Работа над важным проектом: кому поручить задание и не ошибиться

7003
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Игнатов Сергей
Генеральный Директор

Сергей Игнатов, Генеральный Директор компании «АвтоСпецЦентр» (Nissan), Москва


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Как понять, какому сотруднику можно поручить работу над важным проектом
  • Как узнать, кому доверить работу над созданием нового отдела
  • Как, задав один вопрос, понять, стоит ли поддерживать сотрудника в карьерном развитии 

Если в компании предстоит работа над важным проектом, приходится выбирать среди сотрудников того, кому можно поручить задание. Должностные инструкции в этом не помогут. В зависимости от того, каким временем я располагаю и насколько важен для компании проект, я использую один из трех способов выбора, кому доверить работу. 

  1. Предлагаю сотруднику расширить сферу деятельности, взяться за решение новых задач и тут же оцениваю его реакцию. Этот способ подойдет, если требуется срочно найти руководителя на небольшой или краткосрочной проект (или поручить небольшое задание).
  2. Выбираю сотрудника, используя методику «Ситуационное руководство». К этому способу я прибегаю, если важность и срочность задания средние.
  3. Изучаю результаты аттестаций, которые в нашей компании проходят ежегодно. Этот способ хорош в том случае, когда речь идет о важном или масштабном проекте и в запасе достаточно времени, чтобы принять решение. 

Расскажу подробнее, как происходит выбор сотрудников для работы над важным проектом с использованием каждого из этих способов.

Как узнать, кому доверить работу: объяснить задачу и посмотреть на реакцию

По моему мнению, сотрудники делятся на две категории. Одни при постановке им задачи начинают искать причины, почему решить ее нельзя, а другие – варианты ее решения. Поддерживать в карьерном развитии стоит только сотрудников второго типа.

Примеры. Когда я хотел поручить руководителю какого-нибудь отдела внедрить новую услугу, случалось, в ответ слышал: «Это у нас не будет работать». Или: «У меня в отделе некому этим заниматься». Думаю, любой Генеральный Директор со мной согласится, что после нескольких таких «объективных» отказов менеджера можно отнести к неперспективным.

С другой стороны, многие мои коллеги-руководители сделали карьеру благодаря тому, что каждую задачу воспринимали как вызов, а не как очередную головную боль. Основной критерий выбора – готовность взяться за решение задачи.

Методика «Ситуационное руководство»

Это мой любимый метод, я использую его всякий раз, когда нужно выбрать сотрудника для работы над важным заданием или нестандартной задачей. Суть в том, что кандидата надо оценить по двум параметрам: «хочет» и «может». В результате сотрудник попадет в одну из четырех групп.

  1. Не хочет и не может выполнить задание. Таких людей лучше вообще не брать на работу. Тем более не стоит поручать им новые проекты.
  2. Не может, но хочет выполнить задание. Это, как правило, новички, которые только окончили учебное заведение и стремятся много работать. Им нужно все объяснять, давать четкие инструкции.
  3. Может и хочет выполнить задание. К этой группе относятся квалифицированные специалисты, которые в будущем видят себя на руководящем посту. Они понимают, что выполнение поручения – возможность продемонстрировать способности и продвинуться по служебной лестнице. Такому сотруднику надо только сообщить, какой требуется результат.
  4. Может, но не хочет выполнить задание. В эту группу попадают сотрудники, которым, скорее всего, наскучила их работа – она превратилась для них в рутину. Или же они чувствуют себя недооцененными. Новый проект, возможно, заинтересует таких работников. Но в этом их нужно убедить, рассказав, например, о важности задачи или сообщив, что в результате получат лично они.

Примеры. Типичный случай – отпуск Генерального Директора. Каждый из моих заместителей руководит ключевым направлением бизнеса. Кто-то из них больше подготовлен к исполнению обязанностей директора, кто-то меньше, кто-то хочет этого, а кто-то предпочел бы избежать дополнительной ответственности. Я начинаю с устного предложения временно взять на себя мои обязанности. Заместители, которые задумываются о карьере, понимают, что такие замены – хорошая практика, поэтому соглашаются. Далее я оцениваю их по параметру «может». Например, директор отдела продаж хорошо разбирается в своей области, а вот по проблемам сервисного обслуживания и продажи запасных частей его придется, скорее всего, подробно инструктировать, а потом еще и периодически контролировать (звонить или требовать отчетов по электронной почте). То же с другими заместителями. В каждом случае я оцениваю, кого нужно будет инструктировать по минимуму, а с кем, возможно, мой отпуск превратится в дежурство на телефоне. И выбираю.

Другой пример. Нужно подготовить организационно-штатную структуру для новой сервисной станции с поэтапным наращиванием численности персонала. Конечно, я могу сделать это сам, но таких проблем у меня множество и приходится некоторые из них передавать подчиненным. Мне хотелось бы привлечь к решению задачи директора послепродажного обслуживания – он справится. Однако он очень загружен на своей должности и не исключено, что на мою просьбу последует тактичный отказ. Значит, прежде нужно выяснить, хочет ли он. Если да, то поручение отдано. Если нет, придется искать аргументы, как его убедить.

Еще ситуация. Предстоит сделка: мы продаем государственной организации большую партию автомобилей. На первый взгляд, эту задачу можно поручить любому менеджеру по продажам (в рамках его должностных обязанностей). Однако ответственность велика, поэтому выбор не должен быть случайным. Нужно, чтобы менеджер сам очень хотел вести эту сделку. Здесь важнее желание продавца. Если в ходе беседы с ним я почувствую хотя бы намек на незаинтересованность, то убеждать не стану. «Могу» в этом случае отходит на второй план, поскольку я намерен лично контролировать все этапы сделки.

1Методику «Ситуационное руководство» в 1968 году предложили Кен Бланшар и Пол Херси.

Изучение результатов профессиональной аттестации

У нас в компании разработаны модели компетенций для разных должностей, мы используем их для ежегодной аттестации всех сотрудников. В баллах оцениваются не только профессиональные навыки, но и личные качества. Исходя из выявленных сильных и слабых сторон человека можно сделать вывод, с какой работой он справится лучше.

Примеры. Недавно у нас открылась вакансия руководителя отдела продаж автомобилей с пробегом. На должность претендовали десять кандидатов. Мы провели деловую игру и оценили каждого претендента по нескольким параметрам. Несколько кандидатов показали хорошие результаты, однако только один продемонстрировал умение грамотно выделять приоритеты при выполнении поручений, а также ставить амбициозные задачи перед собой и подчиненными. Его и выбрали.


Сергей Игнатов окончил Харьковское высшее военное командно-инженерное училище ракетных войск имени Маршала Советского Союза Н.И. Крылова. Прошел обучение по программе MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Начал карьеру в ГК «АвтоСпецЦентр» в 1999 году, заняв должность инженера по гарантии в компании «Ауди Центр Таганка». С 2000 года шеф-тренер, позднее – директор по развитию сервисных услуг этой компании.

«АвтоСпецЦентр» (Nissan)
Сфера деятельности: продажа автомобилей марки Nissan (компания – официальный дилер).
Форма организации: ООО (входит в ГК «АвтоСпецЦентр»).
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 227.
Количество проданных автомобилей: 2258 
Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года.
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль