Техники переговоров от тренера ФБР

47602
Фото © aircountry.info
Фото © aircountry.info

По материалам проекта «Главная мысль. Книги в кратком изложении»


Руководители, CEO и менеджеры по продажам часто говорят: «Разговаривать с этим человеком — все равно что стучаться лбом об каменную стену». Но, по мнению Марка Гоулстона, психиатра, научившего техникам переговоров сотрудников ФБР, в каждой стене есть свой слабый камень. «Найдите этот “камень” — то, что человеку на самом деле от вас нужно, — и вы сможете преодолеть самые высокие барьеры и общаться с людьми так, как раньше не могли даже мечтать», — советует он своим клиентам и читателям.

В книге Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь» (Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone) подробно описан простой набор техник (некоторые он открыл сам, а некоторые позаимствовал у своих учителей и коллег), которые обеспечивают успех в любых переговорах. Общая черта этих техник — способность вовлекать в диалог даже самых необщительных людей и быстро смещать их от сопротивления к согласию и сотрудничеству.

Свои уроки общения Гоулстон предваряет яркой метафорой:

«Представьте себе, что вам надо въехать на машине на крутой холм. Если пытаться сделать это на большой скорости, колеса будут пробуксовывать, а машина — не слушаться руля. Но стоит только понизить передачу — и вы получите полный контроль над дорогой. Большинство людей, пытаясь убедить других, включают “повышенные передачи”. Они убеждают. Они подталкивают. Они спорят. И тем самым создают сопротивление. Если вы начнете использовать предлагаемые мной техники, то поступите наоборот: вы будете слушать, спрашивать, повторять и зеркально отражать то, что услышали. Когда вы сделаете это, ваши оппоненты поймут, что их видят, понимают и чувствуют. И это неожиданное “понижение передачи” привлечет их к вам».

9 правил для налаживания контакта

Марк Гоулстон выделил 9 правил налаживания контакта. 

Правило 1. Переход от «черт возьми» к «согласен». По мнению Марка Гоулстона, одним из основных качеств бизнес-лидера является способность преодолеть страх и действовать правильно под любым давлением. Поэтому первое и самое важное правило для удержания контроля в ситуации стресса таково: возьмите себя в руки. Автор книги утверждает: «Самое главное, чему вы должны научиться, — контролировать собственные мысли и эмоции. В большинстве случаев это основа успешных коммуникаций».

5 фаз движения от стресса к самоконтролю (от «черт возьми» к «согласен»)  

1. Фаза первичной реакции — «Черт возьми!»: это катастрофа, с этим справиться невозможно, надо удирать.

2. Фаза разблокирования — «Боже мой!»: да, ну и каша, как же все это разгрести? И почему это всегда происходит со мной?

3. Фаза перестройки — «Так…»: кажется, это можно исправить. Хотя, конечно, ничего веселого в этом нет.

4. Фаза перефокусирования — «Ну хорошо…»: я не позволю, чтобы это испортило мою жизнь/карьеру/семью/день, и мне прямо сейчас нужно сделать вот что…

5. Фаза переподключения — «Согласен»: сейчас я все исправлю.

Если вы знаете о существовании этих стадий, то можете управлять своим эмоциональным откликом на каждой из них. В результате вы значительно ускорите весь процесс, сжав его до нескольких минут. 

Правило 2. Переключитесь на слух. По мнению автора книги, за конфликтностью и несговорчивостью на работе чаще всего скрыты социальные трудности (здоровье, деньги и т.д.) и страхи (боязнь не соответствовать требованиям, выглядеть неумным, страх быть униженным и т.д.). Активное слушание — универсальный ключ к пониманию причин поведения собеседников и первый шаг к уничтожению барьеров в общении. «Если вы хотите проложить линию связи, не забудьте подключить контакты со своей стороны, — советует Марк Гоулстон. — Учитесь не только слушать, но и в самом деле слышать своих собеседников».

Правило 3. Дайте оппоненту ощутить, что вы его чувствуете. Гоулстон утверждает: чтобы заставить человека понять, что его чувствуют, нужно ненадолго стать им, т.е. полностью принять чужую точку зрения. Что нужно делать: 

  1. С помощью активного слушания определите, что испытывает ваш собеседник — например, разочарование, злость или испуг.
  2. Скажите: «Я думаю, что вы чувствуете…» — назовите эмоцию. Подождите, когда ваш собеседник согласится с вами или поправит вас.
  3. Затем спросите: «Насколько сильно вы… (разочарованы, злы, испуганы и т.д.)?» Дайте собеседнику время на ответ.
  4. «Будьте готовы к настоящему потоку эмоций, особенно если они накапливались годами», — предупреждает Гоулстон.
  5. Далее скажите: «Причина вашего разочарования (злости, страха) состоит в том, что…» — сделайте паузу и еще раз дайте собеседнику высказаться.
  6. После этого попросите: «Объясните мне, что нужно, чтобы вы почувствовали себя лучше?»
  7. И наконец, проявите готовность помочь: «Что я могу сделать для этого?»

Каждый человек, независимо от статуса, хочет, чтобы его чувствовали и понимали. Удовлетворите эту потребность — и вы превратитесь из опасного незнакомца в союзника или даже в друга.

Правило 4. Будьте не интересным, а заинтересованным. Завоевать симпатии людей, приобрести союзников и друзей гораздо легче, если вы будете проявлять к ним интерес, а не стремиться произвести впечатление. Если вы пытаетесь наладить контакт с CEO или другими высокопоставленными людьми, фокусирование внимания на самом себе может иметь плачевные последствия. Вы потратите много сил, чтобы произвести впечатление, но добьетесь только раздражения и потери интереса к вам. «Чем больше ваше желание влиять на проницательных и успешных людей, тем более искренним должен быть ваш интерес к ним. Ключ к заинтересованности — правильные вопросы, которые продемонстрируют ваше желание знать больше о собеседнике», — поясняет Гоулстон. Примеры полезных вопросов при налаживании деловых контактов: 

  • Как вы пришли к этой бизнес-идее?
  • Что вам больше всего нравится в вашей работе?
  • Чего бы вы хотели добиться в своей карьере?
  • Почему эта цель так важна для вас? 

Правило 5. Дайте людям почувствовать, что вы их цените. «Давая людям повод почувствовать себя важными, вы преподносите им подарок, который не имеет цены. В ответ у них чаще всего возникает желание пойти за вами хоть на край света», — говорит Марк Гоулстон. Рядом с каждым из нас есть человек, который постоянно создает проблемы на пустом месте, ноет, жалуется. Когда он начнет жаловаться в очередной раз, скажите ему: «То, что вы говорите, настолько важно, что я бы хотел поручить вам выработку правильного решения. Когда у вас появятся идеи, подойдите ко мне, и мы вместе все обсудим. Я очень ценю вашу помощь». Многие проблемные сотрудники — «нытики» — испытывают разочарование в себе и своих способностях. Руководитель может исправить положение, если даст понять, что они важны для компании, — например, попросит дать конкретные предложения по проекту. Когда вы ставите «хронического жалобщика» перед фактом своей готовности к диалогу, у него остается два пути: или начать самостоятельный поиск решения проблемы, или поубавить свои претензии. 

Правило 6. Помогите людям дать выход их мыслям и эмоциям. Главный ключ к возможности помочь человеку дать выход эмоциям — «открыть клапан и выпустить пар» в ходе объяснения. Например, если вы пытаетесь установить контакт с человеком, который явно зол или обижен на вас, но подавляет свои чувства, спросите: «Я когда-нибудь давал вам почувствовать, что не уважаю вас?» или «Я когда-нибудь давал понять, что к вам не стоит прислушиваться?». «Будьте готовы к очень эмоциональной реакции. Не перебивайте и не становитесь в защитную позицию, — рекомендует Гоулстон. — Позвольте человеку “выпустить пар” до конца. Когда это произойдет, на место негативных эмоций придет чувство облегчения и благодарности, а затем — готовность к диалогу».

Правило 7. Избавьтесь от противоречий. Одно из самых важных правил установления контакта заключается в том, чтобы устранить противоречие (диссонанс) между тем, как вы себя видите, и тем, как вас воспринимают ваши собеседники.

Правило 8. Откровенность — ваше спасение. «В откровенности есть много положительных моментов. Разрешив себе проявить слабость или неуверенность, вы даете выход эмоциям, вместо того чтобы дожидаться взрыва, — поясняет Гоулстон. — Утверждение, что все в порядке, в тот момент, когда ваш мир идет ко дну, может быть опасно для вашего здоровья, а порой и для жизни». Когда вы попадаете в состояние сильного стресса, признайтесь себе в этом. Подумайте, от кого вы хотите скрыть свои эмоции, и поступите наоборот: расскажите этому человеку о том, что чувствуете. И наоборот: предложите расстроенному собеседнику поделиться своими чувствами, похвалите за мужество признать свою ошибку. Секрет очень прост: «Откройтесь людям, и они откроются вам».

Правило 9. Держитесь подальше от ядовитых людей. Одним из самых главных факторов стресса и неудач является общение с так называемыми ядовитыми людьми. Это те, кто постоянно подводит или обманывает вас, много требует, но ничего не дает взамен, склонен постоянно обвинять других и т.п. 

Как определить ядовитых людей в своем окружении?

1. Составьте список людей, играющих ключевую роль в вашей жизни.

2. Возле каждого имени напишите ответы на вопросы:

  • Могу ли я положиться на этого человека в практических вопросах?
  • Может ли он оказать мне эмоциональную или финансовую поддержку?
  • Быструю и добровольную помощь, когда у меня проблемы?

3. Если напротив чьего-то имени вы увидите много «нет», вам следует подумать, как изменить отношения с этим человеком либо вовсе разорвать их.

4. Затем составьте список людей, которые полагаются на вас. Ответьте на эти же вопросы, отмечая свои недостатки и признаки «ядовитого поведения» у себя. Нацельте себя на позитивные изменения.

Десять главных ошибок восприятия, создающих диссонанс

Вы думаете, что вы:

   А другие воспринимают вас так:    

умный  хитрый
уверенный  надменный
веселый неуместный
энергичный  гиперактивный
имеете свое мнение упрямый
страстный импульсивный
сильный жесткий
  внимательный к деталям     мелочный
спокойный пассивный
щепетильный нуждающийся

Эти противоречия между вашим видением себя и восприятием окружающих не позволяют вам установить контакт с людьми, а им — наладить контакт с вами. 

Как избавиться от противоречий?

  1. Найдите двух или трех помощников. Это должны быть люди, которые хорошо вас знают, чьим суждениям вы доверяете. Попросите их описать ваши худшие черты.
  2. Для этого предложите готовый список негативных качеств (резкий, высокомерный, упрямый, мелочный…) и попросите отметить те из них, что присущи вам (по мнению помощников). Запаситесь терпением: это может быть неприятно.
  3. Ни в коем случае не спорьте со своими помощниками и не пытайтесь обратить их слова против них. Но можете уточнить: «И часто я веду себя… (резко, упрямо, мелочно и т.д.)?»
  4. Имея в руках полученные ответы, начните отслеживать все ваши взаимодействия с другими людьми в течение нескольких недель. Выявляйте и фиксируйте в своем поведении раздражающие признаки, на которые указали ваши друзья.
  5. Если вы научитесь замечать недостатки, то сможете от них избавиться за счет выработки более конструктивных моделей поведения (например, снижайте свою напористость в переговорах, если она воспринимается людьми как резкость, и заменяйте активным слушанием). И так далее.

В результате через два-три месяца вы обнаружите, что налаживать контакт с людьми вам стало значительно легче.

После изучения базовых правил установления контакта Марк Гоулстон предлагает переходить к практике — техникам переговоров. Как утверждает автор, применение этих техник займет всего лишь минуты, но они могут в корне изменить ход бизнес-проекта, сделки, взаимоотношений или даже жизни.

Техники переговоров 

Техника 1. Неожиданный вопрос

Цель: перевести вашего собеседника из состояния «мы не можем этого сделать» в состояние «может быть, мы это сделаем» и далее — в «давайте сделаем».

Результат: человек перестает просто слушать и начинает думать, переходит от «да, но…» к «да, конечно!».

Как это работает: пример неожиданного вопроса в продажах 

  • Менеджер по продажам: У вас довольно низкие показатели продаж за полугодие. Какие трудности вы испытываете?
  • Торговый представитель: Сейчас во всей отрасли спад, высокая конкуренция, клиенты хотят больше скидок, которые мы не можем предоставить… и т.д.
  • Менеджер по продажам: Как вы думаете, есть ли какое-то особое условие для заметного роста ваших продаж?
  • Торговый представитель: Если бы я мог убедить компанию Х протестировать нашу систему начисления зарплаты, которая намного лучше, чем та, которой они пользуются, мы бы получили клиента совершенно нового уровня. Но это невозможно.
  • Менеджер по продажам: Хорошо. Давайте подумаем, что нужно сделать, чтобы это все-таки стало возможным.
  • Торговый представитель: Было бы здорово, если бы наш CEO поговорил с CEO компании Х. И, возможно, маркетологи могли бы найти способ пригласить нескольких наших клиентов на эту встречу.
  • Менеджер по продажам: Неплохая идея. Конечно, это непросто провернуть, но вполне возможно. Предлагаю обдумать детали этой встречи… и т.д.

Что происходит: менеджер помогает сотруднику перейти от обороны (эгоистичной и оправдательной позиции) к открытости и размышлению над необходимыми действиями.

Техника 2. Магический парадокс

Цель: сделать первый шаг по циклу убеждения, сдвинуть собеседника от сопротивления к слушанию, а затем к обдумыванию.

Результат: человек начинает активно слушать, переходит из позиции отрицания — «никто не понимает» — к сотрудничеству: «вы понимаете…».

Эта техника поможет руководителю «расшевелить» сотрудника, который работает непродуктивно из-за проблем в семье или конфликта на работе.

Как это работает:

  1. Определите человека, который упорнее всех отказывается от сотрудничества с вами (придумывает оправдания для своего бездействия, на все идеи и просьбы реагирует словами «да, но…»).
  2. Убедитесь, что он в состоянии выполнить нужную вам работу и имеет для этого достаточно ресурсов.
  3. Начните с ним беседу. Задавайте вопросы, добиваясь, чтобы он несколько раз подряд ответил вам «да».
  4. Например: «Я уверен, вы чувствуете, что не существует способа сделать то, что я прошу, не так ли?» Если вы на правильном пути, собеседник выразит согласие.
  5. Далее: «Могу поспорить, что вы не решаетесь прямо сказать мне, что не можете этого сделать. Так ли это?» Дождитесь согласия или поставьте вопрос иначе, пока собеседник не скажет «да».
  6. После того как вы получили не менее трех «да», предложите собеседнику описать единственный (с его точки зрения) способ выполнить поручение.
  7. Перейдите к совместному поиску возможности воплотить предложенное им решение. 

«Магический парадокс — очень сильный ход, если вам приходится работать в напряженной, отравленной конфликтами атмосфере, — утверждает Гоулстон. — Запустив каскад “да”, исходящих от вашего собеседника (“Да, вы правы, у меня неприятности. Да, мне с этим трудно справляться”), вы устанавливаете с ним взаимопонимание. В результате ваш собеседник будет эмоционально подготовлен к сотрудничеству, а не к конфронтации».

Техника 3. Эмпатический удар

Цель: наладить отношения между партнерами фирм, старшими руководителями, менеджерами и работниками, которые относились друг к другу с предубеждением. Применяйте этот способ при первых признаках того, что конфликт выходит из-под контроля.

Результат: меняется динамика отношений. Люди перестают проявлять враждебность и готовы к конструктивному взаимодействию.

Как это работает:

Эмпатический удар «переключает» мозг человека, переводит его из состояния гнева и раздражения в состояние понимания, сопереживания и сотрудничества. При эмпатическом ударе обвинитель неожиданно осознает, насколько огорчена или напугана его жертва, и спонтанно превращается в ее союзника. Когда жертва чувствует, что обвинитель ее понимает, она испытывает облегчение и переходит от обороны к сотрудничеству. 

Пример из деловой практики

Релиз нового программного обеспечения намечен на следующую неделю, но сам продукт еще не сдан. Менеджер команды обращается к разработчикам, чтобы выправить ситуацию.

Программист А.: Да, есть проблема — В. не дал мне достаточно времени для того, чтобы поработать над релизом. Сделать это вовремя невозможно.

Программист В.: Мы опаздываем, потому что А. целых три дня потратил на шлифовку интерфейса.

Менеджер команды: Я знаю, что вы отличные специалисты. И также знаю, что вам трудно работать вместе. Поэтому я хочу понять, как мы можем улучшить ситуацию для каждого из вас. Давай начнем с тебя, В. Если бы я спросил А., что для него самое трудное в работе с тобой, что бы он сказал?

В. (удивленный вопросом): Думаю, он бы сказал, что я больше заинтересован в соблюдении сроков, чем в разработке максимально качественного продукта.

Менеджер команды: Спасибо. Теперь такой же вопрос А.: как ты думаешь, что больше всего разочаровывает В. в работе с тобой?

А.: Я думаю, он скажет, что наше руководство ожидает от него соблюдения сроков и обвиняет его, если мы опаздываем. Но я считаю неправильным выпускать недоработанный продукт, хотя мое упрямство создает В. проблемы.

Менеджер команды (подводит итог): Спасибо за честные ответы. В данный момент я считаю, что прежде всего мы должны сфокусироваться на выпуске продукта в срок. Давайте поработаем над графиком. Но нам также нужно обсудить, как мы можем совместить цель А. по разработке лучшего продукта с желанием В. укладываться точно в срок.

Результат: недавние противники становятся сотрудниками и совместно вырабатывают оптимальное решение.

Чтобы научиться более эффективно использовать эмпатию, устраивайте эмпатический удар самому себе. Например, понаблюдайте, как разговаривает с трудным клиентом коллега, которого вы недолюбливаете. Задайте себе вопрос: «Что бы я чувствовал на его месте? Сделал бы меня такой разговор злым, разочарованным или несчастным?» Чем чаще вы будете делать это упражнение, тем лучше начнете понимать окружающих и тем реже они будут разочаровывать вас.

Техника 4. Обратный эмпатический удар

Цель: дальнейшее продвижение собеседника по циклу убеждения. Подталкивание к нужным действиям.

Действенный метод для руководителей, имеющих дело с сотрудником, который обладает всеми необходимыми навыками для выполнения работы, но не выкладывается на 100%.

Результат: сотрудник перестает сомневаться в поддержке руководителя, и у него появляется желание улучшить свои результаты.

Как это работает:

  1. Вызовите сотрудника на разговор. Найдите время, когда вы сможете полностью завладеть его вниманием.
  2. Припомните три своих действия или качества, которые могут разочаровывать или обижать сотрудника.
  3. Когда человек придет на встречу, скажите: «Я подумал о причинах, по которым ты можешь на меня обижаться. Мне кажется, это касается таких вещей, как…» (опишите).
  4. Закончите это описание словами: «Все так? Если нет, что именно тебе во мне не нравится больше всего?» Выслушайте все, что вам скажут.
  5. Сделайте паузу и попросите прощения. Например, так: «Я об этом не знал и боюсь, что даже и не хотел знать. Прошу прощения, я приму это к сведению и постараюсь больше так не делать».

Когда вам следует использовать этот подход? Когда все другие подходы не работают. Если сделаете то, чего от вас не ожидают, — вместо критики и упреков извинитесь сами, — произойдет нечто необычное. Вы мгновенно переключите своего собеседника из режима обороны и заставите его зеркально отразить ваше смирение и озабоченность. В результате тот, кто всегда старался вас проигнорировать, вынужден будет радикально изменить свое отношение и поведение. Нередко увеличение эффективности работы можно увидеть немедленно.

Техника 5. «Вы на самом деле так думаете?»

Цель: снизить агрессию собеседника и направить его в русло спокойного диалога.

Результат: человек, находившийся «на взводе», перестает сопротивляться и начинает слушать благодаря снижению уровня возбуждения.

Как это работает: сходно с неожиданным вопросом.

Эффективность подхода в том, чтобы задать главный вопрос («Вы в самом деле так думаете?») не враждебно или пренебрежительно, но очень спокойно и ровно. Вашей целью должна быть не конфронтация, а желание заставить человека, склонного к преувеличениям, пересмотреть свою позицию.

О других техниках из этой книги вы можете узнать, подписавшись на проект «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении».

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль