Мотивация будет опираться на семейные ценности, а работа – все больше напоминать игру

3593
Мотивация будет опираться на семейные ценности, а работа – все больше напоминать игру

Фото: Victor1558/Flickr


В компаниях, не ориентированных на поддержание баланса между работой и личной жизнью сотрудников, почти треть их них планирует уйти в течение двух лет. Скоро значительную часть персонала любой фирмы будут составлять представители поколения Y, выросшие в эпоху расцвета онлайн-игр


Компании включают в систему мотивации методы, ориентированные на семейные ценности

В компаниях, игнорирующих семейные ценности, важные для сотрудников, 27% работающих (то есть каждый четвертый!) планируют уволиться не позднее чем через два года. А вот на предприятиях, руководители которых осознают важность баланса между работой и личной жизнью, нелояльных сотрудников всего 17%. Эти данные получила компания Hay Group в ходе исследования, проведенного в течение 2013 года. «Ориентация компаний на семейные ценности – общемировая тенденция. С развитием экономики меняются и ценности людей. Они рассуждают так: я трачу силы и время, чтобы заработать деньги, но у меня не хватает энергии на то, чтобы общаться с близкими. Зачем же так работать? Потребность проводить время с близкими стала важнее карьеры. Такой внутренний кризис расхолаживает людей и приводит к снижению эффективности их труда. Именно поэтому многие руководители компаний стали прикладывать усилия, чтобы помочь сотрудникам найти баланс между работой и личной жизнью, получая взамен лояльных работников», – говорит Валерий Марцинович, Генеральный Директор компании Hay Group в России и Восточной Европе. Более того, стремление компаний поддерживать семейные ценности помогает привлекать лучших сотрудников: 71% респондентов из семейно ориентированных компаний уверены, что их работодателю не составит труда найти отличного профессионала, тогда как в организациях, равнодушных к семейным ценностям, такое мнение разделяют лишь 45% работников. В России же первое место в мотивационных программах пока занимают бонусы и скидки для сотрудников (41%), затем – подарочные сертификаты и поощрительные программы (37%), оплата расходов на проезд, мобильную связь (33%), забота о здоровье (22%). Поддержка семей сотрудников – только на пятом месте (15%). Такие данные получены в ходе исследования, проведенного компанией HeadHunter в 2012 году.

Что предпринять в связи с этой тенденцией? Проанализируйте принятую в Вашей компании мотивационную систему: предусмотрены ли в ней подходы, ориентированные на семейные ценности? Например, один из авторов журнала «Генеральный Директор», управляющий сетью ресторанов, обратил внимание на то, что в его компании подобные методы не применяются, лишь услышав вопрос редакции. По его словам, «таких привилегий для моих сотрудников не нашлось, буду над этим работать!». Воспользуйтесь также еще несколькими рекомендациями.

— Поручите отделу персонала опросить сотрудников и выяснить, какие методы мотивации для них наиболее важны. Сотрудники будут только рады, что к их мнению прислушиваются. Вопросов в анкете должно быть немного – не более пяти-семи. Главное – сразу после анализа результатов реализовать одно из полученных пожеланий. Выбрать нужно самое простое и незатратное (см. также Самые эффективные методы в составе мотивационного блока «Семья»). «Наша деятельность требует частых командировок, и сотрудникам приходится много времени проводить вдали от семей. Понимая, насколько им важно быть рядом с близкими, мы даем им свободу в планировании времени. У нас гибкий график, к тому же сотрудники, если им удобно, могут работать дома», – говорит Валерий Марцинович.

 Не забывайте, что работа – только часть жизни сотрудников. Уважайте их право на свободное время и помогайте им решать бытовые или личные проблемы. Например, вот как поступает Генеральный Директор компании Grand Gift (производство подарочной упаковки) Григорий Панов: «Мы оплачиваем билеты в музеи, на выставки, подписку на интересные журналы. Сотрудницам, уходящим в декрет, на все его время сохраняем зарплату на прежнем уровне. К отпуску добавляем шесть дней (в разбивку) – мы их называем днями здоровья. Сотрудникам, у которых есть машина, на время отпуска предоставляем охраняемое парковочное место у офиса. Оплачиваем любое обучение в России (тренинги, курсы), даже если оно никак не связано с выполняемыми сотрудником обязанностями. Тем, кто работает на бессрочных договорах, гарантируем пожизненный наем (если, конечно, работник сам не захочет поменять род деятельности)». Евгений Шарашин, директор сельхозпредприятия «Приозерное» (Тюменская область), заморозил стройку производственных комплексов и стал возводить дома и квартиры для сотрудников, передавая их в собственность; в 2013 году ключи от новых домов получили две семьи. В офисе фирмы ABBYY есть детская комната, в которой работники могут оставить на несколько часов ребенка под присмотром преподавателя. А в группе компаний «Актион-Медиа», издающей журнал «Генеральный Директор», каждый год 1 июня для детей сотрудников устраиваются экскурсии, ребят кормят, развлекают и показывают рабочие места родителей.


Самые эффективные методы в составе мотивационного блока «Семья» (%)

Корпоративный детский сад: 27%

Бесплатное (или частично оплачиваемое) страхование для родственников: 22%

Бесплатные (частично оплачиваемые) путевки в лагеря, билеты в театры, музеи: 17%

Поездки и экскурсии для детей сотрудников: 10%

Подарки для молодоженов, новоиспеченных родителей, детей сотрудников: 10%

Бонус при рождении ребенка: 7%

Семинары и тренинги на тему родительского образования: 2%

Источник: опрос портала HeadHunter (http://hh.ru), проведенный среди 267 компаний в 2012 году (приведены самые популярные ответы)


Геймификация HR-методов

Скоро большую часть сотрудников в компаниях будут составлять представители так называемого поколения Y, выросшие в эпоху расцвета онлайн-игр. На Западе это уже поняли и все чаще привносят в стандартные процессы работы с сотрудниками игровые элементы. В России тоже есть предприятия, уловившие эту тенденцию. Например, в компании Proplex (производство оконных профилей), чтобы отработать у сотрудников навыки продаж, создали онлайн-тренажер http://proplex-game.ru. Руководство уверено, что обучение важно сделать интересным (похожим на хорошую компьютерную игру), тогда продавцов не придется заставлять заниматься на тренажере. Тренинг построен на диалогах с клиентами девяти распространенных типов. За диалог, пройденный с первой попытки, сотрудник получает 300 баллов. За каждую следующую попытку количество баллов уменьшается на 5%. 18 продавцов, которые за квартал показывают лучшие результаты, получают в награду подарочные сертификаты интернет-магазина Ozon.ru на сумму от 3 тыс. до 20 тыс. руб.

Компания Grand Gift ввела игровые элементы в семинары по бережливому производству, а интернет-магазин Enter использует игры повсеместно. Рассказывает Алексей Дмитриев, директор по корпоративному развитию компании Enter (в его ведении находится отдел под названием «департамент счастья»): «Игровые техники у нас применяются в процессах найма (проект «БанДа»), адаптации (проект «Путь силы»), мотивации (игры «ОлимпиаДА» и «Золотая лихорадка»), признания («Человек-Enter»). Сотрудникам начисляются баллы выполнение определенных действий (например, за рекомендацию сотрудника на вакансию) или если они получают от коллег благодарность за качественно выполненную работу. Каждый квартал мы подводим итоги и дарим возможность получить яркие впечатления 30 победителям. Например, организуем для них поездки в другие страны – лидеры уже побывали в Мексике, Хорватии, Америке, Узбекистане. Мы оплачиваем путешествие целиком, даже одежду, рюкзаки и прочие бытовые мелочи даем с собой. Особенно интересно отправиться в безвизовую страну: мы не говорим сотрудникам, куда они едут, вплоть до посадки в самолет, предупреждаем только, какая в пункте прибытия температура и что брать с собой – купальники или теплое белье.

К игровым практикам мы обратились не случайно. Средний возраст наших сотрудников – 27 лет и 7 месяцев, это поколение Y. Вовлечь их в бизнес-процессы можно только понятными для них способами. Основной результат – личная эмоциональная привязанность персонала к бренду. Это снижает текучесть, позволяет удерживать уровень зарплаты на комфортном для нас уровне и сокращает затраты на привлечение персонала».

Что предпринять в связи с этой тенденцией? Подсчитайте, каков средний возраст сотрудников Вашей компании, проанализируйте возрастной состав каждого подразделения и разных категорий должностей. Если средний возраст работников всей компании или какой-то категории – около 25 лет, Вам стоит задуматься о внедрении в работу с такими подчиненными игровых методов. Для начала можно использовать привычный формат тренингов (вводя в них игровые элементы), а потом постепенно переходить на систему, аналогичную той, что применяется в компании Enter.

Основа сервиса – люди, а не технологии 

68% предпринимателей считают, что достичь высокого уровня обслуживания можно только благодаря сотрудникам. Важность этого фактора к 2020 году снизится незначительно: 55% руководителей компаний уверены, что и через шесть лет люди будут оставаться основой сервиса. Прогрессивным процессам и технологиям главенствующую роль отводят 18 и 14% директоров соответственно. Значение этих факторов к 2020 году, конечно, вырастет: 22 и 23% бизнесменов считают, что перечисленные факторы будут основой сервиса через шесть лет; тем не менее из цифр следует, что даже в 2020 году человеческий фактор будет в 2,5 раза важнее и отлично настроенных процессов, и передовых технологий. 82% респондентов согласны с тем, что независимо от уровня инноваций потребители в сфере обслуживания всегда будут ожидать личного взаимодействия с сотрудниками компании. Эти данные получила исследовательская компания Economist Intelligence Unit, проведя по заказу консультационной британской компании BDO опрос 479 руководителей предприятий и представив результаты в докладе «Сервис-2020: мегатренды на десятилетие вперед».

Да, технологии активно развиваются, автоматизация и роботизация охватывают все большее число областей, осваивают все больше функций. По оценкам британской компании – разработчицы роботов «Селатон», роботы к 2025 году захватят рабочие места, на которых мы привыкли видеть человека. Нашествие уже началось: в компании IBM робот отвечает на вопросы по телефону, а ученые из Сиднейского университета тестируют в рабочих условиях пилотную модель робота-пастуха. Несмотря на это, результаты исследования «Севис-2020» говорят о том, что новые технологии должны не заменить сотрудников, а помочь им освободить время для общения с клиентами. Федор Овчинников, директор и владелец сыктывкарской компании «Додо-пицца», видит еще одну возможность использования технологий: они помогают поддерживать качество обслуживания. Каждый процесс в его компании жестко регламентирован и контролируется, в производственных цехах пиццерий висят веб-камеры, так что любой клиент может следить за процессом приготовления блюд в режиме реального времени. «На первое место я ставлю технологии, – комментирует Федор Овчинников. – Поддерживать уровень сервиса на должном уровне помогает контроль, а регулярный и качественный контроль могут обеспечить технологии. Например, мы выборочно звоним клиентам примерно через 20 минут после доставки заказа и спрашиваем, вежлив ли был курьер, вовремя ли приехал, оказалась ли при нем сдача, как того просил клиент. Курьеры знают об этой проверке и всегда соблюдают стандарты обслуживания».

Поскольку в сфере услуг приоритет остается за людьми, в управлении персоналом акцент должен быть сделан на обучение и развитие сотрудников. Согласно данным седьмого ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом (Saratoga-2013), проведенного компанией PwC среди российских руководителей, инвестиции в обучение и развитие персонала выросли в пересчете на одного сотрудника почти на 30% (с 7200 до 9900 руб.), а количество обучаемых увеличилось с 47 до 64%. Например, компания Coca-Cola Hellenic запустила в конце 2012 года программу подготовки будущих менеджеров, в первый год отобрав для участия 54 из 3700 претендентов, а в 2013-м – 60 из 6300. «В первый год участники получают возможность познакомиться с бизнесом компании, переходя из отдела в отдел и принимая активное участие в работе по ключевым бизнес-направлениям. В течение второго года они вовлекаются в работу по одному из выбранных ими бизнес-направлений», – рассказывает Анна Солдатова, директор по работе с персоналом компании Coca-Cola Hellenic в России. Похожий подход к стажировкам и развитию студентов и выпускников вузов реализует компания 3М в рамках программы «3М Старт». Отобранных после обучения и оценки молодых специалистов почти на год берут в штат, давая им возможность проявить себя.

Что предпринять в связи с этой тенденцией? Проанализируйте качество обслуживания клиентов Вашими сотрудниками: прослушайте записи разговоров, почитайте поступающие рекламации, введите в штат должность менеджера по качеству. Выявив узкие места, Вы сможете определить пути для развития Ваших сотрудников. Обучайте их тому, как правильно общаться с клиентами, как выстраивать не только устные, но и письменные коммуникации.

 

Еще четыре тенденции в сфере управления персоналом

  1. Методы мотивации топ-менеджеров применяются в отношении рядовых сотрудников. Компании вынуждены искать новые способы удержания работников. Например, издательский дом «Коммерсант» предполагает распределять между рядовым персоналом половину годовой прибыли (раньше на это могли претендовать лишь топ-менеджеры). Выплаты будут производиться в виде фантомных акций, подтверждающих права на часть прибыли (их нельзя продать или купить).
  2. Соотношение оклада и бонуса меняется в сторону увеличения бонуса. По данным компании Hay Group, в 2013 году доля бонуса в компенсационном пакете (оклад, бонус, льготы) составила 12%. В 2009 году этот показатель был 5%. Доля льгот мало изменилась (19% в 2013-м и 18% в 2009-м). Постоянная часть сейчас составляет 69% (раньше – 77%). Очевидно, компании собираются привязать схемы оплаты труда к достижению сотрудниками конкретных результатов. Для сравнения: в США в 2013 году доля бонуса была равна 10%, льгот – 27%, оклада – 63%, на Украине – 10, 10 и 80%, в Китае – 17, 16 и 67% соответственно. Российская формула распределения ближе всего к германской: там на долю бонуса приходится 13%, на льготы – 18%, а на постоянную часть – 69%.
  3. Компании смогут продемонстрировать рабочим заинтересованность в их мнении. Госдума планирует принять закон о производственных советах. Работодатель сможет добровольно создавать из числа передовых сотрудников совет, который будет выдвигать идеи по оптимизации производства. Такой шаг повысит доверие к руководству со стороны рабочих. Так, согласно исследованию Trust Barometer – 2013 компании Edelman лишь каждый восьмой рядовой работник верит директору. Чаще всего недоверие вызвано некомпетентностью руководителя и непрозрачностью его действий.
  4. Западные работодатели активно следят за персоналом с помощью записывающих устройств. Небольшие девайсы закрепляют на беджах с именами или встраивают в мебель. Таким образом начальство узнает, с кем и как долго общаются сотрудники, как часто покидают рабочее место. Полученные данные компании используют для улучшения условий труда и роста его производительности. Так, одна компания выяснила, что люди, обедающие за столом на 12 человек, работают эффективнее тех, кто предпочитает стол на четверых. Другая фирма смогла увеличить производительность на 10%, изменив расписание обеденных перерывов: сделала их групповыми, а не индивидуальными. А все потому, что наблюдение за поведением сотрудников показало: продуктивнее работают те, кто больше общается с коллегами. Возможно, контроль персонала с помощью датчиков со временем войдет и в российскую практику.

Подготовлено редакцией



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль