Как лидеру принимать правильные решения о людях

4710
Как лидеру принимать правильные решения о людях

Фото: Shutterstock

По материалам проекта «Главная мысль. Книги в кратком изложении»


Нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении правильных людей. Личный успех каждого менеджера также напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных сотрудников. Но заполнение ключевых вакансий — сложная и рискованная задача. Лишь немногие менеджеры имеют в своем распоряжении надежные инструменты, помогающие принимать решения о людях и не допускать роковых ошибок при найме и увольнении. Именно о таких инструментах пойдет речь дальше.

Как находить и расставлять «правильных людей по правильным позициям»? Этому мало где учат, а метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому часто топ-менеджеры перепоручают подбор кадров экспертам. Но это не выход. Основных сотрудников руководитель должен выбирать сам. Этот навык можно натренировать. Никакая другая инвестиция в свое развитие не даст такой высокой отдачи.

В книге Клаудио Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как принимать главные решения о людях» описаны инструменты и методики по подбору кадров, которые могут быть использованы руководителями в любой сфере бизнеса.

Почему кадры решают все

Клаудио Фернандес-Араос не разделяет взгляда, что любого человека можно превратить в выдающегося сотрудника с помощью тренингов. По его мнению, конечные достижения фирмы зависят от умения руководителя еще на старте выбрать лучших из лучших, способных без дополнительного обучения выполнять работу с наиболее высокой отдачей (например, в страховом бизнесе производительность самого результативного сейлза на 240% выше, чем среднего). 

Когда нужны кадровые изменения

Фернандес–Араос выделяет шесть основных бизнес-ситуаций, которые требуют кадровых изменений (то есть найма и увольнения):

  • открытие нового предприятия;
  • процесс слияния и поглощения;
  • внедрение новой рыночной стратегии;
  • проблемы с результативностью (например, сокращение продаж, падение прибыли и т.п.);
  • фаза быстрого роста и расширения бизнеса;
  • возникновение рисков, предвидение будущих вызовов рынка (изменения потребительского спроса, появление сильного конкурента, подрывные технологии и т.д). 

Автор советует: чтобы выявить потребность в кадровых изменениях, вам следует сначала оценить компетенции и потенциал своих ключевых сотрудников, а затем составить четкую схему дальнейших действий.

 

Решения о людях: стретегия и тактика 

Клаудио Фернандес-Араос многократно подчеркивает на страницах своей книги: чем дольше люди занимают неподходящие должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба компании. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником.

Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего, может показывать производительность на 20% выше производительности среднего работника. Но эта разница растет по мере возрастания сложности работы. Так, продуктивность талантливого менеджера в консалтинговой фирме может на 600% превышать продуктивность обычного менеджера проектов.

Важно 

Высокая эффективность организации (во всех проявлениях) основана на правильных решениях о людях. Верна и обратная теорема: все проблемы организации всегда ведут к людям.

 

Пример 

Консалтинговая компания получила заказ от крупной розничной сети. Нужно было выяснить, почему сеть проигрывает основному конкуренту. Для начала были проведены все виды анализа прибыльности всех магазинов сети. Выяснилось, что некоторые магазины работали в убыток с момента своего открытия. Например, один из них, едва сводивший концы с концами, располагался прямо напротив магазина конкурента, который процветал.

Заказчики были убеждены, что вопрос можно решить при помощи рекламы. Но консультанты подсчитали количество посетителей каждого из магазинов, а также количество тех, кто уходил с покупками. Оказалось, что число посетителей практически одинаково. Но зато почти каждый посетитель конкурирующего магазина в нем что-то покупал, в то время как посетитель магазина заказчика уходил с пустыми руками. Увеличивать затраты на рекламу было бессмысленно. Нужно было улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса.

Но чтобы сделать это, следовало сменить… почти все руководство сети. Имели место очевидные недостатки в работе коммерческого отдела (отвечавшего за выкладку и ассортимент) и операционного отдела (отвечавшего за обслуживание). Эти руководители не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности. Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях!

 

Почему решения о людях так трудно принимать?

Фернандес-Араос так отвечает на этот вопрос.

Во-первых, вы не можете выбрать человека, если ничего о нем не знаете.

Во-вторых, вы не можете выбрать кого-то лучшего, чем самый лучший из имеющихся у вас кандидатов.

В-третьих, качество процесса принятия решения страдает от мощных психологических предубеждений работодателя и рекрутера.

 

Десять психологических предубеждений, которые мешают принятию решений о людях 

Откладывание кадровых решений «на завтра»

Когда дела идут неплохо, руководители склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны. Высших руководителей увольняют слишком поздно, когда компания балансирует над пропастью. 

Переоценка способностей

Переоценка способностей кандидатов нередко базируется на неверном предположении, что желание результативно работать равно фактической способности это делать. Но реальность убеждает, что даже самые мотивированные люди могут позорным образом провалиться, если у них нет нужных навыков, качеств или опыта.

 

Суждение по первому впечатлению

Первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Порой какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.

 

Навешивание ярлыков

Иногда при подборе сотрудников излишнее внимание обращают не на их реальные компетенции, а на ярлык — репутацию компании, где они работали прежде. Так, компания GE, начиная новый бизнес в производстве пластиков, наняла несколько человек из компании DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя глубокой оценки. Впоследствии СЕО GE Джек Уэлч признал, что это была серьезная ошибка. Менеджеры GE купили ярлык — репутацию компании. Но не людей, которые были бы истинным воплощением этой репутации.

 

Оценка людей в абсолютных категориях

В бизнесе принято и хвалить, и критиковать людей в преувеличенной манере, без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник. Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях.

Фернандес-Араос советует: «О сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом: “Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?”»

 

Игнорирование признаков опасности при проверке рекомендаций

Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины от рекрутера. Начиная проверку рекомендаций, необходимо забыть все хорошее, что вы успели узнать, и быть совершенно беспристрастным. Только так можно выявить истинную квалификацию человека.

Стремление сохранить лицо

Никому не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность решений становится очевидна окружающим, руководители стараются оправдать их, а не исправить.

 

Приверженность привычному

Нередко при найме ожидают «идеального соответствия» человека и организации. Но во многих случаях в этом зашифрован поиск человека, который удобен и привычен — в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций со способностью органично вписаться в команду.

 

Эмоциональное якорение

Феномен эмоционального якорения проявляется в стремлении оценивать людей не самих по себе, а в сравнении с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который всех женщин сравнивает с недостижимым идеалом возлюбленной и не находит достойных. Эмоциональное якорение мешает видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.

 

Стадное чувство

Причиной чаще всего становится страх выделяться или желание «играть в команде». Даже топ-менеджеры (которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать мнение о кандидате, отличное от мнения коллег.

Как оценивать кандидатов и принимать решения о найме 

Лучшая методика оценки включает две технологии:

  • структурированные интервью;
  • тщательную проверку рекомендаций. 

А. Структурированное интервью. Правила подготовки и проведения

  1. Структурированные интервью основаны на тщательном планировании и дисциплинированном исполнении.
  2. Чтобы двухчасовое интервью было результативным (дало значимую информацию о кандидате), необходимо потратить на его подготовку не меньшее количество времени.
  3. Самая важная часть подготовки — это составление списка вопросов, призванных выявить наличие либо отсутствие у кандидата навыков, необходимых для данной позиции.
  4. Беседой нужно управлять с помощью конкретных вопросов, а не пускать ее на самотек, ограничиваясь выслушиванием истории кандидата, как это делают многие интервьюеры. 

Пример интервью с кандидатом на должность директора по маркетингу

Проводя поиск директора по маркетингу для компании из сектора потребительских товаров, консультанты определили пять компетенций и несколько технических навыков, необходимых для этой должности. Ниже приведены примеры некоторых вопросов, ориентированных на факты и поведение, а не на мнения и обобщения, использованных для измерения каждой компетенции.

 

Компетенция

Примеры задаваемых вопросов 

Ориентированность на результат

Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта? Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы внести вклад в успех нового дела? Опишите самый успешный проект в области маркетинговых коммуникаций, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?

Командное лидерство

Опишите, как вы добивались более эффективной работы своей команды. Что конкретно вы для этого делали? Какую пользу получили команда и организация в целом от ваших действий? Опишите случай, когда вам пришлось возглавлять команду, работавшую над особо сложным проектом. Как вы преодолевали возникающие препятствия?

Стратегическое

мышление

Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите свое участие в решении одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?

Инициатива в проведении изменений

Опишите случай, когда вы испытали организованное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы были результаты? Сейчас что вы сделали бы по-другому? Можете ли вы вспомнить конкретные примеры из своего опыта, свидетельствующие о том, что в новых условиях — с учетом нашей организационной культуры и политики развития — вы будете действовать эффективно и ощущать удовлетворенность, находясь на данной позиции?

Способность противостоять давлению сроков

Опишите случай, когда вам пришлось приложить экстраординарные усилия, чтобы закончить проект в срок. Каковы были результаты?

Б. Проверка рекомендаций

Грамотная проверка рекомендаций включает в себя три уровня и три направления действий.

 

Первый уровень — подтверждение базовых характеристик кандидата и отсев отъявленных мошенников. Проверка дипломов университетов, дат приема на работу

и увольнения, занимаемых должностей в перечисленных компаниях и, возможно, даже привлечение специализированных фирм для проверки прошлого кандидатов.

 

Второй уровень — поиск людей, которые могут подтвердить реальность описанных кандидатом достижений и заявленный уровень его компетентности. На этом этапе также необходимо проверить базовые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте (например, способность строить отношения с людьми, в первую очередь — с подчиненными).

Третий уровень — получение самой точной информации о компетенциях и потенциале кандидата для утверждения решения о найме (например, изучение деталей конкретного проекта, в котором он участвовал, и оценка достигнутых результатов).

Пять универсальных правил проведения оценки

Чтобы ваши решения о людях стали ключевым источником успеха для вашей компании, при оценке кандидатов необходимо соблюдать пять универсальных правил оценки.

  1. Оценкой должны заниматься . Не делегируйте эту важнейшую работу младшему или недостаточно квалифицированному персоналу.сотрудники самого высокого уровня
  2. Инвестируйте в обучение тех, кто систематически занимается оценкой кандидатов.
  3. Лично проверяйте, как проводится оценка, и убедитесь, что для каждой ключевой компетенции кандидата есть твердые доказательства. Только после этого принимайте окончательное решение о найме.
  4. Повторяйте оценку через год-два после найма и анализируйте, насколько верным было ваше решение о найме данного кандидата.
  5. Будьте объективны. Не бойтесь отменить неверное решение

Как мотивировать лучших кандидатов работать на Вас 

Переход от оценки кандидата к процедуре найма — чрезвычайно важный этап принятия решения о человеке. Лучшего кандидата можно потерять, если вы не сумеете договориться. Необходимо понимать потребности этого человека и осознавать, насколько ваш вариант работы хорош для него.

 

Классические ошибки на этапе мотивации

  • неспособность понять противоположную сторону;
  • слабая «продажа» позиции/компании;
  • прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа;
  • сосредоточенность исключительно на вопросах денег;
  • слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации;
  • использование неверных стимулов. 

Чтобы избежать этих ошибок, необходимо проявить разумное сочетание эмоций и рациональных аргументов. Многие люди уходят со своей работы не из-за денег — они уходят от плохих боссов и разочаровывающих ситуаций. Если же человек получает интересное предложение, которое соответствует его навыкам, в компании с хорошей репутацией, возглавляемой достойным боссом, он с высокой вероятностью будет мотивирован работать на вас.

Важно 

Если вы провели тщательный поиск и оценку множества людей, выбрали из них лучшего кандидата, убедились в его высокой компетенции, согласовали размер компенсации с реалиями рынка, сделайте последний шаг: немедленно наймите этого человека.

 

Финальный этап: интеграция 

Итак, вы прошли долгий путь поиска, отбора, изучения рекомендаций кандидата и наняли его. Но расслабляться рано: интеграция нового сотрудника, особенно руководителя, является самым ответственным шагом.

Многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул». В действительности это длительный процесс, сопряженный с риском и ловушками для новичка.

Шесть ловушек интеграции

1. Недооценка сложности ситуации

Представители компаний склонны приукрашивать внутреннюю ситуацию, чтобы облегчить процесс привлечения кандидатов. В результате новички в 100% случаев сталкиваются со сложностями, о которых не знали заранее, что требует в одно и то же время решать текущие задачи и осваивать новые области. Решение — сконцентрироваться на ключевых вопросах, не пытаться охватить все одновременно.

 

2. Стресс

Существует оптимальный уровень стресса, при котором мы достигаем наивысшей производительности. Ниже этого уровня возникает скука, а выше — перенапряжение.

Претендующие на высокую должность кандидаты должны помнить, что им предстоит бежать марафон, а не спринт. Максимальная эффективность предполагает умение соблюдать баланс в жизни.

3. Несоответствие стилей управления

Несоответствие стиля работы нового руководителя и старой команды, особенно в вопросах контроля и делегирования. Сталкиваются представления обеих сторон в отношении того, что является правильным. Если руководитель является излишне властным, его команда разочаровывается и протестует.

4. Недостаточное внимание к развитию отношений с ключевыми сотрудниками

Новичку нужно налаживать отношения с боссами, коллегами и подчиненными. Большинство исследований показывают, что трое из четырех неуспешных руководителей имели плохие отношения как минимум с двумя из своих ключевых подчиненных.

5. «Наследие» предшественника

Засидевшиеся руководители нередко грешат затягиванием решения важнейших проблем; они не чужды также желания «уйти с большим шумом», проведя, например, крупную сделку, которая не отвечает долгосрочным интересам компании. Разбираться с этим приходится новичку.

6. Отсутствие надлежащей поддержки со стороны организации

Для поддержки процесса интеграции все представители руководства должны тщательно следить за ее ходом, обеспечивать новичку помощь в выстраивании отношений с коллегами, объяснять особенности существующей бизнес-модели. При этом новички также должны нести свою часть ответственности за успешную интеграцию. Для этого лучше всего заручиться содействием советника («спонсора»).

«Если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом союзника — не соглашайтесь на эту работу. Кандидаты должны помнить, что работа всегда оказывается более трудной, чем ожидалось».

Если интеграция не работает…

Интеграция — не бесконечный процесс, через определенное время руководству необходимо подвести итоги и дать справедливую оценку успехам и неудачам новичка. Фернандес-Араос советует оценивать достижения нового менеджера на основании двух критериев:

  1. Финансовые показатели, достигнутые к определенному моменту.
  2. Отношения с другими людьми, и особенно — с подчиненными.

Важно

Если становится ясно, что интеграция попросту не работает, компания должна быть готова к радикальному решению: заменить вновь нанятого сотрудника, несмотря на издержки, понесенные в процессе найма и за время испытательного срока.

Другие полезные выводы и советы из книг вы можете прочитать, подписавшись на проект «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении». Список книг, входящих в подборку, можно посмотреть здесь.

Как лидеру принимать правильные решения о людях



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль