Как прогнозировать продажи. Ценные советы Ваших коллег

17141
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Константин БакштГенеральный Директор Компания «Капитал-Консалтинг», Москва


Из этой статьи Вы узнаете

  • Как обеспечить точный прогноз продаж
  • Как мотивировать сотрудников на составление прогноза продаж
  • Как выйти на максимальное выполнение составленного прогноза продаж
  • Ценные советы для разработки прогноза продаж на основе практического опыта Генеральных Директоров 

Прогноз продаж является не просто средством для контроля деятельности сотрудников. Даже правильнее будет обратное утверждение – для контроля персонала необходим, прежде всего, план продаж. А вот за счет прогноза продаж гендиректор получает значительно больше данных для управления своим бизнесом.

Прежде всего, умение прогнозировать продажи становится основой для расчета денежных потоков в финансовой службе компании. Прогноз продаж позволяет получить объективную информацию по будущим доходам – чтобы планировать допустимые расходы бизнеса. 

Второй важный момент – гендиректор на основе прогноза продаж может контролировать грамотность плана закупок и производства, с пониманием потребностей бизнеса в оборудовании, сотрудниках, складах.

Благодаря прогнозу продаж руководитель компании получает четкие критерии для понимания – в работе с какими клиентами требуется особый контроль со стороны коммерческого менеджера либо опыт какого менеджера нужен. 

Как прогнозировать продажи – основные принципы составления прогноза 

Генеральный Директор компании не принимает прямое участие в составлении прогноза продаж. Но это не избавляет его от необходимости знать важные нюансы данного процесса, чтобы понимать всю важность и точность составленного прогноза. Остановим внимание на основных рекомендациях, которые должен знать каждый руководитель: 

  1. Каждому менеджеру по продажам нужно учитывать все сделки с потенциальными потребителями в конкретных суммах. Недостаточно, чтобы менеджер просто говорил руководителю – хотим продать такой станок этому клиенту. Ему нужно конкретизировать модель станка и его планируемую цену продажи.
  2. Необходимо планировать период, когда ожидаются продажи. В частности, мы рассчитываем – продан станок будет в ближайшие 2 месяца. Следовательно, мы понимаем период, когда сможем получить доход. Определяются даты поступления средств менеджерами по продажам. Вся информация аккумулируется коммерческим директором, передавая её на рассмотрение гендиректора.
  3. Менеджерами должна быть определена вероятность проведения сделки. Устанавливается для каждой вероятности свой коэффициент – на него и умножается стоимость сделки для учета в прогнозе продаж. Гендиректор утверждает коэффициенты, которые были предложены коммерческим отделом. На основе данных коэффициентов возможен контроль отчетов, передающихся отделом продаж.
  4. Для составления прогноза продаж на конкретный период коммерческому директору нужно суммирование оборотов по планируемым сделкам, взвешенным с учетом вероятности. Для этого можно воспользоваться таблицей Microsoft Excel. Создаем в этой таблице отдельные страницы по каждому месяцу, также самостоятельные блоки по каждому сотруднику. Приводятся в таблице формулы для автоматического определения вероятности платежей и расчета итоговых прогнозов. Коммерческий директор составленный прогноз продаж передает на рассмотрение гендиректора.
  5. Гендиректор должен ставить сотрудникам коммерческого отдела четкую задачу. Прежде всего, от менеджера требуется своевременное введение исходных в таблице Microsoft Excel. Также у сотрудников коммерческого отдела должен вырабатываться навык на уровне рефлекса – учет всех промежуточных результатов при работе с клиентами, внося изменения в прогноз.
  6. Гендиректор по итоговым данным составленного прогноза может контролировать работу отдела продаж. Однако для этого требуются не только итоговые сведения, но также ежедневные изменения таблиц. Если в определенный день изменений прогноза продаж нет, можно судить об отсутствии коммерческой работы в этот период. 

Прогнозирование в компании может строиться на двух основных методах – «откуда мы идем» и «куда планируем попасть». В основе каждого из них – показатель вероятности. Подходящий метод выбирается гендиректором компании.

Метод «куда планируем попасть» предполагает – перед компанией ставятся долгосрочные задачи и цели. Обычно они выше прогнозов сотрудников. Для выполнения таких целей потребуются сверхусилия. Также предприятием формируются способы для достижения задач и целей – инструменты, которые и доводятся сотрудникам. Компания будет двигаться к цели, хотя следует учитывать низкую вероятность точного прогноза. Ведь почти всегда предполагаются завышенные цели, для достижения которых понадобятся сверхусилия. 

Возможна и другая ситуация – когда самим сотрудником отдела продаж определяются задачи, цели и инструменты. Следовательно, предполагается самостоятельный прогноз своего развития – в таком случае удастся значительно повысить точность прогноза. Для гендиректора в любом случае требуется: 

  • Определить обязанности сотрудника, с предоставлением необходимых полномочий для достижения цели.
  • Контроль деятельности сотрудника. 

При втором методе составления прогнозов сотрудники отдела продаж отталкиваются не от целей, которых надо достичь компании, а от своих предыдущих результатов: «В прошлом месяце я продал товара на 100 тысяч рублей, значит, и в этом тоже смогу продать на 100 тысяч рублей. Ну, может быть, даже на 105 тысяч». 

Если вдруг менеджер этот прогноз не выполнит и полученный результат окажется меньше предыдущего, то следующий прогноз он сделает еще ниже, отталкиваясь от последнего результата. Вероятность получения точного прогноза при использовании этого метода достаточно высокая, но эффект для компании мал. Ведь если работники не прилагают сверхусилий и не достигают сверхцелей, компания будет не развиваться, а топтаться на месте. 

Рассказывает практик

Александр Дорохин, Руководитель отдела дистрибуции компании «Heinz- Петросоюз», Москва 

Можно выделить два метода прогнозирования в компании. Первый условно называется «куда мы хотим попасть». Второй —«откуда мы идем». Оба они основаны на таком показателе, как вероятность. Генеральный Директор решает, какой из методов выбрать (см. также таблицу, показывающую, каким категориям сотрудников следует поручать составление прогноза, а каким — нет). 

В соответствии с первым методом компания ставит перед собой долгосрочные цели и задачи, которые, как правило, всегда выше, чем прогнозы сотрудников; для их выполнения требуется приложить сверхусилия. Помимо того, предприятие разрабатывает способы достижения целей и задач (инструменты) и доводит их до сотрудников. В этой ситуации компания будет продвигаться к намеченной цели. Однако вероятность получить максимально точный прогноз мала, так как цель завышена и требует приложения сверхусилий (использования инструментов). 

Возможно и другое развитие событий: цели, задачи и инструменты определяет сам сотрудник отдела продаж, то есть он самостоятельно прогнозирует развитие своего направления (точность прогноза значительно увеличится). В любом случае Генеральному Директору необходимо: 

  • определить обязанности сотрудника и предоставить ему полномочия для выполнения прогноза;
  • контролировать работу сотрудника. 

При втором методе составления прогнозов сотрудники отдела продаж отталкиваются не от целей, которых надо достичь компании, а от своих предыдущих результатов: «В прошлом месяце я продал товара на 100 тысяч рублей, значит, и в этом тоже смогу продать на 100 тысяч рублей. Ну, может быть, даже на 105 тысяч». 

Если вдруг менеджер этот прогноз не выполнит и полученный результат окажется меньше предыдущего, то следующий прогноз он сделает еще ниже, отталкиваясь от последнего результата. Вероятность получения точного прогноза при использовании этого метода достаточно высокая, но эффект для компании мал. Ведь если работники не прилагают сверхусилий и не достигают сверхцелей, компания будет не развиваться, а топтаться на месте.

Говорит Генеральный Директор

Рик Мэйси, Генеральный Директор компании YPI Yellow Pages в России, Санкт- Петербург и Москва 

В мае прошлого года я стал Генеральным Директором компании YPI Yellow Pages. К тому моменту в организации было примерно 300 сотрудников, работающих в Москве и Петербурге (теперь компания выросла, поскольку мы приобрели бизнес в Перми). YPI Yellow Pages издавала в этих городах справочники «Желтые страницы». 

Принимая пост Генерального Директора, я знал, что мне необходимо добиться хороших результатов. С чего начать? Надо было организовать работу и расставить приоритеты. Я достал блокнот и начал делать записи: организационная структура, стандартная отчетность, ценообразование, позиционирование на рынке, ежемесячные финансовые результаты, ключевые показатели деятельности. И еще то, что всегда было мне особенно близко, — прогнозы продаж. 

Одна из замечательных сторон прогноза продаж — это то, что при надлежащем внедрении он становится полезным инструментом управления бизнесом. В компании «Петерстар» к концу первого года мы достигли 95% соответствия между фактическим результатом продаж и нашими ежемесячными прогнозами. Вы можете спросить, как добиться, чтобы Ваша компания начала точно прогнозировать продажи? Вот несколько советов Генеральным Директорам.

Обсудите с коммерческим директором четкие правила прогноза продаж 

  • как часто Вы желаете получать коммерческий прогноз (еженедельно, ежемесячно или ежеквартально);
  • какая информация должна быть дана в прогнозе (доход, проданная или отправленная продукция и т. д.);
  • каков должен быть формат сообщения (просто данные, диаграммы и т. д.). 

Также полезно решить, как коммерческий прогноз будет использоваться в Вашей организации. Вы свяжете систему мотивации менеджеров с прогнозом продаж, точно предсказывающим результаты? Выложите итоги прогноза в открытом доступе для сотрудников или они будут доступны только руководству? Распоряжения по подобным вопросам можно дать коммерческому директору.

Попросите коммерческого директора определить стадии работы менеджера с клиентами

Я приведу некоторые этапы продаж, которые мы применяем в Yellow Pages. Они помогают менеджерам по продажам четко понимать, какова ситуация с клиентами. 

  • Встреча. Непосредственный контакт с потенциальным рекламодателем. Менеджер проводит презентацию издательства и продуктов.
  • Изучение потребности. Менеджер задает вопросы клиенту, стремясь понять его желания и мотивы покупки.
  • Предложение. Менеджер, изучив потребности клиента, формулирует предложение. Затем готовит проект договора и согласовывает его с клиентом.
  • Определение сроков и условий. Менеджер договаривается о сроках и условиях подписания договора.
  • Договор (мы). Генеральный Директор подписывает договор, после чего менеджер передает документ клиенту.
  • Договор (клиент). Договор подписывают ответственные лица клиента и передают в издательство.
  • Получение денег. Клиент перечисляет денежные средства на наш расчетный счет или передает наличные через агента (курьера).
  • Окончательное согласование сделки. В нашей компании установлен такой порядок: после изготовления макета рекламного модуля менеджер передает его клиенту для согласования. Согласованный вариант клиент заверяет подписью и печатью.

Продумайте, какая структура отчета по прогнозу продаж будет Вам удобна

Я считаю, что самое важное — это строить прогноз продаж «снизу вверх». Продавцы, встречающиеся с клиентами, должны представлять старшему менеджеру отчет о том, в какой стадии находится работа с каждым покупателем. Менеджер, опираясь на отчет, может узнать у продавца, почему потенциальный клиент не продвигается дальше в процессе продаж, или, если необходимо, оказать помощь. Старший менеджер сводит все прогнозы, полученные от продавцов, и представляет коммерческому директору прогноз по своей группе. Коммерческий директор может использовать его для отчета Генеральному Директору относительно прогноза продаж всей компании. Когда я был коммерческим директором в московской компании «Комстар», я обычно так и делал.

Распределите ответственность за представление отчета

Помните: коммерческий директор отвечает за точность прогноза. Он должен разговаривать с каждым из менеджеров, чтобы удостовериться в качестве информации, отраженной в прогнозе. Например, когда я работал в «Петерстар», мы реализовывали крупный контракт с Центральным банком России. Продавец включил эту сделку в свой ежемесячный коммерческий прогноз. После того как я подробно обсудил с сотрудником возможность сделки, мы поняли, что контракт не может быть заключен в течение месяца. Мы решили, что более разумно отразить его в прогнозе следующего месяца.

Вознаграждайте людей за точные прогнозы

Поручите коммерческому директору разработать систему мотивации. С моей точки зрения, Генеральный Директор сам должен решить, увязывать ли достоверность прогноза продаж с премией коммерческого директора и (или) с премиями продавцов и менеджеров по продажам. Любой из вариантов может быть полезен. Однако каждый раз, когда Вы корректируете заработную плату или премиальную систему сотрудника, действуйте осторожно. Работник, форма оплаты которого меняется, должен понимать причину такого новшества. Иначе говоря, нужен индивидуальный подход. Но я считаю, что бонусы — это ключ к успешному коммерческому прогнозу.

Управляйте процессом

Распорядитесь, чтобы коммерческий директор проводил еженедельные или ежемесячные совещания, на которых менеджеры будут докладывать о результатах работы. Периодичность зависит от Вашего цикла продаж. В компании Harris у нас была квартальная отчетность, которая обновлялась каждый месяц. В компании «Петерстар» — ежемесячная отчетность, которая обновлялась еженедельно. В Yellow Pages принята еженедельная отчетность, которую мы проверяем каждую неделю. 

По моему опыту, периодичность прогноза продаж должна соответствовать циклу продаж. Нет смысла обновлять прогноз каждую неделю, если Вы работаете над многомиллионными долларовыми контрактами, на заключение которых уходят месяцы или годы. А если Вы продаете тысячи рекламных объявлений, как в Yellow Pages, то ежеквартального прогноза продаж совершенно недостаточно.

Как определить оптимальный прогноз продаж 

В статье останавливаем внимание на технологичном подходе к расчету прогноза продаж. Следовательно, эти данные должны откуда-то получаться. Расчет позволяет лишь продемонстрировать положение дел по перспективным контрактам. Поэтому не следует называть выполнение технологичного прогноза «оптимальным» либо нет. Ведь он всегда представляет собой объективное отражение текущей действительности – при условии правильных расчетов сотрудников компании. 

Опыт практика 

Александр Дорохин, Руководитель отдела дистрибуции компании «Heinz-Петросоюз», Москва

Зачастую на практике получается парадоксальная ситуация: максимально точный прогноз в 100% случаев является заниженным. Почему так происходит? Когда Генеральный Директор просит сотрудника отдела продаж дать точную информацию о том, сколько он сможет продать, менеджер всегда называет объем, который он выполнит, не прикладывая сверхусилий. После этого Генеральный Директор начинает анализировать полученные цифры, сравнивая их с планом. Цифры не сходятся: план оказывается выше, чем прогноз.

На следующей встрече с менеджером Генеральный Директор говорит: «Тот прогноз, который ты мне представил, меня не устраивает. Сделай новый „правильный“ прогноз и не смей его занижать!». Как обычно поступает директор, если его опять не устраивает прогноз и он снова считает его заниженным? Он сам сообщает сотруднику отдела продаж «правильный ответ» с требованием выполнить его на 100%. 

Однако прогноз продаж, для выполнения которого требуются сверхусилия, — это уже не «максимально точный прогноз». Это обычный план, потому что он исходит от вышестоящего руководства и направлен на достижение тех целей и задач, которые поставила перед собой компания. 

Как заставить сотрудников составлять прогноз продаж 

Обычно менеджеры прибегают к занижению прогнозов объемов продаж по 2 основным обстоятельствам: 

  • В стремлении перестраховаться от вероятных будущих неудач.
  • Рассчитывая на предоставление бонусов за перевыполнение установленного плана. 

Руководитель в каждой ситуации должен определять причину занижения прогноза. С данной задачей может справиться сам либо обратиться к коммерческому директору. Благодаря этому возможно выявление серьезных рисков на стартовом этапе, внося необходимые изменения в планирование и общую деятельность компании.

В ситуации, когда по данным одного месяца выявлено превышение прогноза, а в другом – недовыполнение (когда подобные события приобретают системный характер), можно говорить об определенных недостатках: 

  1. Проблема неясной стратегии сбыта.
  2. Пассивный рынок продуктов компании исчерпан.
  3. Не проводится работа с потенциальной целевой аудиторией, чтобы привлекать к дальнейшему сотрудничеству.  

Говорит Генеральный Директор

Николай Кувшинов, Генеральный Директор ООО «КомПрактикс», Москва 

Менеджеры занижают прогнозы объемов продаж, как правило, по двум причинам: 

  • желая подстраховаться от неудач в последующие периоды;
  • в надежде получить «мотивационный» бонус за перевыполнение плана. 

В каждой конкретной ситуации Генеральному Директору нужно выяснить, почему произошло занижение прогнозных показателей. Он может сделать это сам или поручить разобраться коммерческому директору. Такой подход позволит уже на первом этапе определить серьезные риски и внести соответствующие коррективы в деятельность фирмы или в процесс планирования. 

Если результаты одного месяца показывают превышение прогноза, а другого — недовыполнение (и эти события становятся системными), то налицо следующие недостатки: 

  • неясная стратегия сбыта;
  • не ведется работа с потенциальными клиентами для привлечения их к сотрудничеству;
  • пассивный рынок Ваших продуктов исчерпан.

Как прогнозировать продажи максимально эффективно 

Максимально эффективное выполнение прогноза в основном от личных действий со стороны коммерческого директора. От него требуется постоянный контроль – насколько работники могут обеспечивать выполнение потребностей клиента. Генеральному директору нужно контролировать значимые сделки, с соблюдением их сроков.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль