Корпоративное управление на предприятии: примеры эффективного внедрения

5654
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Алексей Федоров, Генеральный Директор Компания «Атлант-М Лизинг», Москва


В этой статье вы прочитаете 

  • Каким компаниям нужно корпоративное управление
  • Особенности корпоративного управления: где можно познакомиться с корпоративными стандартами
  • Какие изменения потребует корпоративное управление на предприятии 

Инвесторы хотят вкладывать деньги только в успешно развивающийся и предсказуемый бизнес. Вот почему они стремятся унифицировать корпоративное управление на предприятии, которое избирают объектом для вложения средств. Наша компания нуждается в инвестициях, поэтому мы решили внедрить международные стандарты корпоративного управления. В предлагаемой Вашему вниманию статье на примере «Атлант-М Лизинг» я рассмотрю ключевые особенности корпоративного управления, которые позволяют нам увеличивать прибыль компании, ее стоимость и привлекательность для серьезных западных инвесторов. 

Корпоративное управление на предприятии: каким компаниям это нужно

Исходя из опыта, можно сказать, что действенное корпоративное управление на предприятии в большинстве случаев улучшает финансовые показатели предприятия, качество управленческих решений, снижает стоимость привлеченного капитала и в целом повышает стоимость компании. Потенциальные инвесторы получают ясную картину того, согласно каким управленческим принципам действует предприятие, кто является его владельцем и какова степень эффективности его работы. Инвесторы согласны даже иметь меньший возврат на вложенный капитал, если в компании действует эффективная система корпоративного управления. Все это позволяет компаниям, имеющим эту систему, реализовывать проекты, недоступные конкурентам.

Таким образом, о внедрении корпоративного управления на предприятии в первую очередь следует задуматься руководителям, которые:

  • стремятся снизить издержки бизнеса;
  • хотят сделать управление предприятием более эффективным, контролируемым и прозрачным;
  • проводят реорганизацию компании и стремятся сделать ее практичной и эффективной (в интересах самой компании, ее руководителей, а также сотрудников, инвесторов, акционеров, партнеров);
  • хотят привлечь для развития предприятия инвестиции со стороны банков, а также частных и юридических лиц;
  • решили вывести свои акции на российские или зарубежные фондовые биржи с целью повышения капитализации компании (провести IPO).

Если говорить о нашей компании, то мы пока не привлекаем инвестиционный капитал, мы работаем с банками. Так что для нас корпоративное управление — это инструмент завоевания доверия у банков. Кредитору важно понимать, насколько квалифицированны наши сотрудники, насколько хорошо оцениваются риски и адекватна ли система принятия решений внутри компании.

Предпочтения инвесторов

Согласно исследованию практики корпоративного управления в России, проведенному Российским институтом директоров (РИД), в ближайшие три года западные и российские портфельные инвесторы будут вкладывать средства в следующие типы отечественных компаний:

  • компании, ценные бумаги которых включены в котировальные списки российских бирж (ММВБ и РТС);
  • компании, которые недавно провели IPO или заявили о планах его проведения в ближайшие полтора года;
  • динамично развивающиеся компании, которые принимают меры по повышению своей инвестиционной привлекательности;
  • компании, включенные в исследования практики корпоративного управления.

Исследования РИД выявили, что за последние три года компании этих категорий улучшили показатели по всем параметрам инвестиционной привлекательности, однако у них еще есть значительное число нерешенных проблем, основная часть которых связана с несоответствием менеджмента компаний международным стандартам корпоративного управления.

На основании исследований РИД можно утверждать, что становление в России эффективной системы корпоративного управления, соответствующего мировым стандартам, займет около полутора-двух лет.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

«Норильский никель» давно является публичной компанией. И мы особое внимание уделяем тому, как нас воспринимает мировое бизнес-сообщество, насколько компания и ее акции привлекательны для инвесторов. Чем предприятие привлекательнее, тем выше его капитализация, цена акции. Чем выше цена акции, чем динамичнее растет цена компании, тем больше доверия со стороны бизнес-окружения. Чем выше доверие деловых кругов, тем больше вариантов развития бизнеса. Такой своего рода кумулятивный эффект.

Исследования, проведенные нами, показали, что качество системы управления может достаточно серьезно повлиять на привлекательность акций. Мы опирались на мнение лондонских биржевых аналитиков и инвестиционных консультантов — как из небольших компаний, так и из крупнейших корпоративных инвесторов (таких как UBS и Mitsui Europe).

С точки зрения экспертов, качество и прозрачность системы управления могут существенно повысить привлекательность акций. Несомненно, это только один из множества факторов, влияющих на капитализацию компании, но экспертная оценка — до 37% роста капитализации за счет качества системы управления — впечатляет.

По результатам этого исследования мы разработали концепцию развития компании, предусматривающую введение принципов управления, положительно оцениваемых инвесторами. В соответствии с ними сейчас и реорганизуем деятельность компании. Например, вводим принцип «заказчик — подрядчик», который предполагает, что любая работа в компании должна быть кем-то востребована, и исключает «пустые» виды деятельности. В частности, этот принцип заставил нас пересмотреть задачи (и формулировку целей) ремонтных служб. Мы хотим, чтобы ремонтник получал деньги не за то, что он осваивает бюджет (читай — возится с остановленным оборудованием), а за то, что основные средства находятся в производстве и работают в плановом режиме. Иначе говоря, работа ремонтников оценивается не по трудозатратам, а по соблюдению плановых межремонтных интервалов. Вот за то, что оборудование между плановыми остановками и ремонтами работает бесперебойно, ремонтники и должны получать зарплату. А поощрять их надо за увеличение межремонтных промежутков и сокращение ремонтных периодов. Еще один принцип — разграничение контроля и исполнения. Он позволяет избежать неразумных схем руководства: например, служба технического контроля, управляемая начальником производства, — нонсенс.

Установление управленческих и финансовых границ позволяет сделать компанию более прозрачной. Дело в том, что в больших компаниях практикуется так называемый котловой метод финансирования. Так удобнее с бухгалтерской точки зрения и с точки зрения разнесения издержек по статьям затрат. Но эффективное и прозрачное управление должно базироваться на разнесении издержек не по статьям, а по объектам затрат. Попробуйте — и эффект будет потрясающий. Вы увидите свой бизнес другими глазами.

Где можно познакомиться с корпоративными стандартами

Во многих странах существуют так называемые кодексы корпоративного управления — своды добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. Руководителям российских предприятий будут интересны следующие кодексы:

  1. Объединенный кодекс Лондонской фондовой биржи — свод рекомендаций по корпоративному управлению для компаний, желающих получить листинг на этой бирже.
  2. Кодекс корпоративного поведения РФ.
  3. Принципы корпоративного управления стран-участниц Организации экономического сотрудничества и развития.

Тот или иной кодекс надо выбирать, исходя из стоящих перед компанией задач. Так, если Вы собираетесь проводить IPO в Лондоне, нужно ориентироваться на Объединенный кодекс Лондонской фондовой биржи. Если в Ваших планах участие в листинге на российской фондовой бирже, нужно учитывать именно ее нормативы. При этом Вам не обязательно соблюдать все положения кодекса, нужно лишь публично извещать о причинах несоблюдения рекомендуемых им правил.

    Особенности корпоративного управления: какие потребуются изменения

    Основываясь на нашем опыте, могу отметить, что для внедрения корпоративного управления собственникам и Генеральному Директору нужно будет сделать следующие шаги:

    1. Обеспечить прозрачность структуры собственности. Потенциальным инвесторам должна быть доступна определенная информация: состав собственников (включая владельцев контрольных пакетов), число акций, принадлежащих директорам и менеджерам компании, наличие у директоров и менеджеров компании акций других фирм, а также структура холдинга.
    2. Регламентировать работу совета директоров. Экспертный анализ свидетельствует, что оптимальный размер совета директоров — от пяти до девяти человек (например, наши акционеры утвердили совет директоров в составе семи членов). Нужно разработать правила функционирования совета, включить в его состав независимых директоров. Непозволительно, чтобы Генеральный Директор был одновременно и председателем совета директоров. Кроме того, необходимо создать комитеты совета директоров — они контролируют выполнение разных функций (аудит, мотивация и компенсация труда менеджеров, финансовая отчетность).
    3. Раскрывать информацию. Компании следует регулярно знакомить заинтересованных лиц с информацией о результатах деятельности и конкурентной позиции. Она должна быть готова предъявить устав и корпоративную миссию, сведения о членах совета директоров, основные принципы компенсации труда директоров и топ-менеджеров. При этом важно предоставлять широкие возможности доступа к такой информации (на русском и английском языках).
    4. Перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и независимый аудит. Годовые и квартальные бухгалтерские отчеты следует составлять по международным стандартам (US GААР, UK GААР или IAS). Также нужно обязательно проводить ежегодный аудит, привлекая для этого независимого аудитора, имеющего хорошую репутацию.
    5. Внедрить интегрированную систему управления предприятием (ИСУП). Сразу оговорюсь, что в западных компаниях данный шаг не относится к корпоративному управлению. Однако мы сделали на этом акцент — совет директоров компании «Атлант-М Лизинг» утвердил проект по внедрению этой системы.

    Эффект отчетности по МСФО

    Любой банк или инвестор в первую очередь смотрит на надежность компании, изучает ее бухгалтерию. В борьбе за прозрачность бизнеса компания «Атлант-М Лизинг» начала переводить бухгалтерский учет на МСФО. Дело в том, что при использовании норм российского бухучета фактическая ситуация в компании искажается, особенно в лизинге. Простой пример: в балансе, составленном по российским стандартам, Вы не увидите просроченную задолженность по договорам лизинга. Чтобы подготовить эту информацию, вся бухгалтерия должна работать в течение месяца. Как банкам анализировать качество лизингового портфеля? Только на свой страх и риск, веря управленческой отчетности компании. Отчет же, составленный по МСФО, отвечает на все вопросы заинтересованных сторон просто и однозначно. Сейчас наша компания уже имеет аудированную отчетность по МСФО за два года. Это дает нам возможность вести переговоры со значительно более широким кругом инвесторов и кредиторов. Ведь только имея эти документы, Вы сможете начать разговор с западным банком. Это как визитная карточка компании. У Вас могут быть отличный менеджмент, передовые технологии, огромная доля рынка, но финансовый отчет все равно попросят в первую очередь. Мировой финансовый рынок любит, когда выполняются принятые им стандарты, от этого никуда не уйдешь.

    Результаты внедрения ИСУП

    Я как Генеральный Директор наибольшее внимание в развитии корпоративного управления уделяю автоматизированной системе управления предприятием. Ведь чтобы объяснить инвестору, как в компании принимают решение, нужно самому четко представлять, как же это происходит, откуда берется информация, кто отвечает за конкретное решение. Все это описывает система внутреннего документооборота — именно она первична по отношению к автоматизированным системам управления.

    Сейчас процесс внедрения интегрированной системы управления предприятием (ИСУП) в нашей компании подходит к концу. Что это дало?

    Во-первых, значительно снизилась вероятность ошибочного решения из-за человеческого фактора. Во-вторых, инвестор или кредитор, зная, что компания работает в SAP, понимает, что бизнес-процессы находятся на уровне мировых стандартов. Мне не нужно рассказывать, как у нас все организовано, достаточно назвать продукт. В-третьих, я вижу, что происходит в организации в любой момент: на какой стадии находится каждый из договоров, какова история работы с контрагентом и т. д. В системе вся информация может быть представлена в любом аспекте — отсортирована по менеджерам, регионам, видам имущества и т. д. Я вижу все, что меня интересует, и то же самое увидят акционер, кредитор и инвестор.

      Рассказывает практик

      Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

      Есть три пути внедрения или развития системы корпоративного управления в компании. Первый — воспользоваться услугами консалтинговых компаний. Второй — нанять сотрудников и справляться собственными силами. Третий — совмещенный вариант, которым идем мы.

      В ГМК «Норильский никель» создано специальное подразделение — «Центр управления преобразованиями», отвечающее за организационное реформирование. Такая структурная единица не должна быть большой, однако ей нужен очень высокий статус в управленческой иерархии, поскольку ее работа заканчивается принятием решений, влияющих на всю компанию и на всех сотрудников. Работа под прямым руководством первого лица компании — вот залог успеха такого подразделения.

      Естественно, мы не можем нанять высококвалифицированных специалистов во всех областях деятельности, которые важны для поддержки доверия инвесторов. Поэтому мы привлекаем консультантов для осуществления отдельных проектов. А сохранение методической целостности и согласованности этих проектов — задача нашего небольшого подразделения. Так, например:

      • проект «тотальная оптимизация производства» на одном из наших ключевых предприятий реализовала компания McKinsey;
      • систему мотивации и автоматизацию управления кадровыми ресурсами для топливно-энергетического подразделения сейчас разрабатывает IDS Scheer Russia;
      • аудит текущей системы и практики управления созданной золоторудной компании мы проводили с помощью IBS;
      • описание и формализацию бизнес-процессов, построение модели деятельности компании нам помогали делать ПАКК, IBS, IDS Scheer Russia и АксионБКГ.

      Экспертное мнение

      Елена Копанева, Заместитель Генерального Директора компании «БДО Юникон» по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний, Москва

      Корпоративное управление на предприятии в нашей стране только формируется. Приведение ее в соответствие лучшим примерам мировой практики займет не один год. Возможно, и не одно десятилетие.

      В настоящее время неразвитость корпоративной культуры в нашей стране — причина конфликтов между менеджерами и акционерами предприятий. Из-за «размывания» доли внешних инвесторов происходят нарушения, порождающие напряженность и мешающие конструктивной работе. Нередки случаи, когда владельцы и руководство компании прямо или косвенно контролируют сотрудников, регистрирующих имущественные права акционеров, не информируют акционеров о проведении собраний или о решениях, касающихся существенных изменений в деятельности компании, отказывают в предоставлении акционерам возможности направлять для участия в собраниях доверенных лиц, голосовать заочно и т. д.

      Эффект от корпоративного управления

      Эффективность системы корпоративного управления определяется размером сэкономленных средств или размером прибыли, которую приносят оптимизация и прозрачность менеджмента. Но главный показатель — это размер средств, которые намерены вкладывать в компанию с корпоративным управлением потенциальные инвесторы. Так, в США и Великобритании инвесторы готовы платить на 18% больше за акции предприятий с эффективным корпоративным управлением, чем за бумаги компаний с аналогичными финансовыми показателями, но менее совершенной практикой управления. В Италии аналогичный показатель достигает 22%, в Индонезии — 27%.

      Стремясь привлечь инвестиции и кредиты, мы утвердили все приведенные выше особенности корпоративного управления, разработали подробный график их внедрения, назначили ответственных. Что-то уже сделано, к чему-то мы только приступаем. Однако уже сейчас видны первые результаты. Так, средневзвешенная стоимость капитала компании «Атлант-М Лизинг» за год уменьшилась на 23%, а до конца года должна уменьшиться еще на 15%. Значительно диверсифицирован портфель кредиторов. Начинается активная работа с иностранными банками и инвестиционными фондами. Следующая задача — построить прозрачную успешную компанию, которой доверяют партнеры, кредиторы и акционеры.

      Рассказывает практик

      Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

      Посчитать прямую выгоду от развития системы управления нельзя, слишком много разных факторов влияет на капитализацию и прибыль компании. Как рассчитать выгоду от сокращения загрузки Генерального Директора? Как измерить эффект от исключения ненужных работ и увольнения «функциональных бомжей»? Как оценить последствия того энтузиазма, который появляется у менеджера, когда перед ним стоят ясные и четкие задачи, когда у него появляются рычаги реального управления и ответственность за результаты? Например, за последние два года совокупная капитализация группы компаний «Норильский никель» выросла на 170%, но какова в этой стоимости доля нашей работы, я оценить не могу. За первый квартал текущего года административные издержки снизились на 5%, но отнести этот эффект только к работе центра управления преобразованиями, решениям Генерального Директора или росту эффективности отдельных руководителей невозможно. Стоимость заимствований для нашей компании снизилась на 1%. На фоне сотен миллионов долларов США, которыми мы оперируем, это огромные суммы, но сколько денег отнести на счет нашей деятельности, я не знаю. Мы работаем вместе, и результаты у нас — общие. Но то, что менеджмент и акционеры крупнейшей горно-металлургической компании поддерживают начатые нами преобразования, говорит о многом.

      Корпоративное управление на предприятии: примеры эффективного внедрения

      Справка


      Алексей Федоров окончил Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева и Финансовую академию при Правительстве РФ. С 1998 по 2000 год прошел путь от должности финансового менеджера до финансового директора компании «Промкабель» (Казань). С 2000 года работает в холдинге «Атлант-М». С 2002 года — Генеральный Директор компании «Атлант-М Лизинг».

      Компания «Атлант-М Лизинг» организована в 2002 году в рамках международного автомобильного холдинга «Атлант-М», действующего на территории России, Украины и Белоруссии. Холдинг является официальным импортером и дилером легковых автомобилей Volkswagen, Audi, Mazda и др. Компания занимается лизингом автотехники. В рейтинге крупнейших компаний России агентства «Эксперт» за 2005 год занимает 70-е место.

      Компания «Норильский никель» — крупнейшее в России и одно из крупнейших в мире горно-металлургических предприятий. Производит медь, никель, платину, палладий и металлы платиновой группы. Доля компании в ВВП России составляет 1,9%, в объеме промышленного производства — 2,8%. Компания является «регионообразующей» для Норильского промышленного региона.

      ЗАО «БДО Юникон» — российская аудиторско-консультационная компания, работает на рынке с 1989 года. Член международной аудиторской сети BDO International. По результатам рейтингов аудиторско-консалтинговых групп России, ежегодно проводимых журналом «Эксперт», «БДО Юникон» в течение последних десяти лет стабильно занимает первое место среди национальных аудиторских компаний по объему выручки от аудиторских и консалтинговых услуг. В штате — более 1400 специалистов.



      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа руководителя

      Школа руководителя

      Проверьте свои знания и приобретите новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      

      Доставка новостей@

      Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

      150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





      © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

      Журнал «Генеральный Директор» –
      профессиональный журнал руководителя

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      
      • Мы в соцсетях