Как увеличить оборот компании на 37%, работая на падающем рынке

4823
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Паньков Борис
Генеральный Директор

Борис Паньков, Генеральный Директор компании Omnicomm, Москва


  • Какие три решения приняла компания, чтобы потеснить конкурентов на падающем рынке

  • В каком случае стоит вводить пожизненную гарантию на продукт, чтобы не терять прибыль



В 2013 году мы вдвое увеличили оборот компании и долю на рынке телематических терминалов (устройства, определяющие местонахождение транспорта и параметры его работы). Сделали это, несмотря на стагнацию рынка и высокие цены на наше оборудование. 


Когда мы поняли, что активность на рынке снижается, то решили не следовать принятой в России тактике сокращения затрат. Напротив, стали той лягушкой, которая взбивает молоко, чтобы выбраться из бочки. Мы знали, что многие компании, которые экономят на всем, вскоре будут вынуждены отдать часть рыночной доли. Также нам было известно, что два основных конкурента сосредоточатся на решении внутренних проблем. Чтобы воспользоваться ситуацией, провели анализ наших сильных и слабых сторон, возможных точек роста и выбрали три основных направления развития. 


1. Выпуск двух более простых версий уже имеющегося продукта
. Когда мы начинали бизнес, спрос на системы мониторинга был в основном в сегменте грузовиков и строительной техники. Для владельцев этого транспорта особенно острой проблемой было хищение топлива, кроме того, им требовалась повышенная надежность терминалов, потому что многие работали в районах Крайнего Cевера, в условиях бездорожья и вдалеке от ремонтных баз. Вплоть до 2013 года этот сегмент был для нас целевым. Но еще в 2010–2012 годах мы отмечали, что растет спрос на системы мониторинга транспорта в городах. И потребности этой аудитории отличались – наша продукция оказалась для них избыточно надежной и слишком дорогой. Поэтому мы стали разрабатывать более экономичные решения для города:


  • полнофункциональные, но менее защищенные терминалы (версия «оптим»);

  • недорогие устройства для массового применения (версия «лайт»).


2. Создание комплексного решения, которое облегчает работу интеграторов
. Большинство российских компаний в нашей отрасли делают что-то одно: либо датчики, либо терминалы, либо программное обеспечение. Изготавливать сразу все компоненты – затратно, как минимум необходимо свое производство, отделы разработки и тестирования. При этом есть компании-интеграторы, которые берут продукцию разных фирм, собирают готовую систему и устанавливают ее на транспорт. При таком подходе возникают нестыковки в настройках и сбои в работе системы. Мы поняли, чтобы завоевать расположение интеграторов, надо облегчить им работу. Поэтому стали разрабатывать комплексное решение, то есть сами производим и датчики, и терминалы, и программное обеспечение. Мы шли к этому постепенно. С самого начала существования компании мы выпускаем датчики уровня топлива и удерживаем в этом сегменте более 50% рынка. Позже разработали терминал, который устроил по цене и конечных клиентов, и интеграторов, в итоге многие из них перешли на данное оборудование. Таким образом, наши «старые» датчики помогли продать новые терминалы. А с 2011 года мы занялись разработкой программного обеспечения.


3. Разработка облачного сервиса
. Следующим изменением стало предложение клиентам коробочного программного обеспечения, не требующего сложной настройки. Когда речь идет о крупных проектах и оснащаются корпоративные автопарки в сотни и тысячи машин, комплексы мониторинга обычно развертываются непосредственно на территории клиента. Затем идет интеграция с его корпоративными информационными системами, выполняются доработки. Крупный клиент может четко сформулировать свои требования, а главное, готов за эту работу платить. Но вот для малых и средних фирм настройка программной части подчас превращается в проблему. У заказчика установлено старое оборудование, его IT-персонал недостаточно квалифицирован или вовсе отсутствует. Попытки компании самостоятельно настроить систему приводят к ошибкам и сбоям. Клиент недоволен, нагрузка на нашу службу технической поддержки возрастает. Клиент начинает опасаться любых, даже бесплатных работ по интеграции. Не в восторге и сами интеграторы, которым приходится учитывать затраты на наладку серверной части в стоимости продукта, где их маржа и так невелика. 


Поэтому мы пришли к выводу, что тем, кто не желает связываться с развертыванием серверной части, нужно предложить облачное решение (так называемый SaaS-продукт, от англ., software as a service – программное обеспечение как услуга). Поэтому мы начали разрабатывать свой облачный сервис. Его созданию предшествовало следующее. Еще в 2011 году мы решили диверсифицировать бизнес и начали делать платформу для интеграторов. Она дала бы им возможность работать с оборудованием любых производителей, а также создавать собственные приложения под нужды клиента. Мы хотели организовать на основе этого проекта сообщество разработчиков, которое позволило бы не только обмениваться знаниями и опытом в области создания и использования навигационно-телематического программного обеспечения, но и продавать продукты, реализованные на базе платформы. 


К концу 2012 года мы оказались перед выбором: продолжать развивать этот проект как отдельный бизнес, ориентированный на обслуживание всех участников рынка, или использовать его возможности для усиления своей позиции. Поскольку у нас на руках был прогноз снижения темпов роста рынка, мы предпочли второе. Проект был интегрирован в структуру компании и внес вклад в разработку облачного сервиса. Спрос на новую услугу сразу показал, что мы не прогадали. На конец 2013 года количество подключенных транспортных средств составило более 25 тыс., что вывело нас на третье место на российском рынке, вслед за компаниями-лидерами Gurtam (135 тыс.) и «Техноком» (56 тыс.).


Создание неценового конкурентного преимущества


Важной составляющей нашей антикризисной стратегии стал маркетинг. Выводя на рынок новую линейку продукции, мы искали неценовое преимущество, которое позволило бы увеличить спрос. В итоге предложили пожизненную гарантию на наше оборудование (вместо четырех лет, как раньше). Решились на этот шаг, потому что в течение многих лет анализировали статистику гарантийных и негарантийных случаев поломок продукции (в 2008 году даже внедрили для этого ERP-систему). Результаты показали, что процент обращений будет небольшим. И действительно, нам не пришлось жалеть о своем решении. Конечно, ничего идеального не существует и гарантийные случаи все равно бывают, но их процент очень невелик: по итогам 2012 и 2013 годов доля гарантийных случаев для терминалов составила 1,2%, для датчиков уровня топлива – 1,4%.


Как пришлось изменить работу компании, чтобы реализовать стратегию


Чтобы предоставить клиентам пожизненную гарантию на оборудование, потребовалось перестроить работу компании и ее партнеров. За 15 лет у нас появились дилеры почти во всех регионах России. Они открывают свои представительства там, где у нас нет партнеров. Со всеми контрагентами пришлось уточнять условия работы по гарантийным случаям, объяснять новые механизмы сотрудничества.


Например, раньше мы не компенсировали затраты по гарантийным случаям, а просто заменяли сломанные устройства. Теперь оплачиваем партнерам работу по проверке и замене неисправного оборудования, таким образом обеспечивая себе лояльность с их стороны. Все партнеры проходят обучение установке датчиков и систем мониторинга в нашем учебном центре, затем сдают экзамен и получают сертификат. Начиная с 2009 года очное обучение прошли 1388 специалистов (1061 получили сертификат). Однако обслуживание новых товаров потребовало новых знаний. Чтобы оптимизировать этот процесс, с 2012 года мы стали обучать дистанционно. 


Кроме того, мы полностью реформировали систему управления продажами. В частности, перевели все управление зарубежными продажами из европейского офиса, где основными клиентами также были интеграторы, в Москву. Это позволило, во-первых, контролировать все сделки еще на стадии технической проработки проекта, а во-вторых, сравнивать и переносить лучший опыт с одного регионального рынка на другой. Все это способствовало значительному повышению эффективности процесса продаж компании.


Оборот в 2013 году вырос на 37% по сравнению с 2012-м и достиг 1,05 млрд руб. Объем продаж телематических терминалов за тот же период увеличился в 2,2 раза и составил 27 тыс. штук, а датчиков уровня топлива – на 27% (146 тыс. штук).


Еще одной важнейшей, а может, даже ключевой составляющей стало последовательное применение всех описанных выше стратегических идей. Мы шли заданным курсом вне зависимости от того, как в краткосрочном периоде менялся рынок. Нам пришлось отложить реализацию нескольких перспективных проектов по созданию оборудования в связи с изменившимися требованиями российского законодательства. Возможно, в результате такого подхода мы что-то потеряли, но очень многое приобрели.


Борис Паньков окончил Азербайджанский политехнический институт, получил специальность «радиоинженер». C 1991 по 1998 год развивал сегмент систем контроля подвижного состава на базе спутниковой системы связи Euteltracs. В 1998 году основал компанию Omnicomm. Специалист по системам мобильной спутниковой связи.




Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль