Эффективное сокращение: 3 примера успешного повышения производительности персонала

6201
Эффективное сокращение: 3 примера успешного повышения производительности персонала

Фото: Shutterstock


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие основания являются достаточными для эффективного сокращения и оптимизации персонала
  • Как директор клиники «ИДК» увеличил производительность, разрешив конфликт между врачами и администраторами
  • Как сокращение численности персонала в четыре раза может увеличить КПД в 3 раза  

Эксперты в области оптимизации производства утверждают, что на любом предприятии можно провести эффективное сокращение до трети сотрудников без потери эффективности. В этой статье трое Ваших коллег на своем опыте показывают, почему не стоит бояться сокращения численности персонала и как повысить производительность труда сотрудников  в три раза.


Объединив две должности, мы сократили штат и подняли производительность на 77%

Анатолий Мамедов, Генеральный Директор компании «Девон-альянс», Саратов


Любая оптимизация имеет право на существование, только если она необходима компании. Иными словами, если от этого зависит выполнение стратегических задач. Для себя я выделяю четыре основания для начала программ эффективного сокращения:


  1. Появление «новой метлы». В компанию приходит руководитель, который начинает менять процессы, применяя знания, полученные на предыдущей работе. Эффект предсказать сложно, особенно в отдаленной перспективе – более 3–12 месяцев. Однако, если масштабы изменений небольшие и контролируемые, результат может быть положительным.

  2. Наступление трудных времен. Оптимизация помогает выживать на рынке, когда приходит кризис.

  3. Освоение инновационных методов управления. Периодически топ-менеджеры или собственники узнают о новых подходах в области управления и, конечно, хотят применить их на практике. Однако последствия могут быть самые разнообразные. 

  4. Работа над эффективностью производства. Это непрерывный процесс, причем под производством я понимаю не только станки – это комплекс процессов, объединяющий проектирование систем, работу с цепями поставок, создание ценности и пр.


Пример эффективного сокращения в рамках совершенствования производственного процесса

Стратегия наших собственников предполагала консервативный рост бизнеса – обслуживание основного клиента (представительство международной компании FCMG) с помощью созданной складской инфраструктуры. Передо мной стояла задача синхронизировать производственные и распределительные процессы клиента с нашими логистическими ресурсами, при этом нужно было снизить эксплуатационные расходы и оптимизировать число сотрудников.


Одно из преобразований – объединение двух должностей (водитель погрузчика и кладовщик) в одну: водитель-экспедитор. Принципиальным условием было сохранение в штате специалистов, имеющих хорошие навыки работы с погрузчиками. Поэтому первое время в штатном расписании были и старые, и новые должности. Мы обучили водителей навыкам кладовщика, наделили их дополнительными полномочиями и увеличили зарплату в среднем на 40%. По мере того как водители-экспедиторы втягивались в работу, мы сокращали старые должности. Из бывших кладовщиков, к сожалению, не получилось ни одного экспедитора. Одни уволились, другие перешли работать в эксплуатационный блок. В итоге штат сократился на 10%.


Результаты

Объединение двух должностей упростило технологический процесс. Раньше функции водителя или грузчика зависели от особенностей товара и сильно различались, соответственно, создавалось два производственных плана. После объединения и унификации должностных инструкций процесс планирования стал проще. Динамику роста производительности мы рассчитывали с помощью условно денежного вклада сотрудника в доходы предприятия. В 2011–2013 годах показатель составил 30%, в этом году мы ожидаем, что темпы роста производительности сохранятся на том же уровне, и тогда итоговое увлечение составит 77% (с 2,2 млн руб. в год на человека в 2011-м до 3,9 млн руб. в 2014-м).


Эффективное сокращение: как увеличить КПД сотрудника в три раза

Евгений Рогожин, Генеральный Директор и владелец компании «ДезФарм», Дубна (Московская область)

Мы начали оптимизацию несколько лет назад. За это время численность персонала снизилась с 311 до 76 человек, при этом КПД каждого из них вырос как минимум в три раза. Вот что было предпринято. 


Бухгалтерия. В моем холдинге 14 компаний, в каждой из них был свой штат бухгалтеров. Со временем я решил объединить лучших бухгалтеров в одну компанию, которая будет обслуживать весь бизнес. В то время данная идея многих пугала, коллеги не понимали, как можно доверить самое ценное – финансы стороннему подрядчику. Однако впоследствии новая фирма стала обслуживать не только мои предприятия, но и наших клиентов (сейчас их количество достигает нескольких сотен). Таким образом, мы полностью сократили штат бухгалтеров.


Кадровая служба. Основная работа кадровой службы сводилась к обзвону потенциальных кандидатов, как правило, менеджеров по продажам, которые, однако, не задерживались в компании. Я долго присматривался к работе рекрутеров, посещал тренинги и однажды нашел решение: поручил обзванивать кандидатов двум студентам-фрилансерам. Их зарплата зависит от того, какое время найденный менеджер по продажам проработает в нашей компании: 500 руб. – если три дня, 1000 руб. – если две недели, 1500 руб. – если один месяц, 5000 руб. – если кандидат прошел испытательный срок и попал в штат. 


У этого решения оказалось два преимущества. Во-первых, скорость поиска кандидатов выросла в десятки раз. Раньше рекрутеры рассказывали соискателям о компании, их будущих обязанностях, системе оплаты труда и пр. и тратили на каждую беседу в среднем семь минут, успевая совершить 50–60 звонков в день. Студенты действуют иначе: отправляют кандидату sms или электронное письмо со ссылкой на наш сайт и предложением перезвонить в течение трех дней в случае заинтересованности, а затем прислать резюме. Во-вторых, теперь мы не тратим время на неперспективных кандидатов. Предложенный мною вариант побуждает людей немного поработать, чтобы получить свою должность. Более того, поиск кандидатов не ограничивается только вакансией менеджера по продажам. Как показывает практика, есть люди с заниженной самооценкой, которые, даже обладая нужными нам навыками, ищут работу, например, курьера. Мой опыт свидетельствует, если им предлагать вакансии более высокого уровня, например продавца, то процент тех, кто останется в этой должности, очень высок. 


Автопарк. До недавнего времени у нас в штате было 12 автомобилей, которые занимались доставкой товаров. Анализ ситуации показал, что основную работу водителям давали мелкие клиенты, тогда как основную выручку приносила небольшая часть более крупных заказчиков. Я принял решение отказаться от мелких клиентов. Оборот снизился на 30%, прибыль – на 10–15%. Но зато мы смогли резко сократить автопарк, оставив всего две машины.


Результаты

Пять лет назад в холдинге работало 311 человек, общий оборот составлял 1 млрд руб. Сегодня в штате 76 сотрудников, а оборот снизился до 600 млн руб. На первый взгляд выручка упала сильно, однако ее обеспечивает в четыре раза меньше работников. По моим подсчетам, КПД одного сотрудника вырос минимум в три раза. 


Как оптимизация персонала медклиники повысила выручку на четверть

Владислав Шерстобоев, Генеральный Директор ЗАО «Медицинская компания ИДК», Самара


В марте наша клиника вошла в столичную группу компаний «Мать и дитя». До этого работа клиники была построена по продуктовому принципу: пять направлений с вертикальным управлением. После интеграции структура стала территориально-продуктовой, или матричной. Ряд функций, такие как стратегический маркетинг и управление персоналом, перешли в управляющую компанию. Это потребовало сократить часть административного персонала на местах. Параллельно с изменениями оргструктуры мы решали проблему взаимодействия врачей и административного персонала (см. Как разрешить в клинике конфликт между врачами и административным персоналом).

Сокращение административного персонала на 23%. Административный персонал – это сотрудники, не имеющие высшего или среднего медицинского образования. Каждую неделю я проводил личные встречи с функциональными руководителями клиники и сотрудниками проблемных участков, особенно с теми, кого предстояло сократить. Моей задачей было донести смысл изменений, чтобы у них не осталось негативных ощущений. Ведь эти специалисты остаются работать с нами на одном рынке и могут повлиять на репутацию клиники.


Определение критериев оценки работы. Вслед за нагрузкой начала меняться система оплаты труда. Пока вопрос решаем индивидуально, но параллельно разрабатываем единое для всей группы компаний положение по оплате труда, планируем внедрить его уже осенью. Согласно этому документу оплата труда будет рассчитываться исходя из показателя производительности труда (KPI). 


У врачей (их доля в клинике – 40%) производительность труда измеряется тремя показателями.


  • KPI 1 – качество медицинской помощи. Оценка качества проводится ежеквартально через интегрированный показатель качества (внутренняя разработка компании).

  • KPI 2 –загрузка кабинета. У нас 30-минутный прием, кабинет работает 12 часов в день, значит, должно быть 24 приема. Обеспечить максимальную загрузку – совместная задача заведующего медицинским направлением и директора продуктового направления (они работают в паре).

  • KPI 3 – загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе «Медиалог», куда заносится фамилия врача и все данные.


Для среднего медицинского персонала (это 30% сотрудников клиники) действуют два KPI.

  • KPI 1 – качество работы подразделения. Для каждой должности прописан критерий качества.
  • KPI 2 – выручка (операционные показатели). Выражается не в рублях, а в абсолютном значении: количество процедур, приемов и т. д. Cредний медицинский персонал не влияет на ценообразование, поэтому в основу оценки их работы положены физические объемы услуг. 

Дополнительным критерием оценки работы, как врачей клиники, так и административного персонала, стало поддержание связи с пациентами. Мы проделали большую работу по настройке каналов взаимодействия с пациентами: сайт, социальные сети, сервисный обзвон и т. д. За девять месяцев сотрудники провели 56 вебинаров, на которых присутствовали 1350 участников. Врачи ведут блоги (около 10), где отвечают на вопросы пациентов. Собрана база электронных адресов (более 19 тыс.), разработана система таргетированных рассылок, улучшена система обратной связи от пациентов. Все это привело к тому, что доля первичных пациентов, указавших Интернет как источник знания о клинике, достигла 26%.


Результаты

Сокращение административного персонала на 23% повлияло на выручку – в 2013 году она увеличилась на 25%. Прирост EBITDA составил 74%. За I квартал 2014 года наши показатели в динамике прироста остались на прежнем уровне. Число стратегических направлений сокращено с пяти до четырех. Управляют филиалами главные врачи, все сервисные службы объединены по функциям (отдел эксплуатации, корпоративный университет и т. д.), они обеспечивают жизнедеятельность бизнеса во всех наших клиниках Самарской области.

Как разрешить в клинике конфликт между врачами и административным персоналом

Медики считали, что сотрудников администрации слишком много и они только мешают работать. Вот как новый управляющий клиники нашел выход из конфликтной ситуации.


1. Провел интервью со всеми руководителями компании для определения больных мест во взаимодействии с административным персоналом.


2. Организовал общее собрание медицинских и административных руководителей, на котором озвучил проблемы и пути выхода из кризиса. Основной упор делался на то, что зарплату всем платит клиент, поэтому он главный в компании. 


3. Разработал критерии работы, которым все должны следовать: 


  • качество медицинской помощи;
  • загрузка кабинетов, производительность врачей;
  • взаимоотношения сотрудник – пациент, сотрудник – сотрудник (например, сценарии первичного и вторичного приема пациентов, нормы общения врачей с пациентами и между собой, система оформления нежелательных событий и пр.).

4. Создал в каждом филиале так называемый «золотой треугольник» (главный врач, главная медсестра и старший администратор) и прописал их зоны ответственности. В филиалах, где конфликт был особенно острым, сменили руководителей.

По материалам Владислава Шерстобоева

Справка


ООО «Девон-альянс»


Сфера деятельности: складская логистика

Территория: головной офис – в Саратове, филиал – в Краснодаре

Численность персонала: 350
Годовой оборот: 345 млн руб. 
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

ООО «ДезФарм»

Сфера деятельности: разработка и производство средств гигиены

Численность персонала: 15 (данные по компании «ДезФарм», всего в холдинге - 76 человек)

Годовой оборот: 200 млн руб.

ЗАО «Медицинская компания ИДК»
Сфера деятельности: услуги в области здоровья семьи (лечение бесплодия, акушерство и гинекология, проведение амбулаторных и стационарных операций, педиатрия)

Территория: основной офис – в Самаре, филиалы – в Новокуйбышевске и Тольятти (входит в ГК «Мать и дитя»)

Численность персонала: 610
Чистая выручка: 645 млн руб. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль