Как можно использовать талант сотрудников на благо компании

530
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Кузьмина Татьяна
Экс-директор по персоналу ГК «АвтоСпецЦентр», преподаватель бизнес-школы МГИМО(У), HR-консультант, Москва; кандидат экономических наук
  • Как оценить талант сотрудников 
  • Как не растерять талантливых работников 
  • Кто может руководить талантами 
  • Каких правил общения с талантами придерживается Генеральный Директор Game Industry Group

Управлять талантами сотрудников в современной организации – значит раскрывать и максимально использовать их способности. Человек может быть щедро одарен от природы, но, чтобы реализовать свой талант, ему нужно обязательно развивать имеющиеся задатки. Заметить и поддержать способности сотрудников, сделать так, чтобы они шли на пользу компании, – задача специалистов по персоналу и топ-менеджеров. 

Какой талант мы ищем в сотрудниках

Талант – это развитая выше обычного уровня способность человека к какой-либо деятельности, которую он имеет от рождения и смог развить в процессе жизни. Различают общую и специальную одаренность. Специальная одаренность – это склонность человека к определенному виду деятельности. Мы в компании называем специальную одаренность развитыми компетенциями. Подбирая кандидатов на определенную должность, на собеседовании мы стремимся максимально выявить, что этот человек сможет делать лучше всего. Вместе с тем мы помним о том, что общая одаренность также важна. Она в значительной степени определяет способность сотрудника к развитию, дает возможность сформировать сильную корпоративную культуру. На собеседованиях мы обязательно спрашиваем об увлечениях человека, о том, как они возникли и как кандидат их развивает.

Таким образом, мы ищем людей, которые имеют прежде всего специальную (профессиональную) одаренность – компетенции, но при этом обязательно оцениваем общую, личностную одаренность и способность к развитию.

Какой талант нужен организации

Кто принесет компании большую пользу: сотрудник, незаурядный во всех отношениях или сотрудник с определенным набором развитых компетенций? Мы считаем, что важны оба параметра, и при собеседовании и оценочных процедурах уделяем им внимание. Зачем, спросите Вы? Во-первых, оценивая личностный и менеджерский потенциал человека, нам проще подобрать ему подходящую стартовую должность. Во-вторых, общая одаренность, круг интересов кандидата позволяет судить о его потенциале развития в компании. Некоторые из сегодняшних новичков могут стать через некоторое время руководителями, если мы предложим им соответствующую программу развития.

Как выявить таланты

То, что человеку нравится делать, он будет делать лучше всего. Если разными способами заставлять сотрудника выполнять работу, не обращая внимания на то, по душе она ему или нет, можно также добиться некоторых результатов, однако они не долгосрочны. Выявить склонности работника нам помогает ежегодная процедура оценки персонала и проведение открытых конкурсов на вакантные должности.

Оценка персонала и формирование кадрового резерва

Итак, впервые компетенции кандидата мы оцениваем на стадии подбора. Но в этом году мы начали оценивать способности не только кандидатов на вакантные места, но и уже работающих сотрудников. Для каждой должности разработаны профили компетенций (по пять–семь ключевых профессиональных умений) и набор оценочных процедур. В качестве экспертов выступают непосредственный руководитель сотрудника и менеджер по персоналу. Если используется методика «360 градусов», то к процессу подключаются коллеги и сам оцениваемый работник.

Для оценки личностных характеристик мы используем специализированные психологические тесты. Например, достоверными оказались результаты, которые дает методика Success Insights-DISC1. Тест позволяет получить информацию о стиле поведения и общения человека, привычном для него способе решения проблем, его отношении к переменам и различным правилам. Для каждой должности мы составили поведенческий профиль. 

DISC (Dominance – доминирование, Influence – влияние, Steadiness – постоянство, Compliance – соответствие) – модель оценки поведения личности. Ее разработал гарвардский психолог Уильям Мултон Марстон на основе развития идей Карла Юнга (а еще ранее Гиппократ выделил четыре различных типа поведения или темперамента людей). Методологию же анализа поведения личности в 1950 году разработал Вальтер Кларк. А в 1980 году американская консалтинговая группа Target Training International Inc. / Success Insights® Inc. запатентовала тесты Success Insights™, разработанные на основе теории DISC. Тесты позволяют оценить особенности естественного (врожденного) и адаптированного (приобретенного под воздействием внешних обстоятельств) поведения человека: от манеры здороваться и одеваться до предсказания успешности на должности и способов мотивации. Они представляют собой набор вопросов для интервью на основе разработанных компетенций, причем ответы кандидата можно сразу же сравнить с «нормой». – Здесь и далее в этой статье примеч. редакции.

В зависимости от результата оценки мы включаем (или не включаем) сотрудника в кадровый резерв компании. В этот список попадают как штатные сотрудники, так и люди, стремящиеся работать в нашей компании. Для того чтобы начать работать с ними, нам не нужно ждать, когда они войдут в штат. Мы приглашаем таких людей участвовать в стратегических проектах, в мастер-классах, назначаем их наставниками.

Еще один важный момент в работе с кадровым резервом – вести учет талантливых работников. Помимо базы, в которую заносится общая информация, мы разработали документ под названием «Паспорт карьеры». В нем фиксируются должности, которые занимал сотрудник, пройденные им тренинги, семинары и мастер-классы, отмечаются результаты ежегодной оценки (уровень профессиональных компетенций).

Конкурсы на замещение вакантных должностей

Третий год у нас проводятся открытые конкурсы на замещение вакантных должностей. После объявления конкурса все желающие присылают в департамент по управлению персоналом заявки и рекомендации от руководителей. Участвовать в конкурсе могут и внешние кандидаты. Участники получают конкурсное задание, проходят оценку управленческих навыков и ряд специализированных тестов. Проекты оценивает специальная конкурсная комиссия. При выборе лучшего претендента учитываются результаты оценки управленческих компетенций и личностных характеристик.

Как развивать потенциал сотрудников

Один из признаков таланта – желание самого человека развиваться в определенном направлении. Если нет внутреннего стремления совершенствоваться в каком-либо виде деятельности, то выдающихся результатов ждать не приходится. Задача службы персонала – выявить людей, которые хотят развиваться и добиться высоких результатов, и обеспечить им соответствующие условия. Мы постарались создать в компании обстановку, в которой сотрудникам будет легко развивать свои таланты. 

Корпоративная библиотека

Это один из важных инструментов саморазвития сотрудников. В нашей библиотеке имеются и печатные и электронные книги. Кроме того мы закупаем аудиокниги, чтобы сотрудники могли слушать их в метро и автомобилях. Все новые поступления активно анонсируются, также мы активно приветствуем написание сотрудниками отзывов о прочитанных книгах. Ежемесячные затраты на содержание и обновление библиотеки составляют не более 5000 рублей. Результаты стали заметны уже через полгода: активность читателей начала заметно расти.

Система обучения 

Создавать систему обучения мы начали два года назад. Первое время проводили массовое обучение. Понятно, что эффект достигался не всегда, поскольку не все сотрудники были заинтересованы в саморазвитии. Сегодня у нас есть стандартные программы обучения (базовый курс для всех) и индивидуальные программы, которые мы разрабатываем специально для талантливых сотрудников. Обучение проходит в виде стажировок, тренингов, круглых столов. Мы работаем над новыми видами обучения с использованием технологии e-learning и ERP-систем. Инновационная форма учебных занятий – мастер-классы, позволяющие лучшим специалистам передавать свой профессиональный опыт коллегам.

Система наставничества

На тренингах и семинарах навыки сложно сформировать, их можно только отшлифовать, разобрать сложные рабочие ситуации, вызвать желание учиться самостоятельно. По-настоящему научиться чему-то можно только в процессе работы под руководством наставника. Наставничество мы считаем одним из самых эффективных инструментов обучения и развития персонала.

Если в роли наставника выступает не более опытный коллега, а профессиональный консультант, то речь идет о коучинге. Мы решили готовить коучей в рамках своей компании. Мы уверены, что талантливый сотрудник обязан делиться знаниями и навыками, иначе он перестает развиваться. Обучая других, человек развивается сам, нередко совершая открытия, поскольку ему приходится много читать и анализировать большой объем информации. 

Кто должен руководить талантами сотрудников

Обычно это делает департамент по персоналу. Важная роль отводится руководителям на местах: они ежедневно открывают таланты и работают над их развитием. Я уверена, что управлять талантливыми сотрудниками также должны талантливые люди. Именно поэтому мы создали отдельную систему обучения для руководителей. При реализации программ развития обязательно следует соблюдать одно правило: тщательно анализируйте потребности в обучении каждого отдельного человека, не следует учить всех и всему!

Стратегия управления талантами сотрудников

Стратегия управления талантами должна быть включена в единую стратегию управления персоналом компании. Наша стратегия управления талантами базируется на следующих принципах:

  1. Все менеджеры компании, начиная с топ-менеджеров, ответственны за судьбу «корпоративных талантов».
  2. Работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. 
  3. Компания проявляет уважение ко всем сотрудникам и готова помогать им развивать свои таланты. 
  4. Процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте одновременно с решением бизнес-задач. 
  5. В компании действуют комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных сотрудников.
  6. Подбор, развитие и удержание талантливых сотрудников – отличная альтернатива повышению зарплат, тотальной смене топ-менеджеров и переманиванию персонала у конкурентов.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Литвиненко, Генеральный Директор Game Industry Group, Москва

Найти талантливых сотрудников непросто. Я просматриваю огромное количество резюме и портфолио претендентов. Бывают очень хорошие работы, но чувствуется, что это вымученный продукт, что человек собирал его по крупицам, много раз переделывал и наконец-то доточил. А бывает, что человек нарисовал пару простых скетчей и в них уже чувствуется настроение, легкость, изящество. Для меня это сигнал того, что я нашел потенциального сотрудника. Хорошие работы встречаются не чаще двух раз в год, все остальное – хорошо выполненные техничные произведения.

Талантливые люди имеют свойство притягивать друг друга. Они завязывают знакомства в различных сообществах, форумах, тусовках. И если у Вас в компании есть талантливые сотрудники, то при необходимости они могут порекомендовать кого-либо их своих знакомых. Это самый эффективный способ поиска новых работников.

Есть миф, что талантливые люди часто неорганизованны и совершенно несносны в общении. Это все сказки! Большинство талантливых людей пунктуальны, аккуратны в делах и прекрасно умеют общаться. Но есть несколько важных правил, которых я стараюсь придерживаться при работе с ними.

Во-первых, нельзя навязывать свою идею, если у сотрудника сформировалось собственное представление о деле. В этом случае надо предоставить ему свободу действий и посмотреть, что получится. Результат может оказаться совершенно неожиданным, превосходящим первоначальный замысел. Если все же имеется жестко поставленная задача, требующая определенного стиля работы, то надо передать проект тому, кому эта идея близка.

Во-вторых, необходимо помнить о том, что талантливому человеку, помимо финансовой мотивации, требуется и моральное удовлетворение. Никакие премии не заменят приятного ощущения от создания чего-то выдающегося, поэтому нельзя скупиться на похвалы. Если сотрудник сделал что-то действительно высокохудожественное, необходимо это отметить. Ведь он вложил в работу часть своей души и ума, и ему будет очень приятно, если Вы оцените его детище по достоинству.

В-третьих, нужно дать сотруднику возможность сосредоточиться на задаче, целиком и полностью погрузиться в проект. Если Вы будете дергать его, переводя из проекта в проект, получите в результате уставшего сотрудника, не удовлетворенного своей работой, исполняющего ее машинально и безо всякого желания.

Как можно использовать талант сотрудников на благо компании

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль