Как увеличить цену на свою продукцию и не потерять покупателей

16364
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Как увеличить цену на 20 процентов и доказать своим клиентам, что повышение цен оправданно
  • Какие шаги позволили холдингу «Евросервис» поднять цены на все виды товаров и услуг
  • Какие результаты получил мясоперерабатывающий завод «Сетунь», экспериментируя со снижением и повышением цен на свою продукцию в разных колбасных лавках 

Падение потребительского спроса заставляет многих руководителей и собственников компаний задуматься о снижении цен на свою продукцию. Однако низкие цены могут обернуться падением рентабельности бизнеса. В этой статье мы расскажем, как грамотно увеличить цену на свою продукцию, но при этом удержать спрос или добиться увеличения прибыли и рентабельности бизнеса.

Опыт практика: "Увеличивая цену, мы не оглядываемся на предложения конкурентов. Для нас главное - сколько готов заплатить клиент"

Наталья Касперская Генеральный Директор компании InfoWatch, председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», Москва

Цены на флагманский продукт InfoWatch – программное обеспечение для защиты предприятия от утечек конфиденциальной информации – за последний год поднялись в среднем на 20%. Однако увеличение цен происходило поэтапно – компания подходила к этому процессу с осторожностью. Поскольку цикл планирования закупок у наших клиентов – от трех месяцев до года, мы понимали, что, подняв цену, можем просто не вписаться в запланированный бюджет заказчика.

Разумеется, покупатели (большинство из них – крупные корпорации) не обрадовались подорожанию, и нам пришлось серьезно с ними работать. Когда просишь у заказчика больше денег, обязательно нужно предложить ему что-то взамен. Чтобы не потерять клиентов, компания предприняла ряд шагов, призванных оправдать повышение цен или смягчить вызванную этой мерой реакцию. Вот что это за шаги:

Модернизация продукта. Компания значительно расширила функционал ПО, добавив ряд актуальных свойств и опций. Например, с началом 2010 года ожидалось вступление в силу положения закона «О персональных данных», касающегося электронных баз компании, – поэтому в наш продукт были включены механизмы поиска в информационных потоках персональных данных и блокирования запрещенных действий с ними. Повышая цены, мы понимали, что у клиентов есть финансовые контролеры, которые могут не одобрить нас как поставщика после подорожания ПО. Поэтому с покупателями приходилось работать индивидуально – мы встречались и с цифрами в руках доказывали, что заказчик не переплачивает, а, наоборот, за 20-процентную наценку получает 50-процентное улучшение функционала и повышение производительности.

Продажа отдельных опций. Мы изменили прайс-лист таким образом, чтобы клиент мог купить лишь интересующий его функционал. После этого общая цена всех опций продукта выросла, однако все равно осталась вполне демократичной. При работе с крупными предприятиями надо рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Продажа «по кускам» как раз и помогает такому сотрудничеству, позволяя не потерять клиента сейчас и оставляя возможность диалога в будущем.

Разработка гибких схем взаимодействия с клиентами. Наша компания изменила подход к условиям сотрудничества – он стал гораздо гибче. Вместе с партнерами мы разработали программу предоставления наших продуктов в аренду. Аренда программного обеспечения потребует от заказчика не капитальных, а операционных затрат; потребителю будет проще отказаться от сервиса в случае сокращения бюджета. Еще одно новшество: наши дистрибьюторы теперь допускают рассрочку платежа. Кроме этого, клиенты, которые не имеют средств, например, на техническую поддержку, все равно могут ее получить в рамках обновления продуктов InfoWatch, отнеся соответствующие расходы не к операционным, а к капитальным.

Фиксация рублевых цен. Большинство наших конкурентов – иностранные компании, и они устанавливают цены в валюте. Между тем отечественные предприятия составляют бюджеты в рублях. Поэтому еще два года назад мы отказались от долларовых цен. Теперь в зависимости от курса доллара США наше решение может стать самым дорогим на рынке (если 1 долл. США стоит 31 руб.), а может оказаться на 30% дешевле ближайшего по цене аналога (при курсе 36 руб.). Так что в вопросах ценообразования мы не равняемся на конкурентов – в расчет берется лишь то, сколько за наши продукты и услуги готовы заплатить клиенты.

Повышение цен и увеличение прибыли должно быть оправдано дополнительной ценностью

Сергей Малофейкин Управляющий партнер группы компаний «Евросервис», Москва

Наш холдинг повысил цены на все виды товаров и услуг. При этом мы либо предложили клиентам дополнительный сервис, либо усовершенствовали продукцию, либо освоили дополнительный канал продаж, либо начали работать с новой группой потребителей.

1. Цены на обслуживание холодильного оборудования выросли на 20%. Одновременно мы расширили спектр услуг. Теперь мастер, приезжая на объект, вдобавок бесплатно проводит профилактические работы, чтобы предотвратить возможные неисправности. Клиент готов немного доплачивать, понимая, что такой сервис сэкономит ему время и деньги в дальнейшем.

2. Цены на системы очистки, используемые при перевозке угля и других сыпучих материалов, поднялись на 20–40%. Предварительно мы провели несколько маркетинговых акций, в ходе которых демонстрировали свои системы на предприятиях клиентов. Это позволило понять, что заказчикам хотелось бы усовершенствовать в нашем продукте. С учетом их пожеланий мы модернизировали товар, улучшив его внешний вид (добавили кожух и упаковку), и предложили дополнительные услуги.

3. Цены на оборудование для салонов красоты увеличились на 40%. Раньше основными закупщиками этой техники были оптовые компании. Многие из них просили снизить цены и увеличить отсрочки платежей с трех недель до двух месяцев. Мы не отказались от сотрудничества с оптовиками, но решили параллельно начать работать с розничными покупателями, а также развивать направление интернет-продаж. Набрали дополнительных менеджеров – и вскоре нашли новых клиентов. Ими стали мелкие розничные компании, торгующие медтехникой, и салоны красоты. Эти заказчики приобретают меньшие партии товара – зато по розничной цене, а она выше оптовой. В результате за четыре месяца наш оборот увеличился на 20%, а прибыль – на 40%. Нам даже пришлось удвоить число операторов call-центра, так как звонков от розничных клиентов стало заметно больше.

4. Цены на одноразовые стаканчики повысились в два раза. Мы приступили к выпуску новой продукции – одноразовых стаканчиков с двойным дном. Между верхним и нижним дном уже помещается содержимое (например, чай, кофе, каша, суп), поэтому в такой стаканчик достаточно добавить только воду. Однако производство себя не окупало, и нам пришлось повысить цену. Чтобы оправдать такой шаг, было решено продвигать стаканчики как рекламный носитель. Соответственно, если первоначально мы предлагали этот товар предприятиям быстрого питания и рынкам, то в дальнейшем вышли на новых клиентов – маркетинговые компании, проводящие акции с использованием подобных носителей. В результате цену на стаканчики удалось поднять вдвое.

Как увеличить цену и не спугнуть покупателя

Опыт практика 

Алексей Салин Генеральный Директор компании «Сетунь», Москва

По своему опыту могу сказать однозначно, недостаточно высокая цена может насторожить покупателя. Мы начинали, как и многие производители в конце 1990-х годов, с установления минимальной наценки на продукцию, поскольку ценовая конкуренция была для нас на том этапе самым значимым фактором выживания. Выбору такой тактики способствовал и дефолт 1998 года, когда всем производителям пришлось закупать сырье по старым долларовым ценам. Повысить же отпускные цены в четыре раза на фоне растущего курса было самоубийством: это означало бы потерю большинства клиентов – как конечных потребителей, так и розничных предприятий. Тогда мы экономили на всем, кроме качества (ведь если потерять доверие покупателя, потом его не вернешь ни за какие деньги).

Необходимость предложить минимальные цены заставила нас по-новому взглянуть на маркетинг в целом и брендинг в частности. Мы видели, что зарубежные производители самых разных товаров не ввязываются в ценовые войны, а конкурируют на уровне бренда: ведь лояльные потребители, несмотря на снижение дохода, все равно не хотят отказываться от бренда, которому доверяют. Такая стратегия выглядела разумнее и привлекательнее, чем повышение продаж за счет уменьшения цены.

Мы усвоили опыт иностранных коллег и, как только сгладились последствия дефолта, вплотную занялись брендовой политикой, чтобы выстроить с покупателем отношения, основывающиеся не только на доступности товара, но и на уверенности в его стабильном качестве. Это касалось как розничных магазинов, так и конечных потребителей. В середине 2000-х годов завод привлек компанию «Дымшиц и партнеры» для разработки маркетинговой политики. На основе проведенных в 2007 году исследований консультанты порекомендовали нам, среди прочего, повысить цены на 10–25% в зависимости от вида товара. Для нас такая рекомендация выглядела по меньшей мере странно. До этого завод поднимал цены примерно на 3–4% в год – и то с большой опаской и лишь из-за подорожания сырья. Большее же повышение всегда воспринималось как прямая дорога к падению объемов продаж в килограммах, а, следовательно, и объемов производства. Но консультанты настаивали, что при рекомендуемом ими поднятии цен объем продаж не только не упадет, но даже вырастет. Они объясняли это тем, что у потребителя существуют определенные ценовые ожидания относительно того или иного бренда, причем далеко не от всякого бренда ждут дешевизны. Иными словами,  что потребитель держит в голове своего рода справедливую цену на конкретный товар, а потому дешевую продукцию вполне может счесть некачественной. И мы решили попробовать.

Под руководством консультантов мы провели эксперимент – повысили цены в собственных розничных точках, где у нас есть возможность контролировать и наличие товара на полке, и его конечную стоимость. Для эксперимента было отобрано 36 типовых колбасных лавок «Сетунь». Их разделили на три группы по 12 магазинов в каждой. В первой группе цены были повышены до рекомендованного уровня (в среднем на 15%), во второй – на 4% (из-за удорожания сырья так пришлось бы поступить в любом случае), в третьей – остались без изменений. Спустя две недели мы проанализировали результаты в каждой из трех групп. Оказалось, что уровень продаж в килограммах нигде не изменился ни по одной позиции. То есть для потребителя повышение цены или прошло незамеченным, или даже послужило аргументом в нашу пользу, а мы при этом увеличили прибыль в первой группе магазинов на 10–25%.

Затруднения возникли, когда завод начал поднимать цены для закупщиков из розничного сектора, не соглашавшихся на резкое подорожание товаров. Наши заверения, что новые цены не скажутся на спросе, а, напротив, позволят магазину больше зарабатывать, не дали результата. Проблему пришлось решать индивидуально с каждым контрагентом в ходе долгих и сложных переговоров. Но в итоге завод сумел устранить эти трудности, окончательно перейдя в новую ценовую категорию без потери объемов сбыта.

Исследования показали, что, несмотря на финансовую нестабильность, ценовые ожидания москвичей в отношении колбасной продукции изменились непринципиально, а стало быть, снижать цены необходимости нет. Для большей надежности мы решили провести еще один эксперимент: снова отобрали 36 магазинов, разделили их на три группы и в первой снизили стоимость ряда товаров на 25%, во второй – на 8%, а в третьей оставили без изменения. Ежедневный мониторинг продаж, проводившийся в течение двух недель, показал: 8-процентного снижения потребители либо не заметили, либо не оценили, а 25-процентное привело к росту продаж изделий, стоимость которых уменьшилась. Но этот рост превысил 25% не по всем из подешевевших позиций; кроме того, он сопровождался уменьшением продаж товаров, предлагавшихся по прежней цене. То есть потребители не стали покупать больше колбасных изделий, а перераспределили расходы в пользу позиций с лучшим соотношением цены и качества. А для нас это обернулось падением рентабельности. Как видим, снижение цен – по крайней мере, в нашем случае – неэффективно. Поэтому мы удержали цены на прежнем уровне, а затем на фоне удешевления продукции конкурентов перешли в более высокий ценовой диапазон (см. Рисунок).

Как увеличить цену на свою продукцию и не потерять покупателей

Справка


InfoWatch

Сфера деятельности: разработка технологий защиты корпоративной информации.

Форма организации: ЗАО.

Территория: Россия; головной офис – в Москве.

Численность персонала: 100.

Доля рынка: более 70% российского рынка антивирусов.

«Евросервис»

Сфера деятельности: многопрофильный холдинг (строительный бизнес; ателье оконных конструкций и фасадов; производство автоматизированных систем очистки, техники для салонов красоты, одноразовых стаканчиков; ремонт холодильного оборудования).

Форма организации: группа компаний.

Территория: Россия и страны СНГ; головной офис – в Москве.

Численность персонала: более 300.

Основные клиенты: компании «Балтика», «Вимм-Билль-Данн», «Лебедянский», Coca-Cola, Heineken.

«Сетунь»

Сфера деятельности: мясопереработка.

Форма организации: ООО.

Месторасположение: Москва.

Численность персонала: 200.

Годовой оборот: 600 млн руб. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль