Как стать международным игроком

3028
Как стать международным игроком

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Наталья Касперская Председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», Генеральный Директор компании InfoWatch, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Нужны ли Вашей компании рынки зарубежных стран
  • Как оценить новый рынок
  • Какой способ проникновения на рынок выбрать
  • Какие опасности могут подстерегать компанию в разных странах

Компании решаются выходить за рубеж из-за ограниченности российского рынка. Россия занимает большое пространство, но ее доля в мировом ВВП составляет всего 3%. Почему бы не обратиться к остальным 97%? Еще один аргумент за освоение рынков других стран возникает, если компания уже достигла лидерских позиций в России и дальше развиваться некуда. Международный рынок – это возможность получать дополнительную прибыль и, что немаловажно, удовлетворять собственные амбиции.

Когда в 1994 году я начинала продажи «Антивируса Касперского» (тогда продукт назывался AVP1), на рынке софта в России процветало пиратство, что делало затруднительным торговлю компьютерными программами и не позволяло даже прокормить группу программистов. Поэтому мы пошли на риск и решили продавать свою продукцию за границу. Сейчас уже можно сказать, что опыт увенчался успехом. Продукты «Лаборатории Касперского» продаются в 90 странах мира, более 80% оборота компании – это импорт. В настоящий момент мое новое детище – компания InfoWatch (дочка «Лаборатории Касперского») – также начинает международную экспансию.

1Сокращенное название от AntiViral toolkit Pro – первоначального названия «Антивируса Касперского».

Чтобы компания могла выйти на международную арену, необходимо несколько условий: конкурентоспособный продукт; понимание того, что западные страны сильно отличаются друг от друга и работать с ними нужно по-разному; желание (и возможность) вкладывать серьезные средства; и, наконец, надо быть готовым – юридически и морально – к неприятностям.

С какими проблемами мы столкнулись в разных странах

Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. На западных и азиатских рынках приходится по-разному строить отношения. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах (см. Юридические нюансы). Поэтому, перед тем как поехать за рубеж, я читала много книг, мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры.

Юридические нюансы

  • Зарегистрируйте свою торговую марку и название продукта на территории на себя – ни в коем случае не на партнера.
  • Зарегистрируйте свой товарный знак в Европе согласно положениям Мадридского соглашения.
  • Патентуйте все, что можно, и проверяйте, не нарушаете ли Вы патенты конкурентов.
  • Прежде чем заключать договор с партнером, проконсультируйтесь относительно условий соглашения у местных юристов.
  • Изучите экспортное законодательство РФ.
  • Эксклюзивные договоры на территорию должны быть ограничены по времени; нужно предусмотреть возможность легко их расторгнуть.

По материалам автора статьи

США

В США запатентовано практически все, поэтому новому игроку следует вести себя очень осторожно, как на минном поле, чтобы не нарушить чьи-то лицензионные права. А если все же права нарушены, он должен знать, как защищаться, – это целое искусство (см. также: Кто такие патентные тролли).

Нам пока везло, и мы не вступали в патентные войны. Зато пережили другой неприятный опыт. В 1995 году я только начинала заниматься бизнесом, не было ни опыта, ни бизнес-образования. Нашим первым партнером стала компания Central Command, которая сама нас нашла и предложила продавать наши продукты на территории США. На переговорах выяснилось, что за гордым названием скрывается один человек. Мы подписали с ним эксклюзивный договор на всю территорию Соединенных Штатов Америки, предоставили громадную скидку. Поначалу объемы продаж составляли 100–200 долл. США в месяц, но через три-четыре года компания вышла на приличные обороты, и мы стали получать хорошие деньги. И тут начались проблемы. Партнер зарегистрировал нашу торговую марку (AVP) в США на свое имя. Мы не предусмотрели, что, прежде чем заключать договор, нужно зарегистрировать все торговые марки в стране на себя. Пришлось отказаться от знакомого многим людям названия AVP и переименовать продукт. Так AVP стал называться Kaspersky Anti-Virus (в России – «Антивирус Касперского»). Нам это переименование пошло только на пользу, поскольку позволило сконцентрироваться на одном бренде.

Однако проблемы с Central Command после регистрации новой торговой марки не закончились. Чем дальше, тем чаще наш партнер стал «забывать» упоминать название Kaspersky Lab на страницах своего сайта, фактически позиционируя продукт как собственный. Когда мы обращали внимание на это обстоятельство, партнер извинялся и вносил исправления. Но через два дня упоминания о Kaspersky Lab опять исчезали с сайта.

Поняв, что бороться бесполезно, мы решили расторгнуть договор. И тут выяснилось, что мы забыли включить в контракт главу о расторжении. Пришлось потратить много денег и сил, чтобы разорвать невыгодное соглашение. Это стоило нам около 100 тыс. долл. США – огромные для нас тогда деньги. Однако случившееся послужило мне хорошим уроком.

Выходить на американский рынок пришлось заново. Буквально через год мы открыли представительство, которое стало продавать наши технологии производителям программного обеспечения и «железа» (так называемый ОЕМ). Эта деятельность до сих пор приносит нам хороший доход. А уже в 2005 году мы предприняли еще одну попытку выйти на рынок с брендированным продуктом. На этот раз достигли успеха – сейчас Kaspersky Anti-Virus и Kaspersky Internet Security держат 4-е место в американской рознице антивирусных продуктов. 5-ю строку занимает компания Microsoft.

Кто такие патентные тролли

Патентные тролли (англ. patent troll; другое название – патентные рейдеры) – компании или частные лица, бизнес которых состоит в скупке патентов для перепродажи их крупным корпорациям либо в подаче судебных исков. Фактически их деятельность – это вымогательство в рамках закона. Компании, занимающиеся высокими технологиями, держат целый штат юристов и специалистов по патентам для защиты от патентных троллей.

Подготовлено редакцией по материалам СМИ

Китай

Заниматься бизнесом в Китае непросто прежде всего потому, что китайцы – мастера реализации чужих идей. Например, российская компания строит завод, а через год китайцы открывают аналогичное предприятие буквально через дорогу и начинают производить такой же товар. Через какое-то время российский завод не выдерживает конкуренции. Именно по этой причине многие предприятия боятся вести дела в Китае.

«Лаборатория» работает в этой стране с 2002 года. Начала точно так же, как в США, – на какой-то конференции нашелся человек, который предложил свои услуги по распространению нашего продукта. Мы заключили с ним сначала простой, а потом эксклюзивный договор. Нам повезло с партнером, поскольку он 25 лет провел за пределами Китая и довольно сильно европеизировался. Местные же китайцы, во-первых, не говорят на известных нам языках, а во-вторых, не считают зазорным обмануть европейца. Иначе говоря, велик шанс, что Вас попытаются обдурить.

Мы, например, столкнулись с нечистоплотностью компании «Цзянь минь», которая в течение десяти лет успешно использует движок «Антивируса Касперского» внутри своего антивирусного продукта. Компания не платит нам никаких отчислений, а ее представители даже отказались признать сам факт использования движка, несмотря на то, что внутри кода их продукта имелись копирайты наших авторов на русском языке! Мы вели переговоры с владельцем компании, но получили ответ, что русские копирайты – это какая-то случайность и вообще они очень бедные и все равно не могут нам ничего платить. Пока мы собирали доказательства для суда, «цзянь-миньцы» переписали свой продукт так, что стало практически невозможно что-либо доказать.

Тем не менее работать на китайском рынке можно и нужно. Да и шутка ли сказать – почти полтора миллиарда человек! Главное – найти правильного партнера и правильно выстроить для него систему стимулов. Желательно, чтобы он понимал в бизнесе, но плохо разбирался в разработке. Это уменьшит желание воспроизводить то, что принадлежит не ему.

Германия

В 1995 году мы оценили объем рынка Германии примерно в 100 млн долл. США, в то время как объем российского антивирусного рынка составлял максимум 5 млн долларов. Решили попробовать выйти на германский рынок. Перевели на немецкий язык листовки, нашли двух партнеров, чтобы они конкурировали друг с другом. Тем не менее платили они нам из рук вон плохо. Мы начали искать новых партнеров. К 2000 году их количество дошло до 30. Это не сильно увеличило доход, зато резко возрос хаос. Каждый раз, когда я приезжала в страну, мне приходилось выслушивать взаимные упреки и жалобы партнеров. Привлечение специалиста по немецкому рынку в России результата не дало. Тогда мы приняли решение нанять местного менеджера. Нашли агентство, просмотрели несколько сотен резюме, я лично провела около десятка встреч. В результате подобрали хорошего специалиста.

Этот шаг дал фантастический эффект – все партнеры «Лаборатории Касперского» вдруг стали довольны и при этом их число за пару лет выросло многократно (сегодня их около 1300). Работа местного менеджера оказала просто волшебное воздействие. Сейчас в офисе Kaspersky Lab в Ингольштадте трудятся более ста сотрудников. А доля Германии в обороте группы компаний превышает аналогичные показатели всех антивирусных компаний, работающих на розничном рынке.

Как завоевать новый рынок

Начать следует с оценки перспективности рынка, особенно если речь идет о крупных регионах или странах (см. табл. 1).

В целом, чем богаче компания, чем более она уверена в себе, тем более независимый способ продвижения на зарубежном рынке она может себе позволить. Таким образом, способ выхода на рынок определяется финансовыми возможностями, особенностями продукта и желанием рисковать (см. табл. 2). Я знаю четыре основных способа покорения международного рынка, о которых и пойдет речь далее.

Как стать международным игроком


Как стать международным игроком

Продажи через партнеров

Этот вариант требует наименьших затрат. Мы прибегали к нему на американском рынке и в Германии, о чем я уже рассказывала. Схема проста. Заключается договор, по которому Вы предоставляете контрагенту лучшие условия. Как правило, партнеры, особенно в Азии, хотят получить эксклюзивные права на продукт. В свою очередь, партнер обязуется рекламировать Ваш продукт, оказывать поддержку пользователям и осуществлять продажи не ниже оговоренного минимума. Даже если Вы готовы предоставить эксклюзивные права, обязательно ограничьте в договоре срок их использования! Нам по неопытности приходилось попадать в ситуации, когда эксклюзивный договор оказывался «нерасторгаемым» (см. выше о ситуации с американским контрагентом). Если деятельность партнера приведет к хорошим результатам, эксклюзивный договор можно будет продлить. Если нет – надо искать другого партнера, который создаст конкуренцию первому. Когда оборот и известность торговой марки вырастут, условия соглашения можно ужесточать.

Один из вариантов организации продаж через партнера – создание франчайзинговой компании. Эту модель успешно реализует, например, компания «1С». Мы продали свои франшизы в Польшу и Нидерланды. Предлагая франшизу, мы заключаем довольно жесткий контракт, по которому наши партнеры обязуются торговать только нашим продуктом, имея скидку в 40%. В договоре предусмотрен ряд условий; если партнер их не выполняет, он теряет право на продажу наших программ. Со своей стороны мы обещаем не привлекать других франчайзи.

Совместное предприятие

Этот способ обычно используют для выхода на азиатские рынки (я не знаю компаний, которые начинают бизнес в Азии самостоятельно). Позже можно выкупить фирму у партнера.

Схема проста: договариваемся о сотрудничестве и распределении бизнеса. Очень важно оговорить в контракте ставку регулярных отчислений с продаж продукта, потому что прибыль может так и не появиться. Именно по этой причине мы всегда брали миноритарную долю в бизнесе, оставляя партнеру большую часть. Если бизнес будет успешным, то, поскольку партнер зависит от нашего продукта, мы позже сможем увеличить свою долю. В противном случае (бизнес не дает прибыли) мы по крайней мере не будем нести лишние риски.

Собственное представительство или дочернее предприятие

На мой взгляд, этот способ – самый эффективный, хотя и дорогостоящий. Сначала нужно адаптировать продукт к местному рынку, перевести его на язык страны. Затем арендовать офис, нанять управляющего, который наберет персонал. Далее создается локальный прайс-лист и начинаются пробные продажи. О выходе на рынок нужно сообщить потребителям: запустить рекламную кампанию, провести пресс-конференцию.

Создание дочерней компании – это еще и самый рискованный способ, поскольку успех зависит от того, удастся ли найти хорошего управленца. Затраты же на вывод продукта на рынок могут быть очень высоки. Поэтому при выборе этого способа надо очень тщательно рассчитывать бюджет.

Покупка иностранной компании

Этот способ самый быстрый, но и самый дорогой. Алгоритм здесь может быть следующим. Анализируем рынок. Выбираем объект поглощения исходя из занимаемой доли рынка, известности, соответствия нашей бизнес-модели, наличия дополняющих наши программы продуктов. Делаем предложение, договариваемся о цене.

Этот способ подходит компаниям, имеющим опыт поглощения и значительные свободные средства (например, таким образом осуществляет свою экспансию компания «Лукойл»). Мы так ни разу не действовали.

Напоследок скажу, что менеджеру, который собирается выводить компанию на мировые рынки, нужно обладать самыми разными качествами: ему потребуются умения преодолевать кросскультурные барьеры и ладить с разными людьми, терпение и упорство, крепкие нервы, готовность к неожиданностям и неприятностям. И, конечно, необходимо иметь крепкое здоровье для перелетов, национальных кухонь и работы в режиме 24 х 7 (24 часа 7 дней в неделю). Международный бизнес – это удовольствие на любителя!

Справка


Наталья Касперская окончила Московский государственный институт электроники и математики (МИЭМ). В 1994 году начала работу продавцом в компьютерном магазине компании «Ками», тогда же возглавила антивирусный проект AVP в этой компании. В 1997-м вместе с группой разработчиков и мужем Евгением Касперским основала компанию «Лаборатория Касперского». В 2001-м получила степень бакалавра бизнес-администрирования (BBA) в Открытом университете Великобритании (The Open University). C 2007 года – председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», с этого же времени – Генеральный Директор компании InfoWatch. Член Координационного совета по информационным технологиям и связи при Министерстве связи и массовых коммуникаций РФ, член правления Российско-германской внешнеторговой палаты.

«Лаборатория Касперского»

Сфера деятельности: разработка антивирусного программного обеспечения

Форма организации: ЗАО

Территория: Российская Федерация

Численность персонала: более 1000

Годовой оборот: 204 млн долл. США (в 2007 году)

Стаж Генерального Директора в должности: с 1997-го (с момента основания компании) до августа 2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: основатель и акционер

InfoWatch

Сфера деятельности: разработка технологий защиты корпоративной информации

Форма организации: ЗАО

Территория: Российская Федерация

Численность персонала: 65

Годовой оборот: 4 млн долл. США (в 2007 году)

Основные клиенты: Минэкономразвития РФ, Федеральная таможенная служба, Банк Москвы, ВТБ, компания «Вымпелком», Магнитогорский металлургический комбинат (всего более 50 компаний и организаций)

Стаж Генерального Директора в должности: с октября 2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: акционер



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль