Где взять ресурсы для роста компании

4436
Где взять ресурсы для роста компании

Фото: Shatterstock


Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. Требуется выход эффективности за пределы текущих показателей. Но где взять для этого ресурсы? Исследование McKinsey&Company позволило сделать потрясающее открытие: около 80% различий в темпах роста компаний объясняется выбором области конкуренции, то есть в каких сегментах рынка компании работают и насколько активно ведут слияния и поглощения.

Рост бизнеса под увеличительным стеклом 

Без роста не может быть и надежды на то, что компания сможет постоянно увеличивать прибыль и рентабельность капиталовложений. Руководителям компаний отлично известно, что для этого нужно гораздо больше, чем просто эффективная работа. Профессионализм и эффективность воспринимаются на рынке как нечто само собой разумеющееся и не принимаются в расчет. Что требуется, так это выход эффективности компании за пределы текущих показателей. Но где взять для этого ресурсы? Задача книги «Рост бизнеса под увеличительным стеклом» Патрика Вигери, Свена Смита и Мердада Багаи – дать ответ на этот вопрос. 

Выбор под увеличительным стеклом

Один из важнейших практических выводов авторов – такого явления, как растущая отрасль, не существует. В большинстве так называемых растущих отраслей имеются подотрасли, где роста нет, а на многих зрелых рынках можно обнаружить хотя бы несколько быстрорастущих сегментов. Не нужно отказываться от имеющегося бизнеса и устремляться в другие отрасли с более высокими темпами роста, даже если такая возможность существует. Вместо этого стоит глубже изучить свою отрасль и определить зоны потенциального роста, а затем сосредоточить свои ресурсы на развитии этих быстрорастущих и более прибыльных сегментах. 

Двигатели роста

Чтобы определить источники роста, нужно разложить его на три компонента (метод декомпозиции) – три двигателя: потенциал собственных активов компании (рост сегментов рынка, в которых работает компания), слияния и поглощения (получение или потеря выручки при покупке или продаже активов) и, наконец, увеличение рыночной доли (захват доли рынка конкурентов). В ходе исследований авторы пришли к выводу, что первые два двигателя определяют почти 80% различий в темпах роста, а увеличение доли рынка – чуть больше 20%. Таким образом, изменение доли рынка обычно не оказывает заметного влияния на рост компании. Он во многом зависит от сегментов, на которых она работает.

 

Стоимость компании можно увеличить как за счет развития профильного бизнеса, так и за счет освоения новых направлений, если потенциал роста собственных активов невысок. Но если вам повезло и ваша компания обладает высоким потенциалом, не выходите за рамки основного бизнеса, кроме случаев, когда это приведет к значительному росту стоимости. Выбирая направление движения, не поддавайтесь очарованию быстрорастущих сегментов, где у вас нет никаких особенных преимуществ.  

Использование двигателей роста

В ходе исследований авторы пришли к выводу, что эффективное использование хотя бы одного из двигателей роста приводит к росту компании и увеличению стоимости, но при условии, что хотя бы один из двух других не дает сбоев. Еще лучше, если вам удастся эффективно использовать два двигателя роста. А сверхэффективное использование хотя бы одного по результатам почти аналогично эффективному использованию двух. Сбои в работе одного двигателя роста можно компенсировать за счет высокоэффективного использования других. 

Лестница роста

Термин «лестница роста», введенный авторами, характеризует стратегию построения нового бизнеса. Успешные компании применяют в этом вопросе «ступенчатый» подход, начиная с небольших пробных шагов и переходя к более масштабным и смелым действиям по мере того, как растет уверенность в правильности выбранной стратегии. Авторы считают, что вместо вопроса «Нужно ли выходить на новые рынки?» следует задать другой: «Есть ли у нас необходимые знания и способности для успешного развития на выбранных рынках?» Часто компании недооценивают сложность освоения новых навыков или переоценивают размеры рынка. Авторы предлагают несколько практических шагов, которые помогут нейтрализовать эти ошибки. 

Шаг 1

Проверить решение путем сравнения. Руководителям компаний нужно посмотреть на ситуацию со стороны, проанализировать опыт других игроков, выходивших на эти рынки. По опыту авторов, взгляд со стороны наряду с хорошо проработанным внутренним анализом (более качественная оценка рыночного предложения, навыков компании, размера рынка, основных конкурентов, возможной доли рынка, выручки и издержек) во многом помогает принять правильное решение о выходе на тот или иной рынок.

Шаг 2

Узнать мнение сотрудников, не участвующих в принятии решения (например, руководителей других бизнес-подразделений), о том, что необходимо для успешного выхода на рынок. Их анализ будет более беспристрастным, поскольку у них еще нет устоявшегося представления о вашем рыночном предложении и имеющихся навыках. 

Метод «Томография роста»

Чтобы представить себе полную картину роста, необходимо оценить, насколько эффективно вы используете двигатели роста на уровне отдельных сегментов рынка. Сделать это можно с помощью метода «Томография роста», который позволяет детально рассмотреть деятельность компании с различных точек зрения. Результаты анализа помогут ответить на вопрос: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты при выборе направления роста. 

Потенциал активов компании

Для многих руководителей главной задачей, да и серьезным вызовом становится увеличение потенциала собственных активов. Это можно сделать тремя способами. 

Способ 1

Перераспределение ресурсов. Компании могут направить ресурсы в быстрорастущие сегменты внутри своих отраслей. Но чтобы такое перераспределение было успешным, необходимо ориентироваться на те сегменты, которые обещают быстро расти в будущем, а не на те, что растут сейчас. Целесообразно распределять ресурсы каждый раз заново (даже составлять бюджет «с нуля»), а не опираться на цифры прошлого года. 

Способ 2

Приобретение и продажа активов. Едва ли правильно приобретать активы в медленнорастущих сегментах, рассчитывая на их последующую консолидацию: компании должны всегда стремиться на рынки с более высоким потенциалом. Избавившись от активов с низким потенциалом, можно обеспечить немедленный рост общего потенциала портфеля. 

Способ 3

Стимулирование роста рынка. Для этого придется создавать новые рынки или расширять существующие быстрорастущие сегменты. В любом случае компания должна уметь определять, в каких сегментах рынка существует неудовлетворенный спрос, и расширять ассортимент своей продукции, чтобы выйти в новые сегменты.

Слияния и поглощения

Изучение стратегий роста крупных корпораций показывает, что компании, проводящие агрессивную политику приобретений, добились не меньшего успеха, чем те, кто поставил на органический рост. Авторы выделили три стратегии, которым следовали успешно растущие компании. 

Стратегия 1

Создание платформы для развития. Расширение сферы деятельности и создание нового важного бизнес-сегмента или направления деятельности. Компании, строящие платформы для роста, обычно начинают с небольших приобретений и постепенно увеличивают объем сделок, сохраняя контроль над уровнем риска. И около 60% этих первоначальных сделок – это менее 20% общего объема инвестиций в новые платформы. Иначе говоря, это стартовые приобретения, за которыми следуют другие инвестиционные шаги. 

Стратегия 2

Консолидация. Объединение предприятий фрагментарной отрасли для завоевания существенной доли рынка. 

Стратегия 3

Развитие основного бизнеса. Укрепление позиций на растущем рынке или внедрение инноваций в существующем бизнесе. Выделение новых успешных бизнес-направлений в отдельную компанию сразу после того, как потенциал внутренней синергии оказывается исчерпан.

Деятельность по слиянию и поглощению включает в себя не только приобретения. У успешных руководителей помимо списка текущих дел должен быть и список того, что нужно прекратить делать. Необходимо перестать тратить время на непродуктивные предприятия и избавиться от них.

Модель «Три горизонта»

Согласно модели «Три горизонта роста» компании, желающие сохранить прибыльный бизнес, должны вести сбалансированный комплекс программ сразу на трех горизонтах: расширять и поддерживать рентабельность своего основного бизнеса (первый горизонт), разрабатывать новые двигатели роста (второй горизонт) и создавать реалистичные возможности для роста в будущем (третий горизонт). Далее показано, как двигатели роста могут обеспечить рост вашей компании в рамках каждого из трех горизонтов. 

Развитие ключевых направлений бизнеса и их защита от конкурентов

(горизонт 1)

На первом горизонте мы видим самое сердце компании – направления бизнеса, которые у клиентов и экспертов рынка ассоциируются с названием организации. Это ключевые направления: они обеспечивают развитие бизнеса в краткосрочной перспективе, на них приходится основная доля прибыли и денежных потоков, дающих ресурсы для дальнейшего роста.

Двигатель 1

Развитие потенциалов собственных активов компании. Направьте ресурсы туда, где больше всего возможностей для роста. Можно перераспределить ресурсы. Например, направить в подразделения с максимальным потенциалом роста дополнительные инвестиции, перевести в эти подразделения талантливых руководителей.

Двигатель 2

Слияния и поглощения. Обычно слияния и поглощения на первом горизонте – это дополнительные приобретения, которые укрепляют позиции компании в текущих направлениях бизнеса. С их помощью можно расширить линейку продуктов, восполнить недостаток мощностей или найти другой способ защиты бизнеса от конкурентов. 

Двигатель 3

Приобретение доли рынка. Добивайтесь высокой коммерческой и операционной эффективности. Чтобы сохранить прибыльный рост, нужно держаться наравне с конкурентами; тем не менее в рамках первого горизонта существенное увеличение доли рынка зачастую оказывается сложным. 

Создание новых направлений деятельности

(горизонт 2)

Поскольку развивающиеся направления деятельности требуют больших затрат времени и ресурсов, основная задача компании на втором горизонте – сформировать новые источники выручки. Какие двигатели эффективнее всего использовать для роста вашей компании на втором горизонте?

Двигатель 1

Развитие потенциалов собственных активов компании. Инвестируйте в рынки, на которых вы еще не работаете. Навыки и опыт, накопленные в рамках существующих направлений бизнеса, - это источники потенциального конкурентного преимущества при выходе на новые рынки.

Двигатель 2

Слияния и поглощения. Слияния и поглощения на втором горизонте – это решительные шаги для захвата выгодных позиций на ключевых рынках. Приобретение предприятий смежных направлений или прямые слияния обеспечат вашей компании новые источники выручки в самых перспективных областях, в том числе и на соседних рынках.

Двигатель 3

Приобретение доли рынка. Обновите ассортимент продукции или модель управления предложением. Чтобы обеспечить устойчивый рост доли рынка на втором горизонте, компания должна предложить покупателю гораздо большую ценность, чем ее конкуренты. Это не просто обновление ассортимента: ритейлеры могут инвестировать в обновление формата, технологические компании – поменять систему продаж, чтобы предлагать вместо отдельных продуктов интегрированные решения. 

Создание реалистичных возможностей для будущего роста

(горизонт 3)

На третьем горизонте внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Это исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.

Двигатель 1

Развитие потенциалов собственных активов компании. Занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент.

Двигатель 2

Слияния и поглощения. Начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте – это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в тоже время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения – необходимые шаги на пути формирования будущих стратегий роста.

Двигатель 3

Приобретение доли рынка. Перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего, увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели. Кроме того, не многим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов – эффект каннибализации (падение продаж существующих продуктов компании, вызванное появлением нового продукта), снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции.

Увеличение доли рынка

Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Но динамика доли рынка важна для самой компании, так как ее потеря означает соответствующий прирост у конкурентов. Если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, следует найти такие конкурентные преимущества, которые выделят ее в отрасли и основаны на глубоком понимании рынка или на исключительных навыках вашей компании. Например, Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Если не следовать этим правилам, то эффективность ваших конкурентов скоро достигнет вашего уровня и ваша доля рынка упадет. 

Фазы экономического цикла

Во время экономических спадов большинство компаний переходят в оборону и стараются нейтрализовать влияние экономического цикла на прибыль, сокращая расходы и продавая активы. Но лидеры роста поступают иначе. Они считают периоды спада подходящим временем, чтобы закрепить свои ведущие позиции и приобрести  новые активы. Анализ авторов доказывает, что слияния и поглощения – наилучший способ добиться роста стоимости компании в период спада. А во время подъема лучший способ увеличить стоимость компании – это увеличение ее доли рынка в соответствующем сегменте. Словом, инвестиции, идущие вразрез с динамикой экономических циклов, зачастую полностью оправданы. А представление, что рост во время спада сопряжен с большими рисками, не соответствует действительности.

Элементы кластерной модели роста

Конечно, руководитель компании должен мыслить масштабно, но ему нужно представлять, что происходит на всех уровнях организации. Как же совместить эти два подхода? Авторы успешно применяют новый подход под названием «кластерная модель роста», в основе которого четыре принципа.

Принцип 1

Разделите компанию на кластеры роста, соответствующие глубине детализации рынка. Под кластерами авторы понимают небольшие взаимосвязанные сообщества. Например, в компании Deloitte (аудиторские и консалтинговые услуги) при выделении кластеров учитывались следующие факторы: ощущение сотрудниками общей цели и принадлежности к команде, сходная структура выручки и затрат, наличие критической массы сотрудников в статусе партнера, вид предоставляемых услуг, географический признак и в отдельных случаях работа в одном офисе. В итоге было образовано 44 кластера.

Принцип 2

Сформулируйте стратегии для этих кластеров. А проще говоря, введите стандартизацию. Секрет управления растущим числом организационных единиц в том, чтобы систематически и по определенной процедуре анализировать успехи каждого кластера в реализации стратегии роста. На первой ступени наращивания потенциала кластера нужно сосредоточиться на получении базовых навыков и ресурсов, обеспечивающих преимущество. Затем появляется другая задача – стимулировать рост выручки. На третьей ступени каждый кластер должен устранить главные помехи для поддержания темпов роста. Чаще всего это нехватка компетентных руководителей.

Принцип 3

Создайте механизм управления эффективностью через прогрессивные КПЭ. Начните с определения набора КПЭ (ключевые показатели эффективности) для каждой ступени роста, затем выберите конкретный, легко измеряемый параметр для каждого КПЭ. В Deloitte КПЭ для первой ступени касались операционной деятельности: коэффициент загрузки ресурсов, валовая прибыль, управление оборотным капиталом и прибыль в расчете на подразделение. На второй ступени КПЭ были ориентированы на рост, например, рост выручки, или уровень лояльности клиентов. На третьей ступени отслеживались количество новых партнеров и уровень их вовлеченности в работу с клиентами.  

Принцип 4

Энергично управляйте портфелем активов компании на уровне кластеров. В Deloitte при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях. Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать. Что касается развития навыков, то компания решила сконцентрироваться на обучении партнеров. Кластеры с потенциалом развития Deloitte решила поддержать. Остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы. Сейчас компания перестраивает механизмы распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера.

Узнать все, что хотели донести авторы самых востребованных книг о бизнесе и власти, за 15 минут Вам поможет проект «Главная мысль».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль