5 этапов построения карты потока создания ценности

12387
Фото © marketologi.ru
Фото © marketologi.ru
Антюфеева Марина
Советник Генерального Директора по оптимизации вспомогательных служб

  • Как установить причины потери прибыли
  • Как составить карту потока создания ценности
  • Почему потери производства лучше выразить не только в тоннах, литрах или штуках в год, но и в рабочих днях
  • Как улучшения малыми шагами могут экономить предприятию пять-восемь миллионов рублей в год



Карта потока создания ценности – это отражение на бумаге всех операций, необходимых для производства продукции, – и добавляющих стоимость, и не добавляющих. Если нарисовать и проанализировать такую карту, можно обнаружить места возможной потерянной прибыли, оценить убытки и устранить их.


Причин потери прибыли на производстве очень много: неправильная организация производственного процесса, не заинтересованные в высоких показателях сотрудники, неслаженная работа подразделений, некачественное оборудование и т. д. Чтобы находить и исправлять недостатки, нужно постоянно анализировать процесс производства, сравнивая нынешние показатели не только с прежними, но и с достижениями конкурентов. 
 Нельзя, например, урезать затраты на ремонт, логистику или сырье только потому, что они кажутся вам высокими: необдуманная оптимизация может еще больше сказаться на формировании прибыли. Важно обращать внимание не столько на сумму затрат, сколько на потери прибыли – и разбираться в причинах их появления. Этому помогает инструмент бережливого производства, который называется «карта потока создания ценности».

Построение карты потока создания ценности

Создание любого товара, услуги или документа проходит ряд стадий – от сырья до готовой продукции, от заказа на документ до его полного оформления. За счет затрат на трудовые, материальные, энергетические и другие ресурсы стоимость продукта возрастает от стадии к стадии.

Этап 1. Сбор команды 


Для составления карты набирается рабочая группа (10–12 человек). Желательно, чтобы в нее вошли работники разной специализации: технологи, механики, энергетики, мастера, экономисты. Нередко специалисты других участков, то есть те, кого проблема напрямую не затрагивает, выдвигают очень нестандартные способы ее решения. Если в штате нет сотрудника, который владеет методикой составления карты, для первого раза я бы порекомендовала пригласить консультанта. В ходе работы группа научится строить карту самостоятельно. 


Этап 2. Фиксирование процесса создания ценности


Допустим, предприятие работало в убыток или не получило финансовой прибыли, на которую рассчитывало. Руководитель вместе с экономистами анализирует затраты и обнаруживает, что были превышены нормы расхода основного материала, траты на энергоресурсы больше запланированных, увеличены транспортные расходы. Чтобы предотвратить подобные проблемы, составляется карта процесса и анализируется движение продукции. Нужно выяснить, сколько времени ушло на каждую стадию обработки, где и как долго продукция лежала без движения, сколько и на каких этапах возникло брака. Карта поможет определить, что стало причиной потерь: работа оборудования, инструменты, материалы. 


Схема движения продукции рисуется от руки – от поступления сырья на склад до предоставления продукта потребителю. Длительность каждого этапа фиксируется – таким образом получается временная шкала карты. Если карта потока создания ценностей составляется в первый раз, для начала нужно выявить очевидные и легкоустранимые потери прибыли. В дальнейшем будут выявляться более глубокие потери. Обычно выделяют семь их видов. 

Виды потерянной прибыли

Тайити Оно, основатель производственной системы компании Toyota и концепции бережливого производства, выделил семь видов потерь на производстве:


  • из-за перепроизводства;

  • во время ожидания;

  • при ненужной транспортировке;

  • из-за лишних этапов обработки;

  • при избытке запасов;

  • из-за ненужных перемещений рабочих;

  • из-за выпуска дефектной продукции. 


Джеффри Лайкер, исследовавший опыт производственной корпорации Toyota, в книге «Дао Toyota» (М.: Альпина Паблишер, 2013) добавил еще один вид потерь прибыли: нереализованный творческий потенциал сотрудников.
 Некоторые эксперты по бережливому производству выделяют два дополнительных источника потерь: muri (япон. мури) – перегруженность рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью; mura (япон. мура) – неравномерность выполнения операции (например, в силу прерывистого графика работ из-за колебаний спроса).



Этап 3. Поиск потерь финансовой прибыли

Важно понимать, что потери не обязательно возникают там, где затраты выше всего (это частая ошибка – начинать сокращения с самого дорогого). Например, на определенном этапе производства продукта используется очень дорогая добавка – затраты на этом этапе самые высокие, но итоговые потери могут оказаться незначительными, а значит, начинать оптимизацию надо не отсюда. 


При построении карты создания ценности лучше заранее определиться, каких целей Вы хотите достичь: снижения себестоимости продукции, увеличения производительности оборудования, сокращения сроков выполнения заказа. От цели зависит, на какие виды потерь надо обращать внимание в первую очередь и что предпринимать. Конечно, в ходе составления карты будут зафиксированы разные виды потерь, влияющих на процесс, но заниматься надо лишь наиболее актуальными.


Например, Вы хотите повысить производительность линии. Значит, в первую очередь нужно работать с простоями оборудования: проанализировать все случаи незапланированных ремонтов, поломок в работе инструмента и оснастки и установить их причины.

Приведу пример. На Калужском заводе автоэлектрооборудования, где я работала раньше, участок штамповки изготавливал недостаточное количество деталей. Мы хотели увеличить его производительность, чтобы участки последующих процессов не простаивали. Выяснилось, что приходится ремонтировать часто выходящий из строя штамповочный пресс, а также много времени тратится на переналадку оборудования. Причиной оказался некачественный твердый сплав для изготовления штампа, который не обеспечивал надежности детали. Заменив поставщика твердого сплава, мы повысили производительность участка на 20%. Подобных причин было несколько, устранялись они просто, но, не проанализировав работу участка и оборудования, мы не смогли бы решить проблему и устранить потерю. 


Как составить карту процесса, чтобы устранить простои оборудования 

 

В отдельной таблице фиксируются все причины простоев.


Строится столбчатая диаграмма мощности процесса. В ней должны быть отражены фактические и плановые данные. Фактические данные показывают, сколько продукции производит каждый вид оборудования или участок в час (за смену). Плановые данные берутся из запроса потребителя. Выстраиваются плановые мощности всех переходов. В итоге определяется узкое место, которое ведет к потерям. В узком месте предприятию не хватает производительности: нужно или сокращать простои, или докупать оборудование. Но бывает и так, что оборудования в избытке и, уменьшив потери на одном оборудовании, другое можно временно законсервировать.


Анализируются энергопотери на каждом переходе от одной операции к другой. Сравниваются плановые и фактические затраты энергоресурсов (электроэнергии, пара, воды).


Определяется, на какое время пришлись минимальные и максимальные затраты энергоресурсов. Например, выделяются 5–10 дней в году, когда работа оборудования требовала минимального потребления энергоресурсов, анализируются причины этого, и, если нарушений процесса в это время допущено не было, такие данные используются как эталон.


Строится картина материального баланса. Она показывает, сколько ресурсов было задействовано в процессе (переходе) и сколько годной для дальнейшей обработки продукции было получено на выходе. Например, в производство поступает тонна сырья, а на следующий этап – только 800 кг (80%). Причины потерь (20%) пристально анализируются.


Рабочая группа думает, как изменить процесс, применить отходы и пр. 


Этап 4. Финансовый результат: подсчет прибыли и убытков 

Все найденные потери наносятся на карту в месте их возникновения. Например, получение 120 штук бракованной продукции мы отмечаем в месте, где этот брак образуется. Если таких мест несколько, указываем каждое.


Лучше выразить потери не только в привычных показателях производительности (тоннах, литрах, штуках в год), но и в рабочих днях. Как показывает опыт, количественные потери (например, в тоннах) не сильно расстраивают персонал, а вот когда сотрудники видят, что их участок 15 дней в году производит сплошной брак, это заставляет задуматься. Стоимость потерь можно определить и в деньгах, применив такую формулу: стоимость одной годной единицы продукции × количество брака + стоимость утилизации.


Этап 5. Стимулирование персонала самостоятельно выявлять и исправлять потери прибыли 

Если Вы выяснили, что максимальные потери связаны, например, с незапланированным ремонтом оборудования, в список показателей эффективности подразделений, отвечающих за ремонт, технологию и качество поставляемого сырья, можно добавить новый KPI – показатель, отражающий снижение потерь. Имея такой KPI, работники начнут сами изучать карту, искать причины потерь и возможности их устранить. Скажем, если потери составляют 5 млн руб., то именно на эту сумму должна снизиться себестоимость конечной продукции. В этом случае KPI будет считаться полностью достигнутым (100%). Надо отметить, что производственникам задачи ставятся, как правило, в натуральных показателях (тонны, килограммы и т. д.). Например, мы определяем задачу для цеха (KPI): снизить простои оборудования на 10% и увеличить тем самым производительность. Снижение простоев на 10% позволяет дополнительно выпустить 100 т продукции в смену. Формула проста: 100 т × продажная цена продукта = дополнительный доход. Насколько при этом снизится себестоимость, должны подсчитать экономисты. 


Если завод выпустил не вполне кондиционную продукцию и вынужден продавать ее со скидкой (допустим, 50 т по 35 руб. за тонну вместо рыночной цены в 100 руб.), подразделение можно обязать снизить количество некондиционной продукции за год на 50% (или на 25 т). По итогам получается эффект: 25 т × (100 − 35) = 1625 руб. 


Мастер или операторы отражают показатели, на которые они лично могут влиять, в графиках. Если показатель выходит за границы, это сигнал: нужно анализировать работу участка, цеха. Важно не просто поставить подразделению должные показатели – важно, чтобы персонал контролировал их выполнение, чтобы бригада (смена) была нацелена на общий результат, чтобы работники открыто обсуждали, почему не получается его достичь, и совместно с руководством цеха (завода) решали проблемы. 


Карту нужно постоянно пересматривать: это рабочий инструмент. После того как вы проанализировали причины потерь, наметили и провели мероприятия по их устранению, составляйте карту заново – для изменившихся условий. 


Как предотвратить возникновение убытков

Сократить отставание компании на рынке одним махом, устранить потери прибыли, которые копились годами, невозможно. Но если Вам удастся вовлечь в борьбу с потерями всех работников, выправить ситуацию можно будет гораздо быстрее. 


Обучение персонала технологии бережливого производства

Чтобы освоиться с любым инструментом бережливого производства, нужно обучить не менее 80% сотрудников. Важно, чтобы люди не боялись и не стеснялись указывать на проблемы, говорить о потерях, делиться идеями. Технологи, диспетчеры, специалисты ремонтной службы и другие сотрудники производства должны помогать в сборе информации, а не скрывать и не искажать факты. 


Сбор идей для улучшений малыми шагами

В нашей компании применяется методика генерации идей, суть которой – улучшение малыми шагами. Методика определяет порядок рассмотрения поданного предложения, работу экспертных советов, алгоритм расчета вознаграждения. В каждом подразделении висит стенд с бланками и образцом их заполнения. Если оно работает в несколько смен, бланк размещается на стенде в свою смену, затем идею оценивают коллеги из других смен, а потом она выносится на экспертный совет. Сменный персонал может задать все вопросы по текущей ситуации, высказать соображения. Любой, кто обнаружил возможности улучшений, может повесить на доску свои предложения. Тут же происходит коллективное обсуждение и оперативно дается ответ о целесообразности внедрения выдвинутых идей.


Экспертный совет создается в каждом подразделении и включает инженерно-технический персонал цеха, а также самых опытных, пользующихся авторитетом рабочих. Совет может одобрить или отклонить идею, объяснив, что в ней недоработано. Принятые к внедрению предложения оплачиваются в течение месяца. Сумма выплат – от 500 руб. 


Методика «улучшения малыми шагами» предполагает реализацию недорогостоящих идей. Приведу пример. Чтобы сделать анализ продукта, нужно залезть на лестницу и взять из резервуара пробы. На операцию уходит десять минут. Но если для забора анализов будет специальное окошко (что предпочтительнее с точки зрения техники безопасности), это займет всего три минуты. Другой пример. Прежде каждый работник бригады ежедневно тратил 30 минут, отправляясь на склад за инструментом. Теперь набор инструментов для всей бригады перенесли на участок и разместили на специальном стенде, закрепленном на стене, – сэкономлено время. 


Подобные малые улучшения могут давать предприятию до 5–8 млн руб. экономии в год. Как показывает практика, с каждым годом качество предложений улучшается и эффект от идей становится больше.


Идеи, признанные полезными для подразделения или завода в целом, но требующие больших вложений, экспертный совет направляет в технический комитет завода для принятия решения на более высоком уровне. Идея может быть принята (и тогда она должна быть внедрена быстро), отправлена на доработку или отклонена. Работник, чья идея была отвергнута, должен получить адекватные пояснения, чтобы в будущем он продолжал предлагать идеи.


Наглядное представление результатов работы

Визуализация вовлекает коллег в совместное обсуждение возникших проблем и поиск их решений. В результате мы получаем повышение производительности оборудования, более безопасные условия труда и улучшение командной работы.


Помимо известного многим инструмента – организации рабочих мест по системе 5S, визуализация предполагает применение еще двух инструментов: «стандартные операционные процедуры» и «стенды визуального управления эффективностью». На их внедрение уходит два-три месяца, и значимые результаты появляются очень быстро. Однако, чтобы эти идеи прочно прижились в корпоративной культуре компании, потребуется год-два. 


Стандартные операционные процедуры (СОП). Это пошаговые инструкции по выполнению операций (с фотографиями), которые составляют ответственные за внедрение этого инструмента бережливого производства. Чаще всего это технологи, которые также привлекают к разработке опытных рабочих. Они анализируют, как одну и ту же операцию выполняют несколько человек, выбирают лучший вариант с точки зрения производительности и безопасности и описывают алгоритм, например: «Взять правой рукой инструмент – посмотреть на манометр – повернуть вправо – нажать на кнопку…» и т. д. СОП позволяют не только сократить длительность операций (так как оборудование и нормы меняются с годами), но и уберечь от ошибок новичков.


Стенды визуального управления эффективностью. На производстве они называются также стендами приема-передачи смен. Разрабатываются сотрудниками цеха совместно с экспертами по бережливому производству. На таком стенде указаны основные параметры участка, отражающие производительность, качество выпускаемой продукции, охраны труда и безопасности. В частности, зафиксированы название участка, дата последнего обновления сведений, состояние оборудования и коммуникаций, достижение установленных KPI, причины остановки оборудования, данные о происшествиях (травмах) и пр. 


Стенды размещаются в операторных, цехах, машинных залах, кабинетах. Прием и передача смены происходит перед стендом, у которого собираются работники обеих смен. Каждый график и диаграмма на стенде поясняются начальником смены.

5 этапов построения карты потока создания ценности

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль