Как управлять проблемными сотрудниками

11634
Как управлять проблемными сотрудниками
Фото: Shutterstock

Прочитав эту статью, Вы узнаете
  • Как управлять проблемными сотрудниками
  • Что не эффективно в отношении опозданий
  • Проблемные сотрудники: идеальный план вознаграждения
«Плесень заводится в темных, затхлых подвалах. Цветы растут в солнечных гостиных с большим количеством окон. Рабочая атмосфера, которую Вы создаете, может благоприятствовать сотрудничеству или, наоборот, разжигать враждебность», — утверждает Гленн Шепард. С ним трудно не согласиться. Мы расскажем Вам о некоторых советах автора, которые не просто помогут Вам сделать из офиса Вашей организации «солнечную гостиную», но и заставят проблемных сотрудников трудиться лучше.
 

Задайте правильный тон в своей компании

Офис — место, где некоторые свободы должны быть ограниченны. Подчиненные не имеют права одеваться, как им вздумается, говорить все, что захочется, и вести себя, как им заблагорассудится. Все сотрудники обязаны уважать обозначенные границы дозволенного.

Хорошим началом для создания здоровой рабочей атмосферы послужит введение базового этикета в офисе. Я постоянно слышу жалобы на отсутствие в обществе хороших манер. Было бы замечательно, будь мы все хорошо воспитанными людьми. Приятно было бы жить в идеальном мире. Но это не наш случай. И жалобами ситуацию не исправить, особенно если Вас окружают люди с плохими манерами. Начнем с базовой подготовки. Составьте список правил этикета, и пусть каждый сотрудник подпишется под ним. Это не миссия компании, нарушение этих правил не может повлечь за собой увольнение. Речь идет о базовых ценностях, значимость которых, по Вашему мнению, должны разделить все.

Гарантированные поощрения и премиальные системы оплаты труда

Существуют гарантированные поощрения, которые не нужно заслуживать, потому что они начисляются безо всякого усилия со стороны подчиненного. Тем самым они плохо влияют на трудовую этику; у людей нет мотивации работать ради чего-то, что и так им гарантировано. Стимулируют рабочий процесс и помогают создать трудовую этику только премиальные системы оплаты труда. Подчиненные должны заслужить такие виды поощрений.
 

Например, индексация инфляции — это повышения, призванные сохранять зарплату подчиненных на одном уровне с учетом инфляции. Если компания решает ввести такого рода поощрение на постоянной основе, оно становится гарантированным и перестает стимулировать.
 

Рождественские премии тоже не стимулируют сотрудников, являясь фактически гарантированным поощрением. Все, что нужно подчиненному, чтобы получить эту премию, — это дожить до 25 декабря. Только замена рождественских премий на премии по итогам года, которые четко увязаны с исполнением служебных обязанностей, делает их стимулом.

Проблема повышений

Повышение зарплаты — это не награда за верность или выслугу лет; оно равносильно признанию: работодатель верит в то, что подчиненный будет приносить ему больше дохода. Начальник пытается предсказать поведение подчиненного, основываясь на его поведении в прошлом.

Люди, которые никогда не занимались менеджментом, часто спрашивают: «Тогда где награда за то, что я двадцать лет работал на компанию?». Ответ таков: «Награда в том, что вы двадцать лет получали зарплату». Подчиненный работает сначала для того, чтобы получить деньги, а работодатель выплачивает их, когда они уже заработаны. Повышение действует в противоположном направлении. Повышение — признание возможностей и взятие на себя некоторых дополнительных обязательств.

Подчиненный отныне обязан приносить компании значительную выгоду. Его работа становится менее гарантированной, так как от таких сотрудников компания ожидает большего с каждым новым повышением заработной платы. Вот почему президент компании, который получает 2 млн долл. США в год, находится в более шатком положении и больше рискует быть уволенным, чем его секретарь с годовой зарплатой в 28 тысяч в год.

Вместо того чтобы повышать заработную плату за индивидуальные заслуги, некоторые компании увеличивают ее всему штату сотрудников. Целое управление может получить трехпроцентное повышение вне зависимости от качества работы. Я встречал тысячи менеджеров из правительственных учреждений местного, штатного и федерального уровней, сопротивляющихся такого рода методам. У них есть подчиненные, которые хотят хорошо выполнять свои обязанности, но теряют энтузиазм, видя, что лодыри получают то же вознаграждение, что и они. Повышение зарплаты должно быть связано с выполнением служебных обязанностей.

Трудовой стаж, медленное повышение и резкое снижение оклада

Широко распространено мнение, что чем больше сотрудник проработал на одном месте, тем более он ценен. Но это не всегда так. Ценность сотрудника для организации зависит от того, как он работает. Давайте рассмотрим пример. Чтобы упростить картину, забудем про инфляцию, премии и обучения. Предположим, что некто был нанят в 1995 году с окладом в 500 долл. в неделю. В свой первый год он приносил компании в среднем 1000 долл. дохода. Чистый доход для компании (то, что сотрудник производил, минус его зарплата) составлял 500 долл. в неделю.

Сценарий А. Через десять лет сотрудник все еще получает 500 долл. в неделю и приносит доход компании в 1000 долл. В этом гипотетическом случае чистый доход компании по-прежнему равен 500 долл.

Сценарий Б. Через десять лет сотрудник по-прежнему получает 500 долл. в неделю, но приносит уже 2000 долл. дохода компании. Чистый доход — уже 1500, это в три раза больше, чем было в начале. Но рост этого показателя не связан со сроком пребывания сотрудника в компании, это результат повышения продуктивности. Если бы он достиг продуктивности в 2000 долл. в неделю в течение уже третьего года работы в компании, то и чистый доход не повышался бы в течение семи лет.

Сценарий В. Через десять лет сотрудник получает 1500 долл. в неделю и приносит доход в 2000 долл. Чистый доход компании равен 500 долл. в неделю. Несмотря на то что еженедельная продуктивность увеличилась вдвое, чистый доход остался таким же, каким был десять лет назад из-за увеличения оклада сотрудника.

Сценарий Г. Через десять лет сотрудник получает 2000 долл. в неделю, но приносит доход в 4000 долл. Чистый доход компании составляет 2000 долл. в неделю. Оклад этого работника увеличился в четыре раза, но во столько же раз увеличилась продуктивность его труда. Если у этого сотрудника нет никаких проблем с поведением, то перед Вами почти идеальный работник (хотя он может вчинить иск начальнику, если тот произнесет это вслух).

Сценарий Д. Через десять лет сотрудник получает 1700 долл., а нарабатывает на 2000 долл. в неделю. Чистый доход компании — 300 долл. Несмотря на то что производительность удвоилась, сотрудник приносит меньше дохода, чем десять лет назад, поскольку производительность увеличилась в соответствии с повышением оклада.

Сценарии А и Б нереалистичны. Никто не получает одну и ту же зарплату на протяжении десяти лет. Поэтому ваши взаимоотношения с работником развиваются по одному из трех оставшихся сценариев. Сценарий В вполне приемлем, сценарий Г желателен, но сценарий Д, к сожалению, наиболее реален. С годами люди становятся ленивее. И если они начинают воспринимать свою работу как нечто гарантированное, то продуктивность их труда перестает увеличиваться.

Другая проблема с повышением зарплаты состоит в том, что она может загнать начальника в угол. Если хотя бы один раз значительно повысить зарплату, то в итоге Вы потеряете этот способ управления подчиненными. Вот что произошло с адвокатом по имени Бен. Он был нанят полулегально с окладом 8 долл. в час. Он получил повышение на 5 долл. в час через год, и оклад таким образом составил 13 долл. На следующий год он попросил повышения на 8 долл. Но его начальник не мог себе этого позволить, и Бен ушел, хотя ему предложили повышение на 4 долл. в час.
 

Идеальный план вознаграждения

Идеальный план вознаграждения — такой, при котором весь год выдается минимальная зарплата, а в конце года — максимальная премия. Для руководителя этот план имеет три важных преимущества. Во-первых, он сокращает затраты на оплату сверхурочных.

Второе преимущество больших премий по итогам года — снижение ротации кадров. Если сотрудник получает привлекательное предложение о работе в сентябре, он вряд ли захочет уволиться к концу года, когда ежегодная премия будет выплачена.

Третье преимущество — существенная часть вознаграждения сотрудника зависит от качества его работы. Премия выплачивается, если фирма успешно работала на рынке в течение года, а сотрудник внес личный вклад в этот успех: например, привел новых работников или предложил меры, позволяющие значительно сэкономить.

Что не действует в отношении опозданий

Однажды я посещал в Детройте (штат Мичиган) семинар, на котором докладчик предложил способ заставить работать ровно с 8:00 до 17:00 сотрудника, постоянно опаздывавшего на семь минут. Выступавший предложил перевести нарушителя на режим с 9:00 до 18:00. Ясно, что докладчик никогда не был руководителем. Любой опытный менеджер знает, что тогда этот сотрудник будет приходить в 9:07. Проблема не в часах, проблема в поведении. Тот же докладчик предложил столь же неэффективное решение в борьбе с прогулами. Он порекомендовал компаниям платить премию в 100 долл. за каждые 90 дней, в течение которых у сотрудника не было ни одного прогула. И снова он продемонстрировал, что никогда никем не руководил. Менеджеры, которые пробовали нечто подобное, знают, что эта премия достанется тем подчиненным, которые и так не прогуливали. А те, ради которых она вводилась, как раз никогда ее не получат. Премия в 100 долл. — недостаточный стимул для того, чтобы люди стали меняться. Если сотрудник получает 8 долл. в час, то за 90 дней он зарабатывает около 4000 долл. Добавочные 100 долл. составляют всего 2%, а этого мало, чтобы сотрудник без дополнительной мотивации улучшил свою посещаемость. Иначе достаточно было бы повысить зарплату на 2%.

Премии работают только тогда, когда они значительны настолько, чтобы оказать существенное или немедленное воздействие. Компания Continental Airlines собирает имена всех сотрудников с идеальной посещаемостью каждые полгода. Несколько из них, выбранные наугад, получают новый Ford Explorer. Это не только улучшает посещаемость, но и поднимает моральный дух. Но такое решение явно нереализуемо в большинстве компаний. Задача менеджера — найти оптимальный способ предотвращения избыточных прогулов и опозданий.
 

Награда за пунктуальность

Награда, которая лучше всего стимулирует сотрудников-почасовиков приходить вовремя, — введение почасовой поощрительной премии. Это экстремальный и радикальный способ, но он творит чудеса, если употребляется правильно. Одной из причин, по которой премии обычно не решают проблем с опозданиями, является то, что они не обеспечивают немедленного вознаграждения. Чтобы побудить людей вести себя хорошо, последствия плохого поведения должны перевешивать удовольствие от него. В данном случае нужно немедленно вознаградить за решимость прервать дрему, когда будильник уже прозвенел и так соблазнительно еще немного поваляться в постели. Когда единственным наказанием является лишение премии, которую могли бы заплатить через три месяца, то следует понимать: такая награда для большинства вообще кажется нереальной.

Почасовая поощрительная премия приносит подчиненным немедленное вознаграждение, которое они могут ощутить каждую пятницу. Представьте себе, сотрудник получает 8 долл. в час. Что бы он ни делал, 8 долл. ему гарантированы. Если же он придет вовремя утром в понедельник, то он получит на доллар больше за каждый час всей последующей недели. Таким образом, его зарплата в эту неделю будет 9 долл. в час. Но он получит еще по доллару в час, если придет вовремя и во вторник, и в среду, и в четверг, и в пятницу начиная с 8:00 понедельника. Приходя вовремя каждый день недели, он в конце ее будет получать по 13 долл. в час, как если бы в конце недели он получил премию в 200 долл. Так почему бы просто не платить по 200 долл. премии в неделю? Это менее эффективно, хотя математически одно и то же. Дело тут не в математике, а в человеческом поведении и утолении желания получить немедленное вознаграждение. Метод разбивания больших чисел на малые пришел из рекламы и практики распродаж. Любой страховой агент знает, что продаст больше страховок, если будет говорить об их стоимости «меньше 2 долл. в день», а не «меньше 59 долл. в месяц».

Платить дополнительные 200 долл. в неделю за идеальную посещаемость кажется чрезмерным. Но есть один секрет. Компания, использующая этот метод, намеревалась платить 13 долл. в час с самого начала. Компенсация была реструктурирована так, что 13 долл. в час больше не являются гарантированным заработком, они стали стимулом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль