителей на местах значимыми: плохих дисциплинирует, хороших заставляет совершенствоваться. Таких инструментов может быть несколько, но все они должны быть совместимы с моделью Вашего бизнеса. Например, в компании «Магнит» существует правило: если в очереди в кассу стоит более трех человек, должна открыться вторая касса. Если в каком-то из магазинов этого не происходит, значит, там вполне могут быть и другие проблемы, а директор выполняет свои обязанности не полностью. Понять, в каких магазинах при наличии очереди более трех человек открылась вторая касса, а в каких – нет, можно по чекам: достаточно проверить временные промежутки между их открытием (с помощью информационной CRM-системы). Таким образом определяется, насколько директор успешен в своей работе.

Рассказывает практик

Сергей Выгинный, Директор по работе с регионами компании «Гарант», Москва

Если вы планируете создать всего один-два региональных офиса, я советовал бы делегировать туда людей, которых вы хорошо знаете. Причем основное значение имеют личные качества кандидатов, а не профессиональные. Ваши послы будут «смотрящими», и с их помощью Вы сможете держать руку на пульсе.

Если число офисов измеряется десятками, то столько послов найти не удастся. В этом случае принципиально важно с самого начала правильно подбирать управленцев на рынке труда. Мы действуем следующим образом. Если удалось найти определенный тип директора для одного регионального офиса, начинаем искать людей похожего типа и для офисов в других регионах – тиражируем опыт. Бихевиористы сравнивали человека с черным ящиком: Вы не знаете, что внутри, но если послать некий сигнал, то можно получить определенную обратную реакцию. Вы не знаете, почему все происходит именно так, но точно знаете, какой будет результат. Если определенный тип руководителей в регионах будет вести себя предсказуемым для Вас образом, то используемые Вами управленческие инструменты позволят успешно развивать сеть.

В первый раз найти руководителя подходящего типа непросто. Не жалейте времени на собеседования – очень важно найти правильного человека. Если кандидатов отбираете не Вы, а сотрудник, отвечающий за открытие офисов, важно, чтобы он понимал, кого нужно искать. В моей практике был такой случай: одного из сотрудников назначили ответственным за развитие сети в целом ряде регионов европейской части страны. В процессе введения его в курс новой работы я обнаружил, что он недостаточно разбирается в людях, плохо предвидит их поступки, зачастую не понимает их мотивацию. В остальном же он полностью соответствовал должности. Необходимо было сформировать у него навык подбора кандидатов. Я не ставил себе задачи научить сотрудника разбираться в людях. Достаточно, чтобы он научился находить людей всего лишь одного типа, которых сможет выделять из сотни. Мы разместили в Интернете и печатных СМИ вакансию уровня руководителя подразделения и начали проводить собеседования. Сначала с кандидатом беседовал мой сотрудник и рассказывал мне о его плюсах и минусах, делал прогнозы, с какой работой кандидат не справится, а что, наоборот, сможет делать очень хорошо. Если претендент, с точки зрения моего сотрудника, подходил, то второе собеседование проводил я сам, выявлял факты из биографии, наклонности, компетенции, которые были упущены на первом собеседовании. После этого мы разбирали ситуацию: с помощью каких вопросов была получена полезная информации о человеке, какие предположения проверялись на собеседовании, какие модельные ситуации помогли обнаружить наличие или отсутствие навыка. Поначалу мой сотрудник был просто потрясен, сколько фактов он упускал на собеседовании! Успешные кандидаты оказывались совершенно негодными в свете обнаруженной в дальнейшем информации.

Формирование навыка находить правильный тип руководителя занимает месяцы. В нашем случае сотрудник просмотрел несколько десятков кандидатов, что заняло три месяца и потребовало проведения десятка собеседований с моей стороны – вполне допустимая цена за формирование навыка, влияющего на конкурентную ситуацию в регионе. Закончилось обучение неожиданным эпизодом. Мы спускались на эскалаторе в метро после корпоративного мероприятия. Внизу толпа людей медленно вжималась в ленту. Мой подчиненный показал глазами на людей: «Приглашаем…» – и указал подходящих кандидатов. Я подумал, что, наверное, не одну неделю он отбирал сотрудников даже во сне. Стало ясно, что можно отпускать человека работать самостоятельно.

Как подбирать руководителей удаленных офисов

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль