Развитие промышленного предприятия в современных условиях

1438
Развитие промышленного предприятия в современных условиях

Фото: Catalyst Connection/Flickr

Павел Плавник Генеральный Директор ОАО «Звезда», Санкт-Петербург; кандидат экономических наук

Кирилл Соловейчик Генеральный Директор ОАО «Ленполиграфмаш», Санкт-Петербург; кандидат экономических наук


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему износ – не единственный повод обновлять оборудование
  • Как промышленники решают проблемы с кадрами
  • Зачем нужно менять даже хорошую систему оценки качества
  • Какая информационная система подходит производственному предприятию
  • Зачем следует дробить завод на части
  • Как развивать партнерские отношения с другими участниками рынка
 

Заводы «Звезда» и «Ленполиграфмаш» смогли пережить тяжелый переходный период в экономике России и продолжают сегодня достаточно успешно работать. Это было бы невозможно без изменения ряда существенных характеристик предприятий и подхода к управлению бизнесом в целом. И если переоборудование цехов – вопрос исключительно денег, то изменение способа мышления – более комплексная задача. О том, как проходили реформы, пойдет речь в этой статье.

С чего начать

Запускать изменения нужно параллельно по всем фронтам, ведь работа завода – это клубок из многих ниточек, распутывать которые нужно одновременно. Но, как показывает практика, отдельному предприятию не по силам привлечь для этого достаточное количество финансовых средств. В результате большинству предприятий, в том числе и двум нашим заводам, не удается сделать мощный толчок для реструктуризации. Обеспечить развитие высокотехнологичной промышленности могут только комплексные усилия бизнеса и власти, когда в стране действует четкая программа поддержки. У нас об этом пока говорить не приходится. Соответственно, и реформы идут не революционные, а постепенные. Начинали мы с оптимизации расходов, при этом сэкономленные ресурсы направляли в наиболее узкие места, по сути, занимались латанием дыр. Кстати, медленные реформы имеют свои плюсы. Например, не приходится проводить массовые сокращения персонала: оборудование обновляется постепенно и так же постепенно идет сокращение штата.

Решение кадрового вопроса

Проблемы, связанные с персоналом для производства, пожалуй, известны всем. С одной стороны – это дефицит специалистов всех уровней, «возрастной» состав (например, средний возраст на ОАО «Ленполиграфмаш» в 2004 году был около 60 лет), жестокая конкуренция за персонал на рынке. Еще не так давно одним из доноров трудовых ресурсов для промышленных предприятий Петербурга служила Ленинградская область. Но сейчас там работает много западных и российских компаний (Сaterpillar, Ford и др.), безработица составляет всего 1%. С другой стороны, мы сами вынуждены сокращать неквалифицированных специалистов, а также тех работников, которые дублируют других. Эта ситуация для нас – возов времени, на который нужно найти адекватный ответ, прежде всего за счет соответствующей организации работы производства.

Тщательный анализ всех процессов на предприятии помогает выявить лишние звенья. Вопрос здесь не столько в сокращении персонала (у нас и так идет естественная убыль сотрудников), сколько в оптимизации его состава. Раньше завод «Звезда» имел постоянный заказ – обслуживал рынок больший, чем одна пятая территории земного шара. Сегодня рынок значительно сузился, число заказов уменьшилось, резко сократился объем загрузки. Вместе с тем количество оборудования, которое необходимо для выпуска изделия, осталось на прежнем уровне, и его кто-то должен обслуживать. Поэтому если раньше один человек работал на одном станке, то сегодня он должен работать одновременно на пяти – семи станках, а иногда и совмещать разные профессиональные навыки.

Одно из решений этой проблемы – покупка универсальных машин. Так, в последние годы на «Звезде» появилось несколько обрабатывающих центров, каждый из которых заменяет до 48 единиц оборудования. Такой станок обслуживает один оператор, тогда как раньше на производственной линии работали пять – восемь человек. Качество конечного продукта гарантировано соблюдением технологии производства и не зависит от настроения и самочувствия человека. К тому же современное оборудование не требует от оператора уникальных знаний. При этом высокие требования к квалификации сохраняются, но это уже требования другого уровня – не узкоспециальные, но при этом сопоставимые с требованиями к инженеру.

Есть еще одно важное направление борьбы с кадровым дефицитом – переобучение специалистов. Сегодня практически на каждом нашем производственном предприятии действует свой мини-университет. Например, у завода «Звезда» есть лицензия на обучение по 26 специальностям. Похожая ситуация на «Ленполиграфмаше». Решить проблему подготовки кадров на уровне города и тем более на уровне страны пока не получается. Хотя появляются специальные образовательные программы в отдельных отраслях машиностроения, подчинить универсальную образовательную программу проблемам каждого отдельного производства очень сложно. Поэтому даже в городских вузах студентов обучают индивидуально. Например, 22 специалиста-старшекурсника Санкт-Петербургского государственного политехнического университета проходят обучение по программам «Звезды», на заводе для них уже зарезервированы рабочие места.

Кроме всего прочего, необходимо разрабатывать программы привлечения на заводы молодых специалистов. Ключевой момент, конечно, – уровень зарплаты. Также стоит вспомнить инструменты удержания, которые применялись раньше: система бронирования рабочего места, отсрочки от армии, жилищные льготы и т. д. Реализация этих инициатив, безусловно, во многом зависит от наличия государственной поддержки. Что может сделать руководство самого завода – это предложить достойную заплату и дать возможность для карьерного роста перспективных сотрудников. Например, на заводе «Звезда» есть довольно молодые топ-менеджеры: два механообрабатывающих комплекса возглавляют 26- и 32-летний специалисты, финансовому директору – 38 лет, коммерческому – 39, а техническому – 40.

Новая система оценки качества

Качество – один из самых больных вопросов для любого промышленного предприятия. На качестве конечной продукции сказывается целый ряд факторов: от принятых на заводе стандартов до того, кто персонально несет за него ответственность. Интересно заметить, что статус человека, отвечающего на заводе за качество, непрерывно повышается. Сегодня это уже один из прямых заместителей Генерального Директора.

Стандарты призваны повышать рентабельность производства за счет снижения риска брака и уменьшения потребности в высококвалифицированном персонале. Но стандарты – не панацея. Так, исследования, проводившиеся в рамках известной концепции TQM (Total Quality Management), показали, что чрезмерное усиление контроля за производством снижало (!) качество продукции. Другими словами, если деталь проверять на каждой технологической операции, то на выходе брака станет только больше, поэтому частота проверок обычно не превышает одного раза в четыре операции.

Систем качества довольно много: от утвержденных еще в советские времена ГОСТов до ISO 9001–2000 и разработки специалистов Motorola – Six Sigma. ISO – наиболее популярна. Это объясняется прежде всего грамотной маркетинговой политикой ее разработчиков и сертифицирующих органов, потому что в своей основе все системы качества одинаковы. Какую именно применять систему качества, руководители предприятий решают сами. Нередко на выбор в пользу той или иной системы качества влияют предпочтения заказчиков. Это не означает, что под каждого заказчика внедряется своя система, но пожелания стратегически важных партнеров не учитывать нельзя.

Стандарты для завода «Звезда» в советские времена разрабатывал специальный отдел научной организации труда совместно с госорганами. В 1990-х годах завод прошел сертификацию по ISO, в рамках этой системы предприятие само задает конкретные показатели. «Ленполиграфмаш» прошел аналогичную сертификацию сравнительно недавно, после внедрения комплексной информационной системы управления предприятием КИС «Каскад». Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) действовала еще в советские времена. Сама по себе она была хороша, даже сейчас ничем не уступает ISO и другим новейшим продуктам – проблемы были в другом. Когда с завода уходили сотрудники, нарушались цепочки взаимодействия, многие процессы «сжимались», например, документооборот. Новые сотрудники, выполняя отдельные операции, не понимали логику процесса в целом. Чтобы система начала эффективно работать в современных условиях, пришлось заново изучать описания стандартов, хранящиеся в архиве завода. Сегодня на «Ленполиграфмаше», как и прежде, действуют отдел технического контроля и специальные лаборатории, осуществляющие промежуточный и выходной контроль продукта. Есть и изменения. Все большую роль начинает играть применение информационных технологий и входной контроль, что связано с усилением кооперации производителей (см. также: Автоматизация работы предприятия и Кооперация с другими участниками рынка). В некоторых случаях входной контроль перемещается на территорию поставщика. Тогда специалисты не только производят физическую проверку поставляемых деталей, но и иногда тестируют, насколько соответствует их требованиям сама система менеджмента качества предприятия-поставщика.

Периодическое обновление системы качества, облечение ее в новые формы (концепция непрерывных улучшений, бережливого производства и пр.) – это скорее правильный психологический ход, чем необходимость кардинально поменять стандарты. Изучая новую систему, специалисты переоценивают ситуацию, начинают по-новому и с энтузиазмом думать об обеспечении качества.

Автоматизация работы предприятия

На заводе «Ленполиграфмаш» работает самописная информационная система «Каскад» (проект отмечен премией «Самый инновационный IT-проект 2007 года», сегодня эта система внедрена на шести других заводах). На первых совещаниях (в 2004 году) все говорили, что это сумасшествие – писать систему самим. Но изучение опыта показало, что и в России, и в мире это не редкость. Значительную роль при принятии решения стало то, что на самописной системе работает даже завод Ford. Завод «Звезда» купил западную систему SyteLine, которая успешно внедрена более чем на трехстах машиностроительных предприятиях аналогичного профиля. Важным критерием при выборе стала возможность модульного наращивания системы.

Информационные технологии – это удобный инструмент при принятии решений. Особенно для молодого руководителя, который в отличие от руководителей старой закалки, может не обладать достаточной интуицией и опытом. Цифровая оценка позволяет обо всем говорить предметно. Например, производство стоит из-за отсутствия детали. Не нужно давать поручения и собирать из разных отделов данные, получена ли деталь, оформлены ли документы, кто застопорил работу и пр. Все это наглядно отражено в информационной системе: или деталь есть, или ее нет. Система учитывает все поступления, обеспечивает строгий контроль, позволяет составлять сравнительные отчеты различного уровня. Любая информация вносится только один раз и в одном месте, поэтому никто не может ее испортить или продублировать.

Конечно, эффект от внедрения информационной системы должен быть соизмерим с затратами, а для этого требуется время. К тому же не все руководители готовы мыслить в цифрах, часто преданный взгляд подчиненного заменяет им количественные показатели. Для производственных предприятий нового времени такой подход недопустим. Николас Карр в книге «Блеск и нищета информационных технологий» сравнивает развитие IT с появлением  электричества. Вначале стоимость подключения к нему была высока, но те, кто не пожалел денег, получали неоспоримое конкурентное преимущество. Когда электричеством стали пользоваться все, его использование перестало быть конкурентным преимуществом, а стало обязательным условием существования на рынке. То же самое и с IT: когда у всех внедрена система класса ERP, предприятия находятся в равных условиях, те, кто такую систему не внедрил, автоматически переходят в разряд отстающих. Поэтому сейчас проблема состоит скорее в том, чтобы правильно подобрать и внедрить систему: по исследованиям компании «Гартнер», только 20–30% проектов можно назвать успешными (данные не только по России, но и по всему миру).

Посчитать отдачу от IT непросто. Конечно, иногда пытаются померить ROI на внедрение IT-проектов, но это больше необходимо для объяснения отдельно взятому инвестору, как хорошо стало после внедрения информационной системы.

Хотя эффект, безусловно, чувствуется и прежде всего в том, что появляется возможность предметно управлять предприятием. Раньше нередко возникала ситуация, когда все силы бросали на крупный заказ, а когда через некоторое время появлялась необходимость срочно закрывать другой заказ, начинали заниматься только им. Таким образом, никакого порядка и осмысленного планирования на предприятии не было (см. примеры из практики: Как IT-система компенсировала кадровый голод).


В целом можно говорить о том, что использование IT позволяет повысить объемы выпуска продукции, не увеличивая штат, снизить процент незавершенного производства, улучшить контроль. Например, на заводе «Звезда» до внедрения информационной системы за неделю было больше ста случаев отказа оборудования, после ее внедрения эта цифра сократилась до двадцати, то есть в пять раз. Не последнее значение имеет и психологический эффект: руководитель уверен в обоснованности принимаемых решений и может принимать их быстро.

Как IT-система компенсировала кадровый голод

Численность сотрудников «Ленполиграфмаша» по сравнению с советским периодом сократилась с 6,5 тысячи до 1,2 тысячи человек, но, несмотря на это, за последние четыре года заводу удалось увеличить объемы выпуска продукции в десять раз (без увеличения штата). С внедрением информационной системы необходимость принимать на работу новых людей снизилась и требования к персоналу на многих позициях также стали мягче.


Самый простой дизель, выпускаемый на заводе «Звезда», состоит из 2,5 тысячи наименований деталей и узлов, одна и та же деталь может иметь разные виды комплектации сборки, один и тот же материал – идти на разные виды деталей и т. п. Все это необходимо учитывать. В советское время была так называемая система-картотека, в каждом цехе работало планово-диспетчерское бюро, которое и перелопачивало всю эту информацию. Тогда ведь не было проблем с трудовыми ресурсами. Сегодня большой штат бухгалтеров, плановиков, экономистов заменяет информационная система.

По материалам автора статьи

Изменение структуры бизнеса

Перечисляя ключевые направления процесса реструктуризации, нельзя не сказать про самое очевидное – изменение структуры бизнеса, преобразование предприятия в холдинг. В 1991 году «Ленполиграфмаш» стал одним из первых в стране акционерных обществ (47-й порядковый номер свидетельства о регистрации). Это был первый шаг к реструктуризации. Сегодня «Ленполиграфмаш» – головная компания, кроме нее, в холдинг входят шестнадцать предприятий, в том числе два больших механосборочных объединения, производство печатных плат, сборочное производство, литье пластмасс под давлением и др.

Что дает новая организация бизнеса? Во-первых, повысилась его устойчивость: даже если перестает существовать одна фирма, холдинг продолжает работать. Во-вторых, возросла управляемость: деятельность каждой компании стала более прозрачной, кроме того, у каждой фирмы имеется свой финансовый результат. Список можно продолжать и дальше. Но главная идея разделения активов в том, что каждая компания должна иметь свою узкую специализацию, уметь делать что-то лучше других. Если ты лучший в своем деле, то твоя продукция пользуется спросом не только в рамках холдинга, но и в масштабах города. Каждая компания, входящая в холдинг «Ленполиграфмаш», загружена внутренними заказами в среднем только на 30 процентов (разброс может составлять от 10 до 50 процентов), а остальное – это внешние заказы.

Завод «Звезда» также выводил непрофильные активы. Концентрация на своей профильной деятельности – одна из ключевых программ, и она неразрывно связана с расширением кооперации и развитием партнерства с другими участниками рынка.

Кооперация с другими участниками рынка 

В 2000-х годах 95 процентов деталей для двигателей завода «Звезда» приходилось делать самому предприятию, ведь те межзаводские связи, которые были в советские времена, разрушились. Сегодня новый этап – специализация предприятия. Пока завод самостоятельно производит 70 процентов деталей, но в будущем этот показатель планируется довести до уровня 30 процентов за счет кооперации с партнерами на условиях субконтрактинга и аутсорсинга.

Вот пример взаимодействия в рамках Ассоциации промышленных предприятий. Руководство завода «Звезда», решив сконцентрировать производственные мощности на более локальной площадке внутри предприятия, объединило два цеха и стало подбирать новое оборудование. Специалисты съездили в Японию и закупили станки на сумму 1,5 млн евро. В ходе бесед с коллегами и друзьями выяснилось, что один из соседних машиностроительных заводов уже закупил оборудование аналогичного класса, но оно у них востребовано не полностью. В результате решили оформить договор субконтрактинга. «Звезда» разместила заказ на оборонном предприятии, решив тем самым глобальную задачу сокращения производственных территорий и сэкономив на покупке нового оборудования. Чтобы выполнить часть заказа, которую не удалось разместить в рамках договора, потребовалось приобрести оборудование всего на полмиллиона евро. К сожалению, пока нет формализованной системы информационного обмена между производственниками. Ее отсутствие для промышленников города частично компенсирует Ассоциация промышленных предприятий Санкт-Петербурга. Члены Ассоциации совместно выдвигают законодательные инициативы, кроме того, у них есть возможность поддерживать нормальные человеческие отношения.

Справка


Павел Плавник окончил Ленинградский политехнический институт, Академию народного хозяйства при Правительстве РФ, Институт менеджмента (Бад Гарцбург, Германия), получил звание «евроменеджер». Имеет степень кандидата экономических наук. До 1989 года работал мастером на Тюменском судостроительном заводе, затем старшим инженером в Институте проблем освоения Севера СО АН СССР. В 1992 году возглавил научно-технический центр «Гермес», с 1998 года – директор ОАО «Компания «Гермес». В 1994 – 1997-х был избран депутатом Тюменской областной думы первого созыва, а в 1996 году – председателем Тюменского регионального Союза предпринимателей. С 1999 года – председатель Совета директоров ОАО «Звезда». С апреля 2003-его года – Генеральный Директор этой компании. В настоящее время возглавляет Санкт-Петербургское отделение ОАО «ЦК ФПГ «Скоростной флот», является членом совета директоров компании. С 2007 года – вице-президент Ассоциации промышленных предприятий Санкт-Петербурга.

Кирилл Соловейчик окончил Санкт-Петербургский государственный технический университет, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, Санкт-Петербургский государственный технологический институт, Академию народного хозяйства при Правительстве РФ. Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и права (СПб ГТУ), академик Санкт-Петербургской инженерной академии. Начал карьеру в 1998 году в Санкт-Петербургском отделении Института геоэкологии РАН, в котором прошел путь от младшего научного сотрудника до заместителя директора. С 2004 года – первый заместитель Генерального Директора ОАО «Ленполиграфмаш», с января 2006 года – Генеральный Директор этой комапнии. Член совета Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, Санкт-Петербургской ассоциации промышленных предприятий, Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга, председатель правления Клуба директоров по информационным технологиям (IT-директоров; SPb CIO Club), член правления Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ), член маркетинг-клуба СПб, член редакционных коллегий нескольких журналов.

«Звезда»

Сфера деятельности: производство дизельных двигателей

Форма организации: ОАО

Месторасположение: Санкт-Петербург

Численность персонала: 1586 

Годовой оборот: около 1 млрд руб. (2007)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2003 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

Ленполиграфмаш

Сфера деятельности: производство полиграфического оборудования

Форма организации: ОАО; холдинг объединяет 16 компаний

Месторасположение: Санкт-Петербург

Численность персонала: 1200

Годовой оборот: порядка 750 млн руб. (2007)

Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях