Как завоевать доверие подчиненных: несложная техника

9616
Фото © blueteeth | Flickr
Фото © blueteeth | Flickr

Хорхе Салинас, Генеральный Директор Консалтинговая компания Atesora, Испания


  • Как добиться доверия сотрудников
  • Почему так важно завоевать доверие подчиненных
  • Техника доверия 

Финансовый директор одного современного завода в Западной Европе был профессионалом высочайшего класса. На исходе каждого финансового года он получал от своего Генерального Директора подробные инструкции о том, как следует делать годовой отчет (притом, что уже двадцать лет эта процедура не была для финансового директора проблемой). На сей раз он впервые услышал от руководителя: «Жду от вас отчет к такому-то числу и буду рад обсудить возникшие вопросы, если вам понадобится моя помощь». Ни указаний, ни рекомендаций не последовало.

Финансовый директор ушел под сильным впечатлением от оказанного ему доверия руководителя и вернулся с единственным вопросом о том, как лучше учесть финансовые результаты нововведения, которые и вправду лучше всего мог оценить именно Генеральный Директор. Внятная инструкция первого лица компании в этом случае оказалась как нельзя кстати. После тогокак подготовка отчета была закончена, финансовый директор произнес фразу, которую его руководитель давно хотел услышать в знак доверия: «С Вами стало приятно работать». Их отношения были очень натянутыми в течение последних лет, и никаких перемен к лучшему не предвиделось. Финансовый директор старался пропускать мимо ушей замечания Генерального Директора, избегал обсуждения проблем и даже просто встреч. Теперь все изменилось. 

Почему так важно завоевать доверие подчиненных

Эта история случилась после того, как на описываемом заводе произошли серьезные неприятности — несколько клиентов получили травмы из-за взрывов техники в результате брака, допущенного заводом. Анализ причин произошедшего показал, что из-за очень жесткого директивного стиля руководства Генерального Директора подчиненные боялись доводить до начальства правду о положении дел на предприятии, и он принимал решения, не имея полной информационной картины.

Поняв всю серьезность ситуации, руководитель решил изменить свой управленческий стиль так, чтобы сотрудники сообщали ему о сложностях по мере их возникновения, а не в момент, когда одни проблемы повлекут за собой другие. Кроме того, ему хотелось, чтобы люди чувствовали себя комфортно, работая с ним, и рассказывали ему не только об успехах, но и о трудностях.

Техника доверия 

Техника достижения таких результатов была простой: Генеральный Директор сменил внутреннюю позицию критика на позицию консультанта по отношению к своим подчиненным. Генеральный Директор взял на себя труд следить за своими действиями: сначала он начал просто отмечать моменты, когда его критика и команды усиливали стресс и снижали эффективность работы персонала, затем перестал указывать своим подчиненным, что, как, с кем и в каком порядке им надлежит сделать. Стараясь давать конкретные, но не слишком подробные указания, он обнаружил, что контакт с топ-менеджерами улучшился. Тогда Генеральный Директор стал предлагать подчиненным помощь в развитии их инициатив.

Это несложная техника: если вам хочется кого-то раскритиковать, сделайте паузу (если хотите, посчитайте до десяти) и подумайте о позитивном намерении, которое стоит за желанием критиковать и возникшей агрессией. Когда же эта позитивная цель станет ясной, постарайтесь найти иной, более комфортный — в первую очередь для Вас — путь к достижению этой цели. Можно сказать: «Вы предлагаете слишком дорогой проект, нам он не подходит», а можно: «Продумайте Ваше предложение так, чтобы проект уложился в отведенный на него бюджет». Можно назвать работу нестоящей, а можно указать, какие стороны и как следует улучшить, чтобы проект соответствовал Вашим требованиям. Кроме того, в зоне своей компетентности человек нуждается всего лишь в кратком указании на цель и срок выполнения работы, в то время как в зоне развития он нуждается в помощи по выстраиванию программы действий и моральной поддержке.

Применив эти простые идеи так называемого ситуационного управления, Генеральный Директор, о котором идет речь, перестал разносить в пух и прах предложения подчиненных и принялся искать вместе с ними верное решение, используя свой опыт и знания, а также возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Руководитель понял, что до сих пор главным своим врагом был он сам: никто не мешал ему временами менять роль директивного критика на роль конструктивного консультанта. Войдя во вкус изменений, он быстро достиг взаимопонимания с топ-менеджерами, включая главного оппонента — опытного и решительного финансового директора. Доверие — дорога с двусторонним движением, и эффект этих простых изменений не заставил себя ждать.

Как только Генеральный Директор приспособил стиль руководства к реальному уровню самостоятельности, профессионализма и мотивации подчиненных, он заметил положительную динамику в отношениях с коллективом. Как выяснилось, добиться доверия персонала и одобрения подчиненных несложно. Надо только взять на себя ответственность и труд сделать свой стиль управления адаптивным. Просто начать замечать моменты, когда ваше руководство неэффективно, и поискать новые пути. Научиться управлять изменениями, а не биться с ними.

Основанная на доверии персонала корпоративная культура помогает решать многие проблемы

Виктория Петрова, Заместитель Генерального Директора по персоналу компании «Русал», Москва

Доверие между Генеральным Директором и топ-менеджерами складываются по тем же принципам, как и любые другие взаимоотношения. Дети начинают обманывать родителей, когда их наказывают за правду. Наказание, гнев — причины утаивания информации. В древности гонца, который приносил плохую весть, убивали. Если применять к подчиненным подобный подход, то достоверной информации Вы не получите никогда.

Генеральный Директор нашей компании с самого начала объявил, что каждый имеет право на ошибку. Ошибка — если она не злонамеренна и не вызвана злоупотреблениями — это не конец карьеры, не позор и не повод для наказания. Наличие в компании корпоративной культуры, основанной на доверии и отсутствии страха, — это залог своевременного донесения до Генерального Директора достоверной информации.

Второе важное условие гармоничных отношений — наличие коммуникативной площадки для общения Генерального Директора и сотрудников. Личное общение с работниками — очень сложная задача, которая в «Русале» решается несколькими способами. Это интранет-страница, совещания с участием Генерального Директора, заседания управляющих комитетов, в работе которых он принимает участие. При этом всегда выслушивается мнение каждой заинтересованной стороны. На сотрудника, имеющего собственное мнение (отличающееся от мнения Генерального Директора), не давят, дают ему возможность высказаться. На все запросы, которые приходят на интранет-страницу, готовятся ответы.

Третье условие своевременного информирования — наличие нормативной базы. Мы имеем дело с вредным производством, где не исключены несчастные случаи и аварии. Первой реакцией сотрудника в этой ситуации может быть желание утаить информацию. Для предотвращения такого развития событий мы разработали регламент информирования всех компетентных служб и сотрудников о чрезвычайных ситуациях. Теперь это входит в обязанности ответственных лиц, являясь частью их работы, а не личным делом.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Пятенко, Генеральный Директор Экономико-правовой школы ФБК, Москва

Хороший менеджер раньше других узнает хорошие новости, выдающийся менеджер — плохие. Не стоит рассчитывать на то, что негативная информация вовремя поступит к Вам по административной цепочке. Никто не хочет приносить дурные вести, поскольку зачастую именно на этого человека руководитель обрушивает свой гнев. При возникновении проблемы любой сотрудник старается разрешить ее до того, как об этом станет известно начальству.

Стиль руководства, при котором начальник не считает нужным информировать сотрудников, — это «грибной метод управления». Основной принцип: «Держите их в темноте, накройте навозом и посмотрите, что вырастет». Однако многие руководители недооценивают вероятность обратного действия: подчиненные тоже могут держать начальника «в темноте». В любом случае распространение «грибного метода» в организации резко снижает эффективность бизнеса в целом, даже если подход исповедуется отдельными менеджерами, а вызванные им «интеллектуальные заторы» ограничиваются пределами их подразделений.

Существует несколько методов формирования доверия сотрудников в компании

1. Использование единых стандартов. Большинство людей негативно относятся к так называемым любимчикам руководства. Например, одним позволяется нарушать правила внутреннего распорядка, форму одежды, не выполнять распоряжения, не нести ответственности за действия подчиненных и т. д., с других же спрос совсем иной. Как правило, предоставление разных «льгот» влечет за собой негативное отношение не только к работнику-«любимчику», но и к самому руководителю. Чтобы сформировать почву для доверия сотрудников к руководителю, необходимо ввести единые требования ко всем сотрудникам одинакового ранга.

2. Борьба с некомпетентностью. Различают некомпетентность профессиональную и эмоциональную. Обе одинаково вредят атмосфере доверия. Потакание профессиональной некомпетентности подчиненных выдает либо наличие у руководителя двойного стандарта, либо его неспособность правильно оценивать реальные результаты работы сотрудника. Эмоциональная некомпетентность выражается в неадекватном поведении сотрудников и зачастую сопутствует стремительной карьере эмоционально незрелых людей. Возникает ситуация «власть в руках агрессивного зазнайки». Генеральному Директору стоит следить и за собственным эмоциональным настроем, и за поведением работников, так как стиль «агрессивного зазнайки» является сильнейшим разрушителем атмосферы доверия и сотрудничества.

3. Последовательность действий. Случается, что руководитель объявляет о новом проекте, подразумевая, что активное участие сотрудников в начинании будет поощряться. Люди думают и действуют в указанном направлении. Если затем начальство отменит заявленный проект, то последующие команды и идеи «сверху» встретят настороженное отношение: а вдруг опять передумает? Отсюда совет: руководитель должен четко разъяснять логику всех своих действий.

4. Осознание общих целей. Сотрудникам нужна четко сформулированная общая цель. Если людям не очень понятно, во имя чего совершаются действия или если представления об этом сильно различаются, доверие сотрудников к руководителю и к компании в целом падает. Генеральный Директор должен сформулировать единую корпоративную цель, понятную и близкую всем сотрудникам. Это означает не «одинаковое видение», но единую основу действий.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Советы Генеральному Директору

Если вы желаете работать в обстановке доверия с подчиненными, следует приложить к этому определенные усилия. А именно:

  • делиться знаниями, опытом и важной информацией;
  • выполнять обещания, соблюдать договоренности;
  • оперативно информировать о невозможности выполнить свои обязательства;
  • проявлять уважение и готовность к пониманию иной точки зрения;
  • аргументировать свою позицию, разъяснять причины выбора решения (особенно если мнение члена команды не совпадает с вашим).

Хорхе Салинас — член Международной федерации коучинга, коуч-консультант. Двенадцать лет работал в подразделениях продаж крупных фармацевтических компаний, затем в качестве Генерального Директора последовательно возглавлял две кадровые компании. Последние три года — Генеральный Директор компании Atesora.

Как завоевать доверие подчиненных: несложная техника

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль