Делегирование полномочий: стереотипы, плюсы и инструкция к действиям

15612
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Александр СавватеевГенеральный Директор ООО «Юнико Трэйд», Москва


  • Почему так необходимо делегирование полномочий
  • Основные сложности делегирования
  • Принципы и рекомендации для делегирования задач
  • Стереотипы руководителей, не умеющих делегировать
  • Как научиться делегировать полномочия

Делегирование полномочий - важный процесс становления каждой компании. Многие руководители считают, что только они сами могут лучше всех сделать ту или иную работу. Стараясь выполнять максимальное количество дел самостоятельно, не тратя времени на объяснение сути задач подчиненным, они проводят на работе по 12–15 часов в день. В итоге текучка и рутина не дают им сосредоточиться на главном — анализе важной информации и стратегическом развитии компании.

Что касается видов полномочий, то они могут быть двух направлений:

  1. Делегирование полномочий без передачи ответственности. Задачи передаются другому работнику, однако ответственность за их исполнение остается за руководителем.
  2. Делегирование полномочий и ответственности. К примеру, сотрудник будет сам выполнять работу и отчитываться за неё перед руководителем.

Почему нужно делегировать полномочия

Чтобы эффективно развивать бизнес. Внимание руководителя должно быть сконцентрировано на основных деталях проектов. Самостоятельно уследить за всем невозможно.

Обучение перспективного персонала, формирование ценного кадрового резерва.

Делегирование полномочий некоторым сотрудникам может быть признаком неформальных отношений в коллективе.

Грамотное делегирование полномочий предполагает, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей эффективнее руководителя.

Важно понимать, что работники из более низких эшелонов могут видеть существующие проблемы компании более свежо и объективно, что будет способствовать повышению эффективности бизнес-процессов.

Как делегировать полномочия в организации

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва

Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.

В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.

Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Доверие - ключевой момент эффективного делегирования полномочий

Кирилл Поляков, коммерческий директор «АКД»

Делегирование полномочий – вопрос доверия. Если у коммерческого директора нет доверия к сотрудникам, он будет избегать делегирования и сталкиваться с постоянно растущей массой задач. Такая ошибка типична для руководителей любого уровня.

Многие руководители пытаются переложить свои задачи на подчиненных, считая тех своими личными слугами. Подобное поведение тоже представляет собой ошибку. Делегирование оказывается на стыке передачи полномочий и постановки задачи. Поэтому важен грамотный подход – правильная постановка задачи и контроль её выполнения на промежуточных этапах.

Среди возможных ошибок особенно следует отметить потерю контроля. Руководитель перестает контролировать ход выполнения задачи. Хотя он необходим на ключевых этапах работы, особенно при передаче подчиненным части своих полномочий.

Делегирование полномочий

Выбор сотрудника

Генеральному Директору важно помнить, что не каждый работник сможет справиться с порученными задачами. Поэтому вам нужно учитывать:

  1. Квалификацию сотрудника с учетом конкретной задачи.
  2. Опыт выполнения аналогичных задач.
  3. Степень загруженности сотрудника работой.
  4. Работоспособность и стрессоустойчивость сотрудника. В том числе необходим учет личных психологических качеств человека. Справиться с задачей лучше сможет сотрудник, которого она будет мотивировать.

Указание конечного результата

Сначала необходимо указать конкретный результат, который должен будет получен в итоге. Сделайте акцент на важности данной работы для компании и непосредственно для самого сотрудника.

Рассказывает практик

Денис Новиков, директор по рекламе, «Маршрут-ТВ»

Одного желания делегировать свои полномочия недостаточно. Должна быть выстроена определенная система, которая будет безопасна для компании. При этом форс-мажоры должны быть сведены к минимуму. Если сотрудник ушел на больничный, в отпуск либо уволился, его место должен быть способен занять другой. Поэтому важна взаимозаменяемость в работе менеджеров.

На бумаге необходимо прописать все полномочия, которые вы планируете делегировать. Примите решение о передаче части обязанностей сотрудникам, постепенно увеличивая их объем и сложность. Например, на ближайшие 3 месяца передайте 20% своих функций, а за год этот показатель может вырасти до 50%.

Сроки делегирования

Здесь необходимо четкое отражение уровней делегирования и степени самостоятельности работника для принятия решений. Возможны несколько подобных уровней: 

  • точное следование поставленной задаче. Работник в данном случае четко следует и исполняет инструкции руководителя.
  • всё находится под жестким контролем. Предполагается небольшая самостоятельность для выбора подходящих способов выполнения задачи, однако должен про все способы информировать руководителя, используя их лишь после одобрения.
  • советы рекомендательного характера. Руководитель предоставляет рекомендации и советы для выполнения задач. Сотрудник при желании может выйти за рамки данных рекомендаций, если благодаря этому удастся добиться более эффективного и быстрого выполнения задачи.
  • свобода действиям. У сотрудника есть возможность самостоятельного поиска любых вариантов решения поставленной задачи.

Обсуждение задач с сотрудником

Добиться максимальной эффективности делегирования полномочий можно при условии построения данного процесса по принципу партнерских отношений.

Для эффективного делегирования задач и полномочий руководитель должен сам сначала ответить на вопросы:

  1. Что необходимо будет сделать? Какой результат необходимо получить на выходе? Что может препятствовать в достижении результата? Какое вознаграждение будет предусмотрено при достижении поставленной цели?
  2. Кто будет самой подходящей кандидатурой для  этой задачи? Кто и за что несет ответственность? Кто будет помогать?
  3. Почему необходимо достижение поставленной цели? Что будет в случае не достижения данной задачи?
  4. Как стоит подходить к выполнению поставленной задачи? Какие способы и методы следует использовать? Какие нормы и правила заслуживают внимания? Как руководитель будет обеспечивать контроль процесса решения задачи?
  5. С помощью чего будет достигаться конечный результат? Какая информация, ресурсы и полномочия необходимы для решения данной задачи?
  6. Когда нужно начинать выполнять данную задачу? К какому сроку должна быть завершена? Какие устанавливаются промежуточные результаты и сроки?

Распределение полномочий и ответственности

Подчиненному нужно предоставить ровно такое количество полномочий, которого будет достаточно для выполнения задачи. При предоставлении слишком большого количества полномочий возможна проблема злоупотребления служебным положением. При недостатке полномочий работник не сможет эффективно решить задачу. Также важно не переборщить с доступом к конфиденциальным сведениям: необходимо четко установить степень ответственности специалиста.

Детали и тонкости задач

Непосредственные исполнители всегда лучше понимают мелочи и тонкости конкретной работы. Поэтому при делегировании полномочий вышестоящему сотруднику, пусть и с большим опытом и лучшей квалификацией, ему нужно будет разбираться в тонкостях дольше, чем сотруднику низшего звена.

Поддержка исполнителя

Важно не только делегирование полномочий, но и должная поддержка со стороны руководителя, помощь исполнителю в выполнении задачи при необходимости – за счет рекомендаций, советов, похвалы и пр. Решаться поставленная задача в таком случае будет эффективнее и быстрее.

Доведение до сведения коллектива о делегировании полномочий конкретному сотруднику

Всем работникам компании либо подразделения необходимо понимать, кому было передано задание, кроме разглашения секретной информации.

Попытки дальнейшего делегирования и возврат полномочий

Лучше сразу поручать задачи непосредственно исполнителю. При этом сотрудник не должен возвращать полномочия без объективных причин.

Правильная мотивация

Важно понимать различия между мотивацией и стимулированием сотрудника. Мотивация улучшает лояльность и работоспособность сотрудников, а излишнее стимулирование будет лишь снижать.

Как мотивировать сотрудников с успехом выполнять поставленные задачи

1. Исключите демотивирующие факторы:

  • перекладывание ответственности за общий результат, если человек на него не может влиять;
  • искусственное моделирование стрессовой ситуации в коллективе;
  • отсутствие заинтересованности;
  • руководство невнимательно относится к достижениям работников;
  • нет информации о целях.

Основным демотивирующим фактором становится незнание работниками ближайших задач компании, способов для их достижения.

2. Дайте сотруднику почувствовать себя победителем. Для любого человека главным стимулом становится личный успех:

  • удовлетворенность выполненной работой;
  • достижение цели;
  • возможность реализации задуманного;
  • развитие и рост своих подчиненных, работников других отделов.

Генеральный Директор должен понимать, что сотрудник будет считать успехом. Редко этот фактор заключается в деньгах. Для понимания этого можно воспользоваться принципом «раздевания». Рассказывайте при каждом удобном случае истории из своего опыта, приводите примеры успешных, а еще лучше ошибочных действий. Не нужно стесняться общаться с подчиненными о допущенных неудачах в своей практике.

Такой прием распространен в работе опытных коучей: словно «оголяясь» перед слушателями, они предстают перед ними такими какие есть.

Другой важный нюанс – работнику нужно поручать каждый раз всё более сложную задачу. В таком случае сотрудник будет расценивать достигнутый результат как очередной успех. В случае ошибки сотрудника при выполнении задачи, ему нужно предоставить еще один шанс. Может действовать «правило трех» - последней будет третья ошибка при решении однотипных задач.

3. Хвалите сотрудников. Даже если полученный результат вас не полностью устраивает, следует поблагодарить подчиненного. Не нужно пытаться бороться со слабыми сторонами сотрудников – совершенных людей нет. Вашей задачей становится поиск средства, которое не позволит раскрыться слабым сторонам работника, но будет способствовать максимальному использованию его сильных качеств.

Какие задачи нельзя делегировать

  1. Определение планов предприятия. Определяться стратегическое направление в развитии предприятия должно лишь руководителем. Он может советоваться с сотрудниками, учитывать их идеи посредством мозгового штурма, но делегировать данные полномочия не стоит.
  2. Увольнение и наем персонала. Все кадровые вопросы в работе небольших компаний должны решаться руководителем. Данное условие действует и для подразделений крупных компаний.
  3. Благодарность работника. Следует лично благодарить сотрудника, лучше всего перед коллективом.
  4. Рисковые и важные задачи на высшем уровне.

Говорит Генеральный Директор

Наталия Сауткина, Директор компании «Мишель» Нижний Новгород

Новый продукт разрабатываю лично, а все остальные задачи – сначала качественно изготовить, затем продать - отводятся уже топ-менеджменту и рядовым специалистам, которым доверяю. Нам просто необходимо делегирование полномочий с учетом масштабов компании.

Типичные ошибки

1. Неумение объяснять, чего желаете добиться. Если вам кажется, что всё ясно объяснили, это вовсе не подтверждает, что подчиненный всё понял. При общении задавайте вопросы, достаточно ли работнику понятны ваши инициативы.

2. Используют фиктивное делегирование. Когда работнику передаются те полномочия, которые он и так выполняет в повседневной работе.

3. Ошибаются при выборе сотрудника, которому делегируют полномочия.

4. Ворчание и несдержанность в отношении подчиненных. Конструктивная критика полезна,  но придерживайтесь спокойного и позитивного тона.

5. Делегируют полномочия группе сотрудников, но про ответственность забыли. Если полномочия делегируются нескольким сотрудникам, нужно разграничивать ответственность между ними.

6. Не признают, что какие-то вопросы сотрудники знают больше руководителя.

7. Делегируют большую часть своих полномочий. В противном случае могут возникнуть непредвиденные проблемы. Нужно оставаться главным, по возможности держа под контролем работу своих подчиненных.

Стереотипы руководителей, не умеющих делегировать полномочия

  1. Слишком загружен работой, чтобы еще заниматься делегированием полномочий. Такими словами менеджер фактически признается, что не может упорядочить взаимодействие сотрудников, изменить организацию работы.
  2. Работники недостаточно компетентны для выполнения данных поручений. Обычно данное утверждение предполагает нежелание и неумение менеджера обучать своих специалистов.
  3. Сотрудники не желают иметь дополнительную ответственность, не заинтересованы выходить за пределы обязанностей. Под такими возражениями скрывается авторитарный стиль управления самого менеджера.  Причиной отсутствия мотивации становится просто непонимание сотрудниками своей зоны ответственности, не уверены в своих положениях.
  4. У меня недостаточно персонала, чтобы кому-то еще поручать дополнительные функции. Фактически, объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям. Можно подумать над сокращением либо минимизацией незначимых функций – по-другому распределяя задание и организуя работу. В этом отношении сотрудники станут лучшими помощниками, а делегирование полномочий будет способствовать решению проблемы недостатка кадров.
  5. Времени на объяснения сотрудникам нет, поэтому лучше сделаю сам. Эта фраза говорит о неумении управлять своим временем и нежелании быть учителем. В первое время, когда только начинает практиковаться делегирование полномочий, работа может выполняться меньше. Но после обучения удастся высвободить множество свободного времени на другие важные задачи.
  6. Мне лучше сделать это самому. Так, я буду уверен в результате. Данная фраза говорит о боязни выпустить бизнес-процессы из-под контроля. Менеджер опасается утратить контроль выполнения работ, поскольку рискует лишиться власти в компании. Причиной такой боязни становится просто неуверенность менеджера в своих силах, недоверии сотрудникам. Подобная ситуация характерна для компаний с авторитарным, жестким стилем управления. Также может возникнуть из-за особенностей характера менеджера. Но невозможно делегировать полномочия без доверия. Просто нужно научиться доверять подчиненным. Ведь вы доверяете жизнь врачу, а финансы банку?

Общение становится основой успешного делегирования полномочий. Некоторые лишь избирательно придерживаются общепринятых норм общения. Важно помнить, что вступать в контакт – не менее значимый элемент в работе руководителя, чем его специализированные знания и навыки. Общительный руководитель сможет быстрее располагать собеседника к себе, доводы оказываются более уместными, налаживается взаимодействие. Если человек не умеет и не желает налаживать контакты с подчиненными, может вызывать лишь неприятное чувство униженности и зависимости, сталкиваясь с сопротивлением и противоречием для своих инициатив.


Александр Савватеев занимался наукой, затем ушел работать в логистику. Возглавлял дирекцию по логистике холдинга «ППЕ Группа», руководил группой проектов ФГУП «Почта России». В компании «Юнико Трэйд», доставляющей грузы в страны и из стран Юго-Восточной Азии, – с 2004 года; с 2005-го – акционер предприятия. Занимается развитием и реструктуризацией компании, запуском новых проектов. Имеет 12 авторских свидетельств и патентов на изобретения.

ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”» работает с 1996 года. Занимается выпуском аналитических баз данных и проведением маркетинговых исследований на фармацевтическом рынке. Свои услуги предоставляет на всей территории России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане и Закавказье.

Денис Новиков окончил Таганрогский государственный радиотехнический университет в 1999 году (специальность — «инженер информационно-измерительной техники и технологии»). Дополнительно проходил обучение на семинарах и тренингах по развитию управленческих навыков, технологиям продаж, мотивации сотрудников. Опыт работы в сфере продаж и рекламы — девять лет. «Маршрут-ТВ» — информационно-развлекательный медиаканал, работающий на мониторах в маршрутных такси. Более 1500 маршруток столицы оборудовано ЖК-мониторами компании. Аудитория канала — 4,5 млн пассажиров в месяц, то есть 150 000 человек в день. Штат — около 50 сотрудников. 

«АКД» — электронная торговая площадка. На рынке с 2008 года. В настоящее время — официальная ЭТП госкорпорации «Росатом». Среди клиентов — «Авилон Mercedes-Benz», аэропорт Домодедово, «Евросеть», «КРОК», «Мегафон», «МТС», «Ростелеком», Siemens. Объем состоявшихся сделок — 80%. 

 «Мишель». Сфера деятельности: производство и реализация кондитерских изделий и полуфабрикатов. Форма организации: ООО. Месторасположение: Нижний Новгород. Численность персонала: более 500 (из них 380 – на производстве). Стаж директора в должности: с 1999 года. Участие директора в бизнесе: совладелец.

Делегирование полномочий: стереотипы, плюсы и инструкция к действиям



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль