Управление запасами через распределительные центры

1802

Суть концепции распределительного центра

В один магазин продукция может быть завезена с излишком, в другом, напротив, ее может недоставать. Невостребованный запас приходится перебрасывать из одной точки в другую, что повышает затраты на доставку. Если же весь товар сосредоточен в одном месте, перераспределять товарные потоки будет быстрее и дешевле.

Одной из первых компаний, которая учла это и разработала концепцию распределительного центра, стала торговая сеть Wall-Mart. Розничный оператор поставил перед собой две цели:

  • убрать товарный запас из магазинов и освободить дополнительные торговые площади (хранение в магазинах обходится дороже, чем на складских площадях);
  • эффективно планировать и распределять остатки товаров по всей цепочке поставки.

Опираясь на прогнозирование спроса на уровне распределительных центров, а не отдельных магазинов, компании удалось сократить запасы товара на складе в среднем на 30%.

Также Wall-Mart практически упразднила отдел закупки в классическом понимании, подписав взамен с поставщиками контракты, по условиям которых поставщик обязуется самостоятельно управлять доставкой товара в магазин, гарантируя неснижаемый остаток на полках.

По материалам, предоставленным автором статьи

Использование распределительных центров больше подходит компаниям, имеющим много клиентов или большую номенклатуру товаров. Типичная схема — товар от производителей централизованно поступает в распределительный центр, а затем отгружается в филиалы, заказчикам или в точки розничных продаж (см. Суть концепции распределительного центра и Виды складов). Сама логистическая цепочка не зависит от наличия распределительного центра и остается в целом традиционной. Изменения касаются непосредственно работы склада.

Экспертное мнение

Андрей Клименко | Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

ООО «Ифсервис» — логистическое подразделение холдинга «Издательство «Эксмо». В настоящий момент в структуре издательства «Эксмо» присутствуют центральный накопительный склад, семь региональных дистрибьюторских центров и два подчиненных территориальных торговых представительства в Москве.

Можно выделить две основные цели работы через распределительные центры:

  1. Генеральный Директор надеется снизить затраты на доставку за счет укрупнения поставок. То, что раньше компания поставляла отдельно каждому клиенту региона, с появлением распределительного центра будет консолидироваться и отгружаться партнерам более крупными партиями. Это сократит затраты, во-первых, на обработку поставок в распределительном центре, во-вторых, на доставку груза клиентам.
  2. Руководитель хочет улучшить логистическое обслуживание клиентов в регионе (обеспечить более быстрое и полное удовлетворение их запросов). Это в свою очередь улучшит положение компании на рынке и повысит ее доходы.

Виды складов

Существует несколько видов складов:

  • склад завода-изготовителя;
  • центральный склад (где собирается вся номенклатура товара);
  • распределительный центр (к специфике, характерной для центрального склада, добавляются логистические операции: разукрупнение, сборка заказов, распаковка, переупаковка и др.);
  • склады розничной торговли (мелкооптовые склады, способные обеспечивать быструю оборачиваемость товара).

По материалам, предоставленным автором статьи

Однако, прежде чем начинать работать через распределительный центр, я советую Вам вместе с руководителем отдела логистики проанализировать следующие моменты:

  1. Объем операций (обычно выражается в количестве обрабатываемых строк в складской программе). Распределительный центр упростит работу Вашей компании, если у Вас в номенклатуре 1000-1500 строк и более. Например, Вы работаете со сборными заказами, ведете партионный учет (учет партиями) и (или) отгружаете товары более мелкими партиями.
  2. Стратегия доставки заказов клиенту. Если Ваша компания считает своим конкурентным преимуществом минимальный срок доставки товара, то, скорее всего, у Вас имеется сравнительно большой объем запасов товара по всей цепочке. Поручите Вашей службе логистики просчитать объем страхового запаса и продумать, стоит ли управлять товародвижением на уровне распределительного центра. Обратите внимание, что при переходе на этот метод работы могут увеличиться сроки поставки.

Варианты организации работы распределительного центра

Вариант 1. Использование собственных складских площадей

Как оптимизировал запасы фармдистрибьютор

Наша компания выиграла тендер на установку информационной системы и реорганизацию бизнес-процессов в структуре украинского фармдистрибьютора «Альба». Товарные запасы компании были сосредоточены не только на центральном складе, но и на десяти складах филиалов.

Средняя оборачиваемость запасов составляла полтора месяца. Менеджмент «Альбы» поставил задачи: существенно снизить запасы, уменьшить операционные затраты на логистическую обработку единицы товара. Проблема заключалась в том, что дистрибьютор работал в основном на заемных ресурсах.

При реализации проекта была перестроена схема работы компании. Руководство приняло решение отказаться от содержания складов и офисов в десяти филиалах и перейти к обслуживанию всех заказчиков на территории Украины через один распределительный центр.

Из собственных специалистов компании и консультантов была сформирована проектная команда, Генеральный Директор «Альбы» назначил руководителя проекта. Непосредственное участие заказчика в проекте важно, так как внешний консультант не имеет административных рычагов воздействия. Проектная группа работала над оптимизацией остатков товара по всей цепочке поставки.

В результате был сооружен распределительный центр площадью около 5000 кв. м в 20 км от Киева, перестроены бизнес-процессы, связанные с закупкой товара, размещением на складе, хранением, комплектацией, пополнением, отгрузкой, внедрена единая информационная система. Обрабатываемая номенклатура составила около 5000 наименований. Процесс внедрения новых бизнес-процессов занял около девяти месяцев.

Предприятию удалось достичь следующих результатов:

  • увеличилась капитализация компании;
  • размер запасов сократился с полуторамесячного до двухнедельного;
  • заполняемость склада выросла на 14%;
  • снизились операционные затраты, повысилась производительность складских работников, был упразднен штат в филиалах;
  • появилась возможность обслуживать около трех тысяч заказов в день, по 18 строк в каждом заказе (54 000 строк);
  • срок комплектации заказа (от заявки до отгрузки) сократился с 2,5 часа до 27 минут.

Из практического опыта автора статьи

Собственный склад — оптимальный вариант для компаний, которые работают с большими объемами и номенклатурой. Построить свой распределительный центр и использовать собственный транспорт окажется для них дешевле.

Перед принятием решения о строительстве Генеральному Директору вместе с логистами необходимо проанализировать зону охвата распределительного центра. Выделяют две модели — американскую и европейскую. В первой оптимальное «плечо» доставки — 400-500 км. Заказ формируют к концу дня, груз перевозят ночью и доставляют покупателю на следующий день. В Европе это «плечо» обычно в два раза меньше и время доставки сокращено до трех-четырех часов. В России и странах СНГ, например, крупные фармдистрибьюторы используют в основном американскую модель. Если «плечо» доставки превышает 400-500 км и требуется перевезти большой объем, Генеральный Директор может принять стратегическое решение построить еще один центр, зона охвата которого также составит 400-500 км, а в дальнейшем создать сеть распределительных центров (см. пример из моей практики: Как оптимизировал запасы фармдистрибьютор).

Вариант 2. Заключение договора аренды

Производителям со средними объемами, как правило, невыгодно строить современный распределительный центр. Заключив договор аренды, Вы можете использовать свой персонал. Эта схема проще: расторгнуть договор аренды довольно легко. Однако существует риск, что договор не будет продлен на следующий период.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Садовин | Генеральный Директор сети супермаркетов «Азбука вкуса», Москва

История компании «Азбука вкуса» началась в 1992 году с открытия первого павильона «Деликатесы» на Кутузовском проспекте в Москве. В 1997 году акционеры решили открыть супермаркет под названием «Азбука вкуса». Сейчас сеть включает 18 магазинов, которые ориентированы на потребителей товаров премиум-класса.

До настоящего времени «Азбуке вкуса» было выгодно арендовать площадь под распределительный центр. Так, уже очень продолжительное время компания арендует у одного из московских заводов площадь, которую сама переоборудовала под логистический центр. Чтобы обеспечить его постоянную и бесперебойную работу, мы заключили с собственником долгосрочный договор аренды. Логистический центр обслуживает все магазины сети. Всего через наш центр проходит около 11-12 тысяч ассортиментных позиций. В рамках программы регионального развития сети мы планируем также арендовать распределительный центр в Санкт-Петербурге.

В 2005 году товарооборот «Азбуки вкуса» составил 102 млн долл. США, в 2006-м — около 170 миллионов. Очевидно, что мощности существующего центра при таком росте не смогут удовлетворить все потребности сети, поэтому сейчас мы рассматриваем возможность покупки земли и строительства собственного распределительного центра (площадью не менее 10 000 кв. м) в Москве или ближайшем Подмосковье. Объем инвестиций «Азбуки вкуса» (покупка земли и строительство) составит около 10 млн долл. США.

Вариант 3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги (3PL-операторами1)

Компании со средними объемами все чаще прибегают к услугам логистических операторов. Одной из тенденций современного рынка является то, что производители начинают претендовать на маржу логистического оператора и выстраивают собственную сеть продаж товаров. Однако это связано с большими затратами (по хранению, дистрибуции, транспортировке). Поэтому большинство производителей все-таки ограничиваются организацией службы торговых агентов или мерчандайзеров, а хранение товара и его транспортировку поручают логистическим операторам. Спрос на такие услуги растет, и в последнее время в эту нишу переходят дистрибьюторские компании, которые начинают зарабатывать на предоставлении сторонних услуг. В основном сфера бизнеса дистрибьюторов и логистических операторов сейчас охватывает «полипродуктовые» рынки с большим количеством точек реализации.

Услуги 3PL-операторов, оказывающих комплексное логистическое сопровождение товара, на сегодняшний момент недешевы. Однако при анализе всех затрат на организацию работы собственного склада и транспорта Генеральному Директору надо просчитать, во сколько обойдутся те управленческие усилия, которые потребуется приложить для эффективного функционирования всей цепочки. Кроме того, передача таких процессов аутсорсинговой организации позволит Вашей компании сконцентрироваться на управлении торговыми процессами, что отразится на результативности.

3PL-операторы

Название компании Регионы Цены Услуги
ООО «Мультимодальная транспортная компания «Юнитранс» Компания работает во всех регионах России.
Представительства расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Владивостоке, Самаре и Сочи. Дочернее предприятие —«Юнитранс-Украина» (Киев)
Цены указаны в долл. США
Склады класса А
Хранение: 0,4 за европалету в сутки
Погрузка: палета механизированная — 2,5
Выгрузка: палета механизированная — 2,5
Ручная обработка: 0,05 за короб (одна операция)
Упаковка заказов: от 0,15 за короб
Стикеровка: от 0,01 за короб
Стоимость всех остальных услуг (учет, отчетность, планирование) обычно включена в вышеприведенные комплексные ставки.
Склады класса B
Хранение: 0,32 за европалету в сутки
Погрузка: палета механизированная — от 2,0
Выгрузка: палета механизированная — от 2,0
Ручная обработка: от 0,05 за короб (одна операция)
Упаковка заказов: от 0,15 за короб
Стикеровка: от 0,01 за короб
Стоимость всех остальных услуг (учет, отчетность, планирование) обычно включена в вышеприведенные комплексные ставки.
Склады класса B-, С
Хранение: 0,25
Погрузка: палета механизированная — от 2,0
Выгрузка: палета механизированная — от 2,0
Ручная обработка — от 0,05 за короб (одна операция)
Упаковка заказов: от 0,15 за короб
Стикеровка: от 0,01 за короб
Стоимость всех остальных услуг (учет, отчетность, планирование) обычно включена в вышеприведенные комплексные ставки.
Аренда (девелоперы и складские базы)
Склады класса А: 135-150 за 1 кв. м в год
Склады класса B: 120-135 за 1 кв. м в год
Склады класса B-, С: 70-100 за 1 кв. м в год
  1. Полный комплекс услуг по доставке грузов «от двери до двери»
  2. Организация ответственного хранения грузов в собственных и арендованных складских помещениях (многоярусное хранение грузов с оптимальным использованием складских помещений, подбор, упаковка, стикеровка заказов)
  3. Компьютерный учет, ежедневный отчет о движении товаров через склад
«АТЛ Холдинг» Вся Россия Закрытая информация
  1. Ответственное хранение: приемка грузов по коробам, а также хранение груза «навалом», возможность отпуска товара со склада в режиме 24 часа / 7 дней, организация сбора заказов «поштучно»
  2. Самостоятельное ведение складского учета (товарных остатков и движения товара по любым граничным критериям учета)
Национальная логистическая компания (НЛК) Филиалы компании действуют в Центральном, Северо-Западном, Приволжском, Южном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном округах Стоимость услуг рассчитывается на основании опросного листа индивидуально для каждого клиента
  1. Ответственное хранение
    • на свободном складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров
    • при определенных температурных режимах
    • крупногабаритных грузов
    • операции по сортировке, комплектации, упаковке
    • страхование
  2. Транспорт
    • организация доставки груза любым видом транспорта (авто-, железнодорожным, авиа- и др.)
    • система доставки «от двери до двери» экспортных и импортных грузов
  3. Предпродажная подготовка (упаковка в термоусадочную ПВХ и ПЭ-пленку, проверка продукции на брак, переупаковка и т. д.)
  4. Таможенное оформление
  5. Консалтинг
STS Logistics Москва, Санкт-Петербург, Хабаровск, Казань, Новосибирск, Екатеринбург, Владивосток, Волгоград Зависят от многих факторов, варьируются
  1. Ответственное хранение (в том числе услуги консолидационного склада как на территории стран СНГ, так и за рубежом)
  2. Подбор складских помещений требуемого класса, ценовой категории и сервиса
  3. Дополнительные услуги по маркировке, упаковке, сортировке и комплектации грузов по направлениям

Говорит Генеральный Директор

Марала Чарыева | Генеральный Директор ООО «Росинтер Ресторантс» (корпорация «Ростик Групп»), Москва

Компания «Росинтер Ресторантс» только в Москве и Московской области управляет почти 90 семейными ресторанами, имеет собственную фабрику-кухню по производству полуфабрикатов высокой степени готовности. В сфере логистики поддерживает отношения практически со всеми крупными дистрибьюторскими центрами, поставляющими на рынок продукты питания, алкоголь, табак и пр.

На наш взгляд, иметь собственный распределительный центр невыгодно. Причины следующие:

  • Большие капиталовложения, которые будут отвлечены от нашего ключевого бизнеса — ресторанов.
  • Неэффективное использование инфраструктуры. Количество ресторанов растет каждый год. Если строить инфраструктуру исходя из прогнозов развития ресторанов на пять-десять лет, то в первые годы склад будет загружен не полностью, а в последующие — при достижении плановых оборотов — придется расширять инфраструктуру и производить очередные капиталовложения.

В последнее время на российский логистический рынок выходят международные операторы, да и российские компании предлагают качественный сервис. Поэтому в 2005 году «Росинтер Ресторантс» выбрала своей стратегией в логистике переход на аутсорсинг в дистрибуции. Дело в том, что к распределительным центрам по продуктам питания предъявляются высокие требования (наличие всех температурных режимов хранения, соблюдение правил товарного соседства, наличие разнотемпературных автомобилей, соблюдение графика доставки в условиях сложной дорожной обстановки и т. п.).

На первом этапе все поставщики начали работать через выбранные логистические компании. На втором — планируется переход к использованию услуг единого дистрибьютора. По нашим расчетам, это позволит сделать процесс логистики прозрачным, сократить документооборот (накладные, счета-фактуры), оптимизировать планирование финансовых потоков, сократить нагрузку на персонал ресторана при размещении и приемке заказов в торговых точках. Мы изучаем опыт наших конкурентов в этой области, ездим в Европу и Америку для ознакомления с работой распределительных центров. Если поймем, что необходимо изменить существующие цепочки и форматы обслуживания (поставок) в корпоративные рестораны, то всегда будем готовы своевременно осуществить запуск собственного распределительного центра.

Сегодня наша компания имеет лишь распределительный склад, через который происходит поставка закупленных основных средств и малоценного оборудования. Ведь задержка их доставки даже на несколько часов не повлияет на деятельность ресторанов.

Рассказывает практик

Артур Янушевски | Заместитель Генерального Директора по продажам сети универсамов «Патэрсон», Москва

Общее количество постоянных поставщиков розничной сети «Патэрсон» в России превысило 500. Оборот компании в 2005 году составил более 300 млн долл. США. В настоящее время в структуру компании входят более 80 универсамовв Москве, Санкт-Петербурге, в различных регионах России и на Украине (в Киеве).

Я думаю, для большинства компаний сегодня выгодно при распределении запасов использовать схему аутсорсинга. Это позволяет экономить как на привлечении высококлассных специалистов, так и на содержании парка автотехники. Число номенклатурных позиций, с которыми оперирует наша компания, — 20 тысяч.

Рассказывает практик

Алексей Завалев | Исполнительный директор компании «Ф. Хоффман — Ля Рош ЛТД», Москва

Компания «Ф. Хоффман — Ля Рош ЛТД» (F. Hoffmann — La Roche Ltd) входит в десятку крупнейших фирм мира в области фармацевтики и диагностики заболеваний (данные компании). Имеет представительства более чем в 150 странах мира и штат сотрудников более 70 тыс. человек.

Мы выбрали сотрудничество с логистическим оператором. Это позволило нам сконцентрироваться на собственном бизнесе. Теперь все проблемы, связанные с утерей товаров в результате криминальных обстоятельств, несчастных случаев, стихийных бедствий и т. п., являются проблемой провайдера, в нашем случае Национальнойлогистической компании. Она оказывает не только услуги по организации складирования, но и по таможенному оформлению. Собственный распределительный центр мы строить пока не собираемся.

На что обратить внимание при создании распределительного центра

  1. Изменение бизнес-процессов — очень сложное действие. Если Вы не уверены, что проектная группа все досконально отработала и протестировала, сроки перехода на новую технологию необходимо передвинуть. Поручите проектной группе провести тестовые дни (воссоздание полного рабочего дня компании в соответствии с новыми технологиями). Только тогда Вы сможете убедиться, функционирует новая система или нет.
  2. Генеральному Директору надо быть готовым к тому, что могут потребоваться дополнительные финансовые вложения и время (заболел ведущий специалист по финансам, налоговая проверка, инвесторы заказали аудит и т. п.). В среднем подобный проект окупается через три-четыре года. Примерные затраты на организацию и строительство современного склада (включая все проектные работы и внедрение информационных систем) составляют около 3-4 млн долл. США.
  3. При выборе консультанта не всегда можно руководствоваться принципом: дешевле — значит лучше. Иногда консультант может согласиться на сделку, которая ему невыгодна по каким-то соображениям. Затем возникает другой, более прибыльный проект, и интерес к Вашим проблемам падает.
  4. При внедрении нового проекта основные решения зависят от пяти — восьми человек. Но кто-то из них может заболеть, уйти в отпуск и т. д. Продумайте, кого из сотрудников Вы сможете привлечь дополнительно, если это случится.
  5. Зачастую успех проекта напрямую зависит от личности проектного менеджера, поэтому внимательно отнеситесь к его назначению. При возникновении нестандартных проблем именно он должен уметь брать ответственность на себя и признавать свои ошибки.
  6. Очень важно, чтобы все сотрудники понимали конечную цель проекта. При постановке задачи Генеральный Директор должен наделить проектную группу достаточными полномочиями. Например, Вы поручили сократить запасы. Но проектная группа столкнулась с нежеланием складского персонала работать в новой информационной системе и с отказом сотрудничать. В результате процесс перестройки бизнеса будет сильно затянут.
  7. В истории розничной торговли можно найти примеры неэффективной организации работы распределительных центров из-за некомпетентных работников. Подобные случаи были и в моей практике. Уполномочьте Ваше подразделение логистики создать службу, которая будет заниматься обучением и повышением квалификации складского персонала. Если Вы приняли решение прибегнуть к услугам сторонних консультантов при внедрении проекта распределительного центра, поручите Вашему проектному менеджеру создать группу поддержки. В нее обязательно должны входить как консультанты, так и персонал Вашей компании.
  8. Если Ваша компания работает на большом страховом запасе, то внедрение в распределительном центре единой со всеми службами компании информационной системы не обязательно. Однако если страховой запас составляет менее двух недель, поступление информации в режиме реального времени существенно облегчит работу. При внедрении новой системы убедитесь, что Ваши подчиненные будут понимать, какие задачи приоритетны. К примеру, крупной дистрибьюторской компании стратегически важно в первую очередь оптимизировать процессы сборки и отгрузки заказов. Именно тогда компания будет ориентирована на конечного потребителя.

Экспертное мнение

Андрей Клименко | Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

Создавая распределительный центр, учитывайте два аспекта:

  • юридические взаимоотношения между распределительным центром и филиалами;
  • систему формирования товарных запасов в филиалах.

Филиал по отношению к распределительному центру может выступать в качестве одного из следующих звеньев:

  • Удаленный склад. Это либо то же самое юридическое лицо, либо аффилированное (имеющее одних собственников), не связанное с распределительным центром выплатами за полученный товар.
  • Клиент. Это другое юридическое лицо либо аффилированное юридическое лицо, имеющее перед центром денежные обязательства за полученный товар (например, дистрибьюторский центр).
  • Партнер. Это другое юридическое лицо, имеющее перед центром договорные обязательства по совместной работе, а также денежные обязательства за полученный товар.

Второй и третий варианты (филиал выступает в качестве клиента или партнера) — очень похожие модели, а с юридической точки зрения это зачастую одно и то же.

Система формирования товарных запасов у потребителей услуг может быть «толкающая» и «тянущая». «Толкающая» система подразумевает, что компания сама решает, сколько и какого товара нужно поставить на склад, клиенту или партнеру. Это — централизованное управление товарными запасами. «Тянущая» система означает, что потребитель услуг самостоятельно решает, сколько товаров ему нужно. Это — децентрализованное управление товарными запасами.

Важно избежать сложностей, возникающих при следующих комбинациях юридических отношений и системы управления запасами:

  1. Клиент (партнер) + централизованное управление товарными запасами. В этом случае клиент (партнер) должен выплатить центру деньги за товар. Но деньги могут появиться только от продажи товара. Возникает просроченная дебиторская задолженность, либо делаются попытки возврата товара. Таким образом, клиент (партнер) находится в нелепом положении: не решает, что и в каком количестве закупать, но имеет жесткие финансовые обязательства перед центром. Теоретически создание такой комбинации возможно, но центр в этом случае должен иметь очень качественную, сбалансированную систему расчета поставок в компании. На практике это бывает редко, и описанные проблемы при использовании такой комбинации неизбежно возникают. И проблем от создания распределительного центра становится гораздо больше, чем выгоды.
  2. Удаленный склад + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае мы видим другую крайность. Удаленный склад, не обязанный выплачивать деньги за полученный товар, не способен поддерживать оптимальные запасы, у него нет к этому мотивации. В результате на складе оказывается замороженным товар, который, возможно, нужен в других местах. Как правило, проблему нехватки товара центр устраняет при помощи санкций. В ответ на это склад заказывает товары с излишком, устранить которые сложно, так как требуются обратные перемещения товара.Для бизнеса в целом такая схема работы является разбалансированной. Теоретически нормальная работа возможна и в такой ситуации, но удаленный склад должен иметь качественную, сбалансированную систему поддержания товарных запасов, что на практике бывает редко.
  3. Клиент (партнер) + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае интересы компании (клиента или партнера) рано или поздно придут в противоречие с глобальными интересами центра. Например, центр обязывает клиента (партнера) содержать на своем складе не менее 90% ассортимента. Но по разным причинам такой ассортимент не востребован покупателями в регионе. Клиент (партнер) начинает сокращать ассортимент, хитрить и действовать по самому простому для себя методу. Наиболее рискованную, с его точки зрения, часть ассортимента он заказывает из распределительного центра только «при заявке от потребителей», а также работает по принципу «торговля с колес». То есть старается на собственном складе лишние запасы не держать, чтобы иметь возможность расплачиваться за товар. Таким образом, смысл такого филиала становится непонятным. Полного ассортимента там нет. Распределительный центр работает фактически с той же нагрузкой, что и раньше, комплектуя в центре заказы конечных клиентов. Филиал превращается просто в лишнее звено в цепочке товародвижения. А распределительный центр — в структуру, которая дает заработать этому лишнему звену. Выгода от такой системы с точки зрения глобальных интересов компании весьма сомнительна.
3PL-операторы (от англ.third party logistics) — операторы полного спектра логистических услуг.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях