Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: 5 актуальных рекомендаций

26445
Фото © megamozg.ru
Фото © megamozg.ru
Нагуманова Эльмира
Руководитель исследования «Лучшие работодатели России» компании Axes Management

Эльмира Нагуманова, Руководитель исследования «Лучшие работодатели России» компании Axes Management (партнера Aon Hewitt), Москва


  • Почему не стоит тратить силы на разработку схем материальной мотивации, если офис захламлен и нуждается в ремонте
  • Как обычная информированность способна повысить вовлеченность персонала в работу




Низкая вовлеченность персонала негативно влияет на развитие бизнеса, а высокий уровень вовлеченности сотрудников, наоборот, позволяет компаниям достигать хороших темпов роста и увеличивать доходы. Наша компания исследует уровень вовлеченности работников с 2006 года. Это позволило выявить, какие подходы помогают добиваться высокой вовлеченности лучшим участникам нашего исследования. Перечислю методы в том порядке, в котором их реализовывали компании, достигшие значительного прогресса в этом вопросе.


В прошлом году мы опросили почти 240 тыс. сотрудников 133 российских компаний и выяснили, что в нашей стране степень вовлеченности составляет 56%. То есть, лишь шесть из десяти работников вовлечены в деятельность компании. Иными словами, они позитивно отзываются о ней, хотят оставаться тут долгое время, мотивированы работать больше, чем требует должностная инструкция, ради достижения целей компании. На тех предприятиях, которые по итогам исследования можно назвать лучшими работодателями, показатель вовлеченности составляет 82%.

Быстрый тест на лояльность


Генеральный Директор компании Amazon Джефф Безос в письме акционерам рассказал, что не хочет, чтобы в компании работали сотрудники, которым не нравится их труд и их работодатель. Чтобы выявить лояльных к компании, Джефф Безос запустил в январе 2014 года программу Pay to Quit (англ., плата за уход), а ее слоганом стала фраза «Пожалуйста, не принимайте это предложение». Сорок тысяч сотрудников, работающих на 96 складах компании Amazon, получили предложение о выплате 2 тыс. долл. США в обмен на заявление об увольнении. С начала действия программы предложением воспользовались менее 10% сотрудников.


1. Регулярно проводите опросы сотрудников


Исследование вовлеченности позволяет определить причины низкой мотивации сотрудников. Ведь люди оценивают все составляющие работы: бытовые условия, отношение руководителя, отлаженность бизнес-процессов, клиентоориентированность, качество выпускаемого товара и пр. Выявив факторы с самой низкой оценкой и воздействуя на них, работодатель тем самым влияет на повышение уровня вовлеченности сотрудников. 


Однако, как выяснилось, уже само по себе регулярное проведение исследований уровня вовлеченности позволяет поддерживать ее на высоком уровне или повышать. Причин тому вижу две.

Во-первых, регулярное исследование позволяет держать вовлеченность персонала в дела компании в фокусе внимания руководства.

Во-вторых, частые опросы дают возможность оперативно корректировать планы по работе с факторами, которые оценивают негативно.


Эту интересную зависимость мы обнаружили, анализируя динамику уровня вовлеченности компаний, регулярно участвующих в наших исследованиях. У 38% компаний за период наблюдений степень вовлеченности снизилась на 5–10%, у 6% остался неизменным, а у 56% – вырос. Подавляющее большинство тех, у кого показатель вырос (76%), участвовали в исследовании ежегодно. Также ежегодно оценивают вовлеченность персонала и компании с самыми высокими значениями данного показателя.


Какие вопросы задавать, чтобы оценить уровень вовлеченности персонала в работу 
 

  1. Вы знаете, что от вас ожидают?

  2. Вы располагаете всем необходимым для выполнения вашей работы?

  3. С вашим мнением считаются?

  4. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют вам чувствовать вашу работу важной?

  5. Считаете ли вы, что сумма вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?

  6. Считаете ли вы, что в течение трех месяцев, при желании, вы сможете найти работу с более высокой оплатой труда?

  7. Считаете ли вы, что руководство уважает вас за то, что вы делаете для предприятия? 

  8. Вы считаете, что работаете в перспективной компании, проводящей правильную политику развития?

  9. Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор?


Каждый вопрос сотрудник оценивает по четырехбалльной шкале: «да» – 4 балла, «скорее да» – 3, «не всегда / не уверен» – 2, «нет» – 1 балл. Далее строится гистограмма. Можно учесть только ответы «да» или «нет», получив наглядное изображение самых проблемных зон компании. В первом случае это будут наименьшие по размеру столбики, во втором – наибольшие.


2. Улучшайте бытовые условия труда и рабочие процессы


Бытовые условия, организация труда и другие факторы (баланс работы и личной жизни, безопасность труда) считаются базовыми. Именно ими прежде всего занимаются компании с низким уровнем вовлеченности, неважно, узнают они о нем после исследования или руководитель просто чувствует негативное отношение работников к своей компании. Базовые факторы не являются самыми важными. Но без работы над ними дальше по пути повышения вовлеченности не пойти, к тому же оптимизировать их – самое простое и быстрое дело. Кроме того, активное продвижение в компании проекта по улучшению условий труда позволит сотрудникам почувствовать свою важность для руководства и поднимет рейтинг топ-менеджмента в глазах персонала.


Участники исследования, сумевшие добиться быстрого повышения уровня вовлеченности с самых низких позиций, сделали акцент на улучшении условий труда и повышении безопасности на рабочем месте. Интересен такой пример: компания, оказывающая услуги, сделала потрясающий ремонт на одном из двух этажей. Исследование показало, что вовлеченность сотрудников, работающих на отремонтированном этаже, стала выше, чем у тех, кто работал на другом. Вот еще несколько примеров, за счет каких улучшений компании повысили вовлеченность:


  • производственное предприятие закупило новые, более удобные стулья и более удобную экипировку для расфасовщиц конфет;
  • руководство розничной торговой сети предложило директорам магазинов собрать у сотрудников идеи по улучшению условий труда. Те попросили поменять рабочую обувь на более удобную, что было сделано;
  • металлургическое предприятие разработало долгосрочную программу по улучшению условий труда: отремонтировало производственные помещения, столовые, душевые, построило бани и банно-прачечные комплексы, ежедневно стало выдавать рабочим личное нательное белье, снабжать средствами индивидуальной защиты с возможностью их выбора.

3. Информируйте персонал о принципах и результатах работы компании


Культурные аспекты (ценность сотрудников, коммуникации, репутация организации и пр.) часто оказываются в первой пятерке факторов, наиболее сильно влияющих на вовлеченность. Ведь невозможно повысить вовлеченность работников в работу с негативным отношением к культуре компании. Попробуйте представить вовлеченного сотрудника, который не верит руководству, не имеет достаточно информации, считает, что предприятие не клиентоориентированное. 


Самый простой путь работы с культурными аспектами – давать персоналу максимум информации о том, чем живет компания. Ниже два примера действий, которые повысили уровень вовлеченности персонала компаний – участниц исследования.


Дни информирования. Их придумало крупное предприятие, чтобы рядовые сотрудники удаленных подразделений не чувствали себя оторванными. Раз в квартал в каждом филиале проводили общее собрание работников, на котором показывали видеообращение топ-менеджмента. Руководители рассказывали, что происходит в компании, какие направления приоритетны, какие произошли изменения, каковы ближайшие планы и т. д., отвечали на вопросы сотрудников, заданные за прошедшие три месяца через форму обратной связи на сайте. После этого с аналогичным рассказом выступали руководители конкретных подразделений, отвечали на вопросы из зала. Топ-менеджеры головного офиса обязательно лично приезжали на одно из собраний.


Выявление лучших и награждение на специальной церемонии. В одной компании уже устраивали различные соревнования, но не было такого, которое бы объединяло весь коллектив. Тогда придумали единый конкурс, в котором соревновались между собой сотрудники одной профессии из разных регионов. Люди сами подавали заявки, но их кандидатуры могли предложить и руководители, что было для работников особенно ценно. Победителей награждал лично Генеральный Директор на специальной церемонии, а о ходе конкурса и победителях сотрудников активно и регулярно информировали. 


4. Развивайте лидерские навыки у линейных руководителей


На основании интервью с директорами компаний, повысивших уровень вовлеченности сотрудников, мы выявили компетенции, которые нужно развивать у линейных руководителей и топ-менеджеров:


Надежность. Вовлекающий лидер должен всегда демонстрировать уверенность: быть последовательным в поступках, не бояться принимать решения и пр. Тогда сотрудники станут доверять ему.

Акцент на людей. Лидер хорошо знает каждого члена своей команды и при принятии решений всегда учитывает особенности подчиненных.

Взаимодействие. Лидер лично общается с каждым членом своей команды, формирует в сотрудниках чувство принадлежности к ней.

Например, российская торговая сеть на протяжении последних пяти лет увеличивает уровень вовлеченности сотрудников благодаря системной работе по воспитанию лидерских качеств у линейных руководителей. Для отработки этих навыков в компании регулярно проводят семинары и тренинги. А катализатором изменений является лично Генеральный Директор торговой сети. Он каждым своим поступком демонстрирует, как нужно вести себя с сотрудниками: ежедневно общается со всеми топ-менеджерами и большинством линейных руководителей, подробно разъясняет причины принятых решений и пр. 


5. Давайте обратную связь, демонстрируя важность работы персонала


Чтобы уровень вовлеченности сотрудников оставался  высоким, они должны ощущать значимость своей работы. Поэтому успешные компании обращают большое внимание на взаимосвязь результата и вознаграждения. Разработкой схем материальной мотивации занимаются в каждой компании, но эффективно работать они будут лишь там, где высок уровень вовлеченности персонала. Чтобы повысить ее, участники исследования улучшали процесс получения сотрудниками обратной связи. Вот некоторые примеры.


1. Производственное предприятие стало вывешивать на всех видных местах плакаты с информацией о том, где используется их продукция.


2. Руководители компании, предоставляющей информационные услуги, ставя сотруднику задачу, всегда поясняли, на какой из пяти ключевых приоритетов компании повлияет результат ее выполнения. Эти пять приоритетов знают все сотрудники благодаря постоянному информированию и вплетению этих сведений в ежедневные действия.


3. В страховой компании создали автоматизированную систему карьерного планирования (на это ушло два года, так как компания крупная – 11 тыс. человек). Каждый сотрудник может зайти в эту систему, увидеть свои результаты, цели для развития, перечень необходимых курсов, список позиций, на которые может претендовать, и пр. 


Описанные в статье действия, конечно, не сделают сразу всех Ваших сотрудников вовлеченными. Процесс будет идти постепенно, а реализация некоторых проектов потребует времени. Но если компания со штатом в 300 человек повысит уровень вовлеченности даже на 5%, она получит 15 лояльных сотрудников. Они будут предлагать новые идеи, качественно выполнять работу, поддерживать проводимые Вами изменения и распространять свое отношение к компании среди коллег.

Странные правила повышают вовлеченность персонала

Юлия Ляшенко, Директор по персоналу компании «Алиди», Санкт-Петербург


Ценности нашей корпоративной культуры были заложены основателями компании. Но со временем мы стали замечать, что руководители, особенно вновь пришедшие, неверно трактуют некоторые из них, и те теряют смысл. Как следствие – падает вовлеченность персонала в дела компании. Чтобы исправить ситуацию, мы стали искать инструменты, которые бы вновь укрепили корпоративные ценности и подняли уровень вовлеченности сотрудников. Требовались нестандартные подходы.

Мы решили применить некоторые буддистские практики для укрепления корпоративного управления. Например, мы переняли опыт татуирования кхмерских шаманов. Татуировка служит напоминанием, какие правила следует выполнять, чтобы все было хорошо.

Правила буддистских монастырей могут казаться странными и даже абсурдными. Например, к общеизвестным заповедям «не убий», «не укради» и т. д. могут добавляться и такие, как «никогда не есть кабачков». Непонятные правила вызывают очень яркие эмоции и в дальнейшем выполняют в сознании роль мощного психологического якоря. Человек уверен, что его благополучие отныне зависит от татуировки; когда он вспоминает правило, диктуемое татуировкой, он автоматически вспоминает и все остальные, более простые правила.

Мы стали думать, какие якоря можем создать в сознании сотрудников, и решили начать с дресс-кода. Среди стандартных пожеланий к внешнему виду на переговорах добавили один непонятный пункт – запрет на ношение красных аксессуаров (галстуков, туфель, бус, сережек и пр.). Разослали правила топ-менеджерам для ознакомления и обсуждения. Реакция была бурной, что говорило о том, что мы нашли хороший якорь, который задевает за живое и отлично запоминается. В связи с этим все остальные правила дресс-кода были приняты без лишних обсуждений.

Следующим шагом стало формирование кодекса ценностей компании. Чтобы обсуждение не стало формальным, мы вновь привлекли на помощь цвета как нестандартные приемы.

Согласно теории спиральной динамики Клера Грэйвса все ценности человека можно разделить на восемь групп и каждую соотнести с определенным цветом. Например, красный символизирует жесткий авторитаризм, оранжевый – рационализм и честное предпринимательство, желтый – мотивацию на обучение, рост, изменения и пр. Мы опросили топ-менеджеров, чтобы выявить их жизненные ценности, а также то, какой они видят компанию в будущем (с точки зрения таких, например, ценностей, как порядок, успех и пр.). Данные представили в виде цветных графиков, чтобы наглядно показать, как личные ценности соотносятся с корпоративными. Составили план ценностного управления: описали мероприятия, которые предстоит провести, чтобы достичь желаемых целей развития компании.

Приведу несколько примеров.

Такая личная ценность топ-менеджера, как «верность слову и делу», соотносится с корпоративной ценностью «партнерство». Для их развития были предусмотрены следующие мероприятия: публикация статей в корпоративных СМИ с примерами соблюдения ценности работником компании (например, «сказал – сделал»), создание проекта «Спасибо сотрудникам», поощрение старожилов компании и т. д.

Другая личная ценность, «честность и доверие», соотносится с корпоративной ценностью «команда». Для их развития предусмотрены такие мероприятия, как создание традиций входа новых сотрудников в компанию, поддержка работников в кризисных ситуациях и т. д. +

На наш взгляд, итоги были просто фантастическими. Согласно внутреннему ежегодному опросу мнений сотрудников, за год работы в рамках проекта вовлеченность персонала выросла с 70 до 83%. Текучесть персонала снизилась на 1,2% ежемесячно. При этом мы никому не поднимали зарплату и в ближайшее время не планируем это делать.


Эльмира Нагуманова окончила Национальный исследовательский университет ВШЭ по специальности «управление персоналом». В компании Axes management – с 2010 года, специализируется на работе с вовлеченностью сотрудников. За это время провела более 100 исследований в разных компаниях. Ведущая курса для сотрудников служб управления персоналом «Методы работы с вовлеченностью сотрудников в компаниях».


ООО «Алиди» 
Сфера деятельности: услуги в области дистрибуции и контрактной логистики
Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, филиалы – в 21 регионе России, Республики Беларусь и Кении
Численность персонала: 6000
Среднегодовой оборот: 29 млрд руб.

Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: 5 актуальных рекомендаций

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль