Как решить проблему упущенных продаж при помощи автоматизации

5941

Фото: Shutterstock

Алексей Максимов Генеральный Директор и совладелец компании «ФаRева», Екатеринбург


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье


  • Как провести автоматизацию и ни разу не встретиться с подрядчиком
  • Как бесплатно получить доработку автоматизированной системы

  • Как грамотно написать техническое задание
Как привлечь на свою сторону активных противников автоматизации
С ростом числа магазинов, увеличением ассортимента и количества сотрудников наша компания стала терять прибыль – то упускали продажи, потому что не было ходовых позиций, то замораживали деньги в товаре, который лежал на складе. И хотя тогда у нас была автоматизированная система, ее возможностей стало явно недостаточно, чтобы держать ситуацию под контролем. Вот типичные проблемы того периода: 

  • с ростом ассортимента усложнился подбор товара, например, невозможно было собрать заказ по разным подразделениям, а выдать в одном месте;

  • трудно было подбирать взаимозаменяемые товары: система не учитывала специфику бизнеса;

  • денежные средства использовали неэффективно, потому что поставка товара во все точки продаж из-за большого ассортимента и ручного управления процессом происходила с серьезным опозданием;

  • возникали провалы в товарных запасах: было что называется то густо то пусто;

  • продавцы не могли посмотреть наличие продукции в других магазинах;

  • невозможно было собирать информацию о запросах клиентов, и из-за этого мы упускали много потенциальных продаж и направлений развития;

  • сильно увеличилось время поиска товаров на складе, что сказывалось на обслуживании клиентов, а также на внутренней работе по сборке и перемещению продукции.


И еще одна проблема. Она касалась оценки работы сотрудников. Со стороны кажется, что все трудятся одинаково, однако сумма продаж (это единственный показатель, который мы могли тогда анализировать) у всех разная. Почему так происходило, до автоматизации мы понять не могли. 


Выбор новой автоматизированной системы


Программу, которая у нас имелась, мы пытались доработать, но происходило это медленно и неэффективно. К тому же была слишком большая разница между тем, что она могла, и тем, что мы хотели. Поэтому проще было начать заново. И я, и другие учредители в этом вопросе были единодушны. А вот при выборе программы возникли разногласия. Одни голосовали за написание собственной, другие – за покупку готовой и ее адаптацию под наши требования. Окончательное решение принял я: покупаем готовую систему, но такую, которую можно доработать под наш бизнес. Поскольку программа готовая, то рисков будет меньше – нам не придется заниматься вылавливанием ошибок, а можно будет сосредоточиться на главном.


Выбором подрядчика и программы (а также всей дальнейшей работой по внедрению) занимался лично, так как по первому образованию я программист. Начал с местных фирм, встретился с представителями четырех из них. Всем описывал наши потребности, спрашивал, что могут предложить, затем оценивал ответы. Результаты оказались неудовлетворительными: кто-то рассказывал, что сделать именно то, что хотим мы, невозможно, и можно только так, как умеют их специалисты; кто-то отвечал общими фразами «это можно сделать в настройках», но каких именно, показать не мог. Еще я оценивал скорость реакции на мои запросы: отправлял свои вопросы просто на общий адрес подрядчика, указанный на сайте, также анализировал проработанность ответов. В итоге я оставил попытки найти подрядчика в нашем городе, расширил зону поиска и остановился на компании из Санкт-Петербурга, разработчике специализированной программы для управленческого учета в автомагазинах и автосервисах на платформе «1С:Предприятие 8»1. Кстати, с ними мы ни разу не встречались лично – все переговоры, работу и даже учебу проводили удаленно. Для связи использовали в основном мобильные телефоны (у подрядчика был номер с хорошим тарифом для звонков в регионы, и мы купили для связи с ним сим-карту того же оператора). Всего на выбор программы и подрядчика потратили два месяца.



1
На платформе «1С:Предприятие 8» разработано более 800 программ, включая системы управления и учета для компаний разных отраслей. При создании отраслевых решений разработчики учитывают как общие подходы к управлению, так и практику фирм, работающих в одной отрасли. Поэтому отраслевые решения позволяют сократить сроки и затраты на внедрение. – Примеч. редакции.

Основные этапы внедрения


Вся работа, включая установку программы (на сервер), проходила удаленно. К программе можно подключиться с любого рабочего места, для которого есть лицензия, с помощью специального логина и пароля. Начали с переноса данных из старой программы и других баз данных в новую систему.



Перенос информации


Информацию, которую нужно было переносить, мы поделили на два типа.


1. Справочники, которые включали данные о клиентах, машинах, деталях, товарах и пр. Эти данные мы перенесли полностью.


2. Документы, подтверждающие движения товара, действия менеджеров, продажи, отказы и т. д. Эту информацию перенесли выборочно. Данные, необходимые для текущей деятельности, оставили там, где они были: в старой программе или других файлах. При необходимости любой сотрудник может эту информацию посмотреть. Мы специально потратили время на разбор документов, чтобы отсеять те, в которых информация устарела, с ошибками, нестыковками – так она уже не мешала нам в новой программе. Для этого одного из сотрудников я освободил на несколько дней в неделю от основной работы, чтобы он занимался только оценкой документов и подготовкой их к переносу. Еще несколько человек занимались подготовкой файлов параллельно с основными обязанностями.


Сам перенос данных делали сотрудники нашей компании, а разработчик предоставил программы, позволяющие провести экспорт информации в новую систему. Так как не для всех типов данных существовали механизмы переноса, то каждый раз мы проводили расчеты: сравнивали затраты на ручной ввод информации и на разработку соответствующего решения. Если затраты были примерно одинаковы, то переносили сведения вручную, так как это освобождало время разработчика для более важных задач по доработке программы. Сам процесс переноса был трудоемким, поэтому мы реализовали его не в сезон (в декабре, январе и феврале).


На установку программы, перенос данных и настройку доступа для сотрудников потребовалось полтора месяца. После этого я и еще двое назначенных мной подчиненных тестировали программу: на каждом участке провели стандартные операции, чтобы определить, как все работает, и сориентироваться, какие доработки понадобятся.


Двойной учет


Данный этап был самым тяжелым. Всей компании нужно было работать и в новой программе, и в старой, по два раза проводя все операции. Нагрузка на персонал возросла, но это было необходимо, так как позволяло нам в случае возникновения проблем продолжать работать в прежней системе, а новую – исправлять. Период двойного учета длился еще примерно полтора месяца. После этого мы полностью перешли на новую систему и полгода активно дорабатывали ее под наши требования. 



Доработка системы


Начали с самого важного для нас участка – перемещения товара между подразделениями. Потом оптимизировали поиск и подбор товаров, их резервирование и заказ, оформление документов, учет в разрезе торговых точек, автоматизировали рабочее место продавца-кассира. Кстати, при выборе участка для его приоритетной оптимизации мы ориентировались на трудность работы в новой системе по сравнению с прежней. Дело в том, что любые сложности сразу выливаются в недовольство персонала. 


В целом действовали так: описывали требования к работе системы на определенном участке, обсуждали их с разработчиком (в несколько этапов), он приступал к работе, а мы создавали техническое задание (ТЗ) для следующего бизнес-процесса.


Обучение персонала


До автоматизации компьютеры стояли во всех магазинах, а не только в офисе, так что сотрудники имели необходимые навыки и знания. Тем не менее обучение работе в новой системе было головной болью. Сотрудники, несмотря на организованный процесс, каждый день спрашивали: как выполняется та или иная операция, на какие кнопки нажимать и пр. Но пик вопросов прошел примерно за неделю или две. Сам же процесс обучения выстроили так. Несколько раз в неделю разработчик подключался к одному компьютеру, и мы выводили изображение с него на большой экран (использовали проектор). Дальше по громкой телефонной связи разработчик читал лекцию, демонстрируя все возможности программы, отвечал на вопросы. Проблемы, с которыми сталкивались сотрудники во время работы между лекциями, они озвучивали непосредственным начальникам, а те, если не знали ответ, – мне. Я записывал все вопросы и отправлял список разработчику. Именно по этим вопросам он проводил лекцию в следующий раз. Через пару недель работы в новой программе необходимость проводить учебу каждые два-три дня пропала и мы перешли в режим одного занятия в неделю, а потом еще реже. Наконец нам стало достаточно только редких консультаций по телефону. 


Как боролся с сопротивлением персонала


Во-первых, я придерживаюсь авторитарного стиля управления. Иными словами, все необходимые мне решения, если не помогают убеждения и разъяснения, я «продавливаю»: говорю, что теперь мы будем работать по-новому. Сотрудники знают, что обсуждению подобные указания не подлежат и их надо просто выполнять. 


Во-вторых, всем и каждому подробно рассказывал о том, как работа в новой программе будет экономить время и усилия, какие новые «вкусные» возможности появились в системе, как упрощаются сложные операции (это главная мотивация). Еще всеми способами демонстрировал свою вовлеченность в процесс: каждые несколько дней проводил совещания по автоматизации, сам работал только в новой программе, участвовал в разборе практически всех возникающих проблем, отвечал на все вопросы сотрудников. Сам процесс внедрения был для меня в тот период приоритетной задачей, на которую я выделял большую часть своего времени. Любой мог зайти в кабинет, позвонить или написать, чтобы задать вопрос. Все этим пользовались, особенно в первые месяцы внедрения. 


В-третьих, действовал через активных и ответственных руководителей подразделений, которые были заинтересованы в автоматизации. Они помогали мне: тестировали систему, писали ТЗ, отвечали на вопросы сотрудников и их жалобы, рассказывали о выгодах для каждого (облегчение работы), которые принесет автоматизация, и пр. Всем активным помощникам после окончания внедрения я выплатил премию. Это стало для них неожиданным, а поэтому более приятным, поощрением.


В-четвертых, для нудной, но важной работы по оценке и переносу информации выбрал тех, кто больше всего сопротивлялся. Дело в том, что это были ответственные люди, поэтому, даже несмотря на недовольство, к выполнению задания подошли очень ответственно (по-другому не могут). И, потратив на него силы и время, уже чувствовали сопричастность к нему. 


В-пятых, использовал программные методы. Прежде всего сделали обязательные для заполнения поля – то есть сотрудник не может их проигнорировать, что снижает вероятность ошибки (при этом программа сама проверяет правильность заведения документа). Кроме того, ограничили доступ к ряду функций системы, чтобы персонал не пугали ее обширные потенциальные возможности.


Результаты и совет, как бесплатно получить от подрядчика доработку системы


За первый год работы с новой программой мы увеличили оборот на 20%. Причем ассортимент вырос, а загрузка сотрудников – уменьшилась. Произошло это благодаря следующему:


  • начисление зарплаты механикам теперь можно сделать за пару кликов мышкой. Это позволило нам увеличить число их KPI до 20 таким образом, чтобы каждый из показателей мотивировал рабочих предлагать клиентам дополнительные товары и услуги. Это привело к росту продаж;

  • один продавец стал обслуживать в полтора раза больше клиентов. Благодаря специальному интерфейсу «Быстрая продажа» сотрудник вместо формирования нескольких документов теперь одним нажатием кнопки предлагает клиенту подходящие варианты заказа, распечатывает все документы;

  • у меня появился удобный инструмент управления ассортиментом. Кроме того, я могу контролировать обращения клиентов, что позволяет быстро реагировать на их запросы и менять ассортимент, перераспределять товар между складами. В итоге оборачиваемость товаров выросла на 30%.


На автоматизацию мы потратили около 165 тыс. руб. (см. также рисунок). Одна из причин в том, что за адаптацию системы не заплатили ни копейки. Для этого еще на стадии переговоров с разработчиком обсуждали наши потребности с такой позиции: будет ли та или иная функция полезна кому-либо еще (см. также Правила написания грамотного ТЗ). Договорились делать лишь то, что будет полезно и нам, и другим предприятиям отрасли. Кроме того, мы выступали в роли тестировщиков. Так все, что нужно было нам, стало частью отраслевого решения. Разработчики улучшали продукт, которым теперь пользуются другие автосервисы и магазины. Совет: предлагайте идеи, которые будут полезны другим – за это разработчики могут пойти Вам навстречу. 

Сколько денег было потрачено на автоматизацию

Правила написания грамотного ТЗ

1. Все критерии, которые Вы описываете в техническом задании (ТЗ), можно измерить и объективно оценить.

2. Описание должно быть настолько подробным и понятным, как если бы этот документ был единственным аргументом в Вашу пользу в суде против подрядчика.

3. Представьте, что, написав ТЗ и передав его подрядчику, Вы уезжаете на неопределенное время, и с Вами нет связи. Какие вопросы появятся у исполнителей, когда они прочитают ТЗ? Сделайте задание таким, чтобы читающим его людям, ничего не знающим о Вашей компании, было ясно все.

4. Прочитайте техническое задание человеку, который не знаком со спецификой Вашей компании, спросите его, какие выражения были ему непонятны. Речь идет не об отраслевой, а о принятой в компании терминологии. Включите в ТЗ определение таких терминов или замените их на однозначно понятные выражения.

5. Используйте наряду с текстом визуализацию, например скриншоты с пометками что, где и как должно быть реализовано. Сейчас доступно много быстрых и удобных (и бесплатных) инструментов создания таких примечаний.

6. Объясняйте смысл всех Ваших ТЗ: что Вы хотите получить в результате (какие действия сотрудников, какую информацию). Тогда поставщик сделает точно то, что Вам нужно, или даже предложит еще более эффективное решение.

7. Не спешите писать ТЗ по частной задаче. Продумайте все варианты возникновения проблемы или задачи, чтобы доработка обеспечила комплексное решение и не потребовала неоднократной переделки.

Подготовлено редакцией по материалам автора статьи и открытых источников

Справка


Алексей Максимов окончил с отличием математико-механический факультет Уральского государственного университета. С 1995 года работал в разных компаниях (рекламно-полиграфических, издательских, оптовой торговли) на участках логистики, доставки, товарных запасов и пр. В 2004 году основал компанию «Хонда Партс» (магазин по продаже запчастей для автомобилей марки Honda). В 2006 году произошло слияние с новосибирской фирмой «ФаRева». Осенью 2008 года открыл второй магазин в Екатеринбурге, весной 2009 года – автосервис в Екатеринбурге.


ООО «Хонда Партс» («ФаRева»)

Сфера деятельности: розничная продажа автозапчастей, автосервисы
Территория: в Екатеринбурге – головной офис, два магазина и автосервис; в Новосибирске – магазин и автосервис

Численность персонала: 50
Количество клиентов: более 2700
Количество товарных позиций: более 5 тысяч



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль