Как предприятию открыть филиал в регионе

9275

Фото: jndollars/Flickr

Александр Мокеев Директор нижегородского филиала компании TNT Express в России


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Каковы основные этапы подготовки филиала к открытию
  • На каком этапе Вы еще можете отказаться от проекта без значительных потерь
  • Как планировать финансирование
  • Что включает в себя детальный план открытия филиала

Одна из стратегий расширения бизнеса – открытие собственных филиалов в регионах. Чтобы не затрачивать много сил на запуск каждого подразделения, Вам сначала необходимо разработать эффективную модель филиала. Затем Вы сможете тиражировать ее в разных регионах. Как создать модель филиала, я покажу на примере производственного предприятия «Труд».

На этапе стратегического планирования руководство предприятия определило цель: занять доминирующее положение на своем рынке (столовых и кухонных приборов для сервировки). Воплотить эту идею решили путем открытия филиалов в ряде городов России. Начали с того, что разработали технологию открытия филиала, а затем протестировали ее в одном из регионов (см. табл. 1).


Как предприятию открыть филиал в регионе


Этап 1. Подготовка решения об открытии филиала

Сначала Вам надо определиться с долгосрочными и ближайшими планами работы филиалов и так называемым интервалом планирования. Интервал планирования – это компромисс между желаемым и принятым в компании сроком окупаемости инвестиций; например, для АО «Труд» на тот момент этот срок составлял три года. Кроме того, на первом этапе нужно проанализировать рынок. Так, на основе проведенных независимым агентством исследований и наших аналитических данных мы выяснили, что на рынке пять игроков, а ежегодные темпы роста составляют 10%.

Чтобы занять доминирующую позицию, нам нужно было выйти на показатель доли рынка не менее 25%. На основе результатов исследований мы подсчитали, что открытие восьми филиалов в ближайшие три года дает нам возможность достичь искомого – перейти рубеж в 25% рыночной доли. Мы вполне осознанно на этом этапе не стали считать необходимые затраты и эффективность инвестиций, так как часто именно преждевременная оценка имеющихся финансовых ресурсов и ограничений затрудняет постановку амбициозных рыночных целей.

Следующий шаг – создание команды и определение ее статуса, полномочий, системы мотивации. Так, на предприятии «Труд» оказалось достаточным расширить круг обязанностей действующих менеджеров. Например, коммерческому директору поручили сформировать команду, которая будет готовить филиал к открытию, и управлять ею; начальник финансового отдела отвечал за финансовое планирование и отчетность филиала, а руководитель отдела по работе с персоналом подбирал специалистов, необходимых для разработки концепции филиала и его запуска.

При реализации первых трех этапов менеджеры получали дополнительную фиксированную надбавку. На последующих этапах им выплачивали вознаграждение, которое зависело от следующих показателей:

  • время реализации проекта (в целом и отдельных этапов);
  • соответствие затрат бюджету (экономия бюджетных средств);
  • успешность проекта на стадии тестирования.

Этап 2. Выбор модели филиала

Далее команда должна выбрать модель филиала – определиться с его функциями, необходимыми активами и инфраструктурой.

Уровень функций. Для каждой функции компании, необходимой для деятельности филиала, нужно определить уровень структурной поддержки – присвоить функции одну из категорий, соответствующих определенному варианту структурной поддержки (см. схему):

  • Категория 1. Функции удаленного сопровождения: удаленное поддержание функции, реализуемой в филиале, сотрудником профильного подразделения головного офиса. В нашем случае к этой категории относились все функции, для реализации которых было необходимо централизованное управление и не требовалось набора дополнительных сотрудников филиала: бухгалтерский учет, привлечение источников финансирования и управление ими, выбор и закупка товаров для продажи, юридическое сопровождение сделок и обслуживание корпоративной информационной системы. При увеличении количества филиалов можно создать для их поддержки региональную службу центрального офиса и перевести в нее поддерживающего сотрудника из профильного подразделения.
  • Категория 2. Функции, реализацию которых должен поддерживать сотрудник, находящийся в штате филиала. Это функции продаж, непосредственного исполнения сделок, управления дебиторской задолженностью и безопасностью офиса и его сотрудников. Деятельность поддерживающего сотрудника координируется работником профильного подразделения или региональной службы центрального офиса (в зависимости от количества филиалов).

Как предприятию открыть филиал в регионе

Уровень активов и инфраструктуры. Команда должна определить, какие активы будут необходимы для поддержки выбранных функций, какие требования будут предъявляться к инфраструктуре. Сюда также относятся требования к расположению офиса, структуре помещения и логистической инфраструктуре, наличию коммуникационных систем и возможности расширения (см. табл. 2).


Когда модель филиала разработана, второй этап можно считать завершенным.

Как предприятию открыть филиал в регионе
 

Этап 3. Бюджетирование

После того как принято решение об открытии филиала, подобрана команда, определены модель подразделения и способы его взаимодействия с головным офисом, можно приступить к детальному планированию ресурсов. В АО «Труд» при разработке бюджета филиала мы, ориентируясь на важные с точки зрения эффективного инвестирования события, выделили четыре временных интервала:

  • Первый интервал – с запуска проекта до того момента, когда финансирование достигнет 10%. Данная точка контроля важна, так как это наиболее благоприятный срок, когда Вы еще можете отказаться от проекта. Для нас таким моментом было завершение первого месяца реализации проекта, когда готовность его продолжать была высока, но ключевые инвестиции в приобретение основных активов еще не были сделаны.
  • Второй интервал – от 10-процентного финансирования до момента, когда филиал начнет приносить доход. Получение дохода означает, что филиал функционально готов и начал работать. У нас выход на эту точку был запланирован по истечении третьего месяца с начала реализации проекта. К этому времени была сформирована и обучена команда, подготовлен офис и все необходимые операции по исполнению сделок.
  • Третий интервал – от первых доходов до точки безубыточности. Было запланировано достичь безубыточности через девять месяцев после начала реализации. Этот срок был выдержан, что свидетельствовало не только об успешности работы филиала на рынке, но и о высокой компетентности команды по управлению затратами филиала.
  • Четвертый интервал – от точки безубыточности до окупаемости инвестиций. Точка окупаемости проекта была определена в два года. Этот параметр установили, исходя из принятой в компании инвестиционной политики по соотношению возможностей привлечения финансирования, стоимости этого привлечения и доходности будущего проекта.
 

Важно, чтобы финансирование открытия филиала было отдельно выделено в бюджете компании. Кроме того, нужно подумать о резервировании средств, которые можно будет направить на покрытие платежного дефицита (если филиал не достигнет планируемой величины собственного дохода), а также на непредвиденные расходы.

Этап 4. Детальное планирование

На этом этапе нужно связать между собой время, функции, сотрудников, активы и необходимое финансирование. В АО «Труд» благодаря этому этапу мы избежали традиционных ошибок при планировании, когда компания не синхронизирует набор сотрудников и приобретение (установку) необходимого для них оборудования. Ключевой момент этапа – составление детального плана действий с указанием сроков и ответственных лиц (см. табл. 3).

Как предприятию открыть филиал в регионе
 

Этап 5. Реализация

На этом этапе запускающая команда должна, с одной стороны, дисциплинированно исполнять разработанный на предыдущем этапе план, с другой – гибко реагировать на возникающие в процессе его реализации отклонения. Стоит обратить внимание на распределение важных функций, а также разработать шаблоны типовых документов (или обеспечить команду уже имеющимися шаблонами) – это принесет существенную пользу, в том числе для корректировки непредвиденных отклонений:

  • Распределение ключевых функций, причем не только между участниками команды, но и между будущими сотрудниками филиала, должно предусматривать дублирование (см. табл. 4). Это позволит подстраховаться на случай, если какой-либо из подобранных Вами сотрудников не пройдет испытательный срок.
  • Если у запускающей команды будут шаблоны основных договоров с контрагентами (арендодателями, охранным агентством, предприятием связи, поставщиками), она сэкономит много времени на стадии подготовки инфраструктуры филиала.

Как предприятию открыть филиал в регионе

Этап 6. Актуализация

На этом этапе нужно оценить, какие изменения в компании и во внешней среде произошли с момента принятия решения о запуске филиала и как эти изменения могут повлиять на первоначальную оценку возможностей, затрат и структуры будущего филиала. Лучше всего это сделать при помощи анализа ключевых факторов. Если выявятся значительные изменения (по сравнению с результатами предыдущего анализа), запускающая команда должна провести корректировки предыдущих этапов.

В нашем случае мы скорректировали два параметра, так как за прошедшее время случилось незапланированное событие. Внезапно мы получили от одной из европейских компаний предложение о дистрибуции нового для нас товара. Компания, владеющая известным брендом из премиум-сегмента, хотела начать проникновение на российский рынок с использованием каналов дистрибуции местного производителя (ранее в России она не работала). Мы приняли предложение и внесли изменения в общую тактику деятельности на рынке, а также в типовую модель и бюджет проекта по запуску филиалов: ввели новую штатную единицу – продающего менеджера, задачей которого стала эксклюзивная продажа новой торговой марки.

Этап актуализации по времени совпадает с началом финансирования текущих операций. Фактически это дополнительная пауза в процессе, когда компания еще может позволить себе остановить весь проект без значительных потерь.

Этап 7. Тестирование

Этот этап наступает, когда все функции формально запущены, специалисты подобраны, оборудование закуплено. Оценивается качество процессов и технологий работы филиала (см. табл. 5). Запускающая команда должна определить, насколько скоординирована деятельность филиала, головного офиса и внешних субъектов (особое внимание нужно уделять качеству исполнения функций и коммуникации). Задача – выявить и устранить отклонения.

Результаты этого этапа позволяют судить прежде всего об эффективности работы команды по запуску филиала и возможности использования ее опыта в качестве стандарта.

Как предприятию открыть филиал в регионе


Этап 8. Стандартизация

Завершающий этап – подведение итогов. Самое важное, что следует сделать Генеральному Директору головной компании на этом этапе:

  • изменить статус запускающей команды (она должна стать самостоятельной структурной единицей, а сотрудникам нужно поручить заниматься именно подготовкой и запуском филиалов, без совмещения этих обязанностей с другими);
  • включить показатели работы команды (по продажам и прибыли) в текущие показатели эффективности работы компании;
  • утвердить документ, описывающий модель открытия филиала; этот документ должен стать обязательным для исполнения при всех последующих запусках проектов по открытию филиалов.

В заключение, опираясь на свой опыт руководства филиалом, я хочу отметить: не стоит воспринимать филиал только как приложение к основному бизнесу. В этом случае у работающих в филиале людей пропадет энтузиазм, а Вам такое отношение помешает воспринимать получаемые с нового рынка идеи, которые могут положительно влиять на основной бизнес. Добивайтесь плодотворного взаимодействия головного офиса с филиалами.

Справка


Александр Мокеев окончил Московский авиационный институт (по специальности «экономика и финансы») и Государственный университет – Высшую школу экономики (курс «Стратегическая логистика»). Работал руководителем служб маркетинга, логистики на производственном предприятии «Труд». Выступал с докладами на международных конференциях по маркетингу и логистике.

TNT Express в России («ТНТ Экспресс Уорлдуайд (СНГ)»)

Сфера деятельности: транспортная логистика и экспресс-доставка грузов

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – во Владивостоке, Екатеринбурге, Иркутске, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове, Самаре, Хабаровске

Численность персонала: 650

Количество обрабатываемых заказов: более 80 000 в месяц

Основные клиенты: компании Canon, Nokia, PepsiCo, Samsung



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Вас заинтересует


© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль