Расходы на персонал: 5 проверенных подходов к оптимизации

20588
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Нелли Соседова, Генеральный Директор ЗАО «ММК «Формед», Москва


  • Какие четыре подхода помогут оптимизировать расходы на персонал
  • Возможности оптимизации трудового процесса: снижение расходов на содержание персонала 
  • Стоит ли экономить на аренде офиса

Расходы на персонал ни в коем случае нельзя сокращать. Экономия на кадрах может дорого обойтись бизнесу, например, в нашей отрасли такая зависимость четко прослеживается. Также в медицинском бизнесе принципиально важно, чтобы уровень подготовки специалистов был высоким, а значит, экономить на обучении и оплате труда нельзя. Поэтому основной инструмент сокращения издержек на персонал — это не уменьшение финансирования, а оптимизация расходов на персонал и трудового процесса (системы оплаты труда, организации рабочего времени, структуры штатного расписания и т. п.). Это тяжелый путь, но в долгосрочной перспективе он себя оправдывает.

Генеральный Директор сталкивается с необходимостью сокращения расходов на персонал, когда доходы начинают отставать от расходов. Чтобы понять, в чем причина такого положения дел, необходимо проанализировать расходы. Так, каждый месяц я получаю от бухгалтерии сводку (на базе программы 1С), составленную по нескольким критериям. Смотрю, с чем был связан перерасход за предыдущий месяц: с отправкой-доставкой, персоналом или чем-то другим. Такой анализ — отправная точка для повышения эффективности управления.

Рассмотрим, какие возможности оптимизации трудового процесса есть у Генерального Директора сегодня.

Оптимизация расходов на персонал

Сокращение хозяйственных расходов. Экономия расходов на персонал — до 30%. Осуществляется за счет, например, организации мобильных рабочих мест, введения посменного графика работы, отказа от лишнего сервиса (ограничение доступа к интернет-трафику и междугородней связи). Самое сложное — научить сотрудников сознательно экономить на мелочах.

Оптимизация организационной структуры. Экономия — 40%. Предполагает сокращение лишних должностей, избавление от дублирования функций, упразднение тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Сюда же относится метод выведения персонала за штат (аутсорсинг).

Изменение системы оплаты труда. Экономия — 20-30%. Зависимость дохода сотрудника от результатов работы должна стать максимальной. Начать стоит с увеличения переменной части доходов (и уменьшения фиксированной части).

Тщательный отбор персонала. Экономия — 20%. Экономить можно за счет повышения эффективности труда — для этого нужны высокопрофессиональные кадры.

Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходы

Подход 1. Аутсорсинг

Чтобы оптимизировать расходы на персонал, можно поручить работу профессиональному партнеру. Лучше сделать это, ведь на условиях аутсорсинга можно позволить себе более квалифицированные кадры. Мы, например, передали функцию отправки и доставки медицинских товаров транспортной компании. Это обходится дешевле, чем если бы мы содержали специализированные машины (чаще всего отправка происходит с соблюдением «холодовой цепи», то есть вакцины перевозятся при определенной температуре), нанимали сотрудников и несли дополнительно расходы на содержание персонала. Кроме того, транспортная компания оказывает услуги на высоком уровне. Также мы привлекаем внешних аудиторов и бухгалтеров. Раньше бухгалтерия полностью находилась на аутсорсинге, штатный бухгалтер появился, только когда обороты компании стали более значительными. Сотрудничаем мы и с юридической компанией, которая контролирует документооборот, а текущую работу такого рода выполняет по совместительству один из менеджеров с юридическим образованием.

Подход 2. Совмещение функций

Собственным сотрудникам можно доплачивать за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим образованием, который кроме основной работы оформляет текущие договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию юриста. Компания же экономит деньги. Офис-менеджер нашей компании прошла обучение и теперь выполняет обязанности кадровика. Пока численность персонала компании невелика (21 человек), она справляется и со своими прямыми обязанностями, и с дополнительной нагрузкой. По опыту могу сказать, что кадровую работу в небольшой компании можно поручить библиотечным работникам или сотрудникам бухгалтерии. Работу системного администратора у нас совмещает инженер по ремонту медицинской техники, который имеет соответствующее профильное образование и хорошо разбирается в компьютерах. За работу по совместительству мы доплачиваем 50% от основного оклада.

Подход 3. Привлечение студентов вузов

У нас богатый опыт привлечения студентов: мы сами вырастили пятерых сотрудников (это примерно пятая часть штата). Кадровые агентства из-за незнания специфики бизнеса не справляются с подбором кадров для нашей отрасли. В нашем случае обращение к ним — это выброшенные деньги. Гораздо эффективнее приглашать на работу студентов последних курсов профильных вузов (медицинских, медико-биологических). Уровень полученных ими знаний позволяет работать в должности менеджера по продажам или сервисного инженера по ремонту медицинской техники. До момента выпуска студенты работают по срочному трудовому договору. Если работа сотрудника нас устраивает, его оформляют в штат с повышением оклада. Это готовый специалист, его уже не нужно дополнительно обучать. Еще один вариант привлечения работников — по рекомендации знакомых. Пока компания небольшая, обучение специалистов своими силами и привлечение работников по рекомендации — лучшие способы подбора персонала, которые не позволят нам разориться.

Подход 4. Проектная работа

Деятельность нашей компании строится на реализации пяти долгосрочных проектов. Поэтому помимо функциональной структуры (деления на отделы) у нас существует проектная структура: внутри большого коллектива созданы маленькие коллективы, курирующие разные направления деятельности. По одному направлению деятельности сотрудник может подчиняться руководителю проекта, а по другому — непосредственно Генеральному Директору. Руководитель каждого проекта выполняет работу только по нему, ни с чем ее не совмещая, а вот менеджеры могут быть включены в разные проекты. Специалисты также выполняют и другие функции (это относится в первую очередь к техническим задачам). Такая гибкая структура позволяет экономить на привлечении дополнительных кадров и избежать появления лишних звеньев в организационной иерархии. По итогам работы руководитель проекта распределяет премиальную часть между его участниками. Соответственно люди получают премию, независимо от того, в какой основной группе они работают. В этом случае о какой бы то ни было экономии речи не идет.

Подход 5. Дистанционная работа

На место сотрудниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком, новых специалистов (даже временно) мы не приглашаем. Просто оборудуем для молодой мамы рабочее место на дому. Все бонусы при этом сохраняются. У нас есть специальные программы информационной поддержки, обеспечивающие связь между офисом, складом и удаленным рабочим местом. Этот опыт уже можно назвать успешным — сотрудницы, работающие на дому, довольны, а качество их работы не уступает качеству тех, кто работает в офисе. Зарплата тех и других одинакова, только бонус тех, кто находится дома, обычно меньше. Но все равно они очень довольны, так как зарплата сохраняется и идет трудовой стаж.

Нередко сокращение издержек основано на урезании бюджета, выделяемого под различные статьи расходов на персонал. Однако это не самый хороший способ. Разумная экономия может касаться мелких трат или, например, местоположения офиса.

А вот экономить на оснащении рабочих мест или оплате труда опрометчиво — это может обернуться гораздо большими убытками. Если производительность высока, то выплаты сотрудникам нельзя приравнивать к издержкам — это честно заработанные деньги. Хорошая система мотивации должна стимулировать достижение лучших результатов. Именно поэтому восемь лет назад мы разделили компенсационный пакет сотрудников, чья работа связана с продажами, на фиксированную и переменную части. Теперь уровень их дохода напрямую зависит от результатов труда. Для остальных сотрудников коллективный договор предусматривает премию по итогам года. Если за год компания добилась хороших результатов, премируются все работники, так как к общему успеху причастны все.

Работая в медицине, не следует экономить на обучении и повышении квалификации сотрудников, особенно занимающих в компании руководящие должности: главного бухгалтера, Генерального Директора и др. Законодательство и нормативные акты, относящееся к нашей отрасли, часто меняются — незнание новых правил повлечет серьезные убытки.

Важно заботиться и о здоровье сотрудников — занимаясь вакцинацией, мы понимаем это как никто другой и, конечно, проводим ее в своей компании. Экономические потери работодателя, например, в связи с эпидемией гриппа могут быть значительными. Они возникают из-за невыхода сотрудника на работу (в среднем сотрудник пропускает 5-10 рабочих дней за год) и снижения производительности труда. Во время эпидемий гриппа увеличивается число случаев острого инфаркта миокарда и инсульта.

Подводя итог, отмечу, что экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и прочего), а за счет оптимизации процессов, в том числе организации труда. Следует заинтересовать сотрудников в улучшении результатов и там, где возможно, давать заработать больше. Также необходимо учитывать отраслевые особенности. Если Генеральный Директор задействует потенциал сотрудников, использует скрытые ресурсы, значит, он умеет получать прибыль и не столкнется с необходимостью сокращать издержки на персонал.

Сокращать расходы на персонал допустимо стабильным компаниям, бизнес которых вступил в период стагнации. Перед растущими и развивающимися организациями стоят несколько иные задачи. С такими планами развития, какие стоят перед нами, урезать расходы на персонал означает перекрыть себе кислород. Поэтому такого понятия, как «сокращение расходов на содержание персонала», у нас нет.

Говорит Генеральный Директор

Азат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань

Расходы на содержание персонала в нашей компании составляют около 40-42% от общего оборота (зарплата, обучение). Пока мы работаем по нормам, которые разработали сами: установили, какую долю должна составлять та или иная расходная часть (ФОТ, содержание предприятия, расходные материалы). Полученные нормативы соблюдать пока удается.

Есть хорошая практика экономить на мелочах, я сторонник разумной экономии. Конечно, не стоит слишком увлекаться, иначе можно вызвать у сотрудников негативную реакцию. У нас существует практика применения отдельных мер. В частности, я проверял телефонные счета, анализировал продолжительность звонков. Если администратор в рабочее время разговаривал не с клиентами (продолжительность явно превышала регламент делового разговора, и телефонные номера по таким звонкам часто повторялись), называл размер суммы, потраченной организацией, и брал обещание в дальнейшем предоставленными ресурсами не злоупотреблять. Я не сторонник штрафных санкций и иных наказаний, но есть нарушения, по которым просто необходимо создать прецедент. Стараюсь, по возможности, рассматривать каждую ситуацию отдельно.

Как оптимизировать 30% расходов на персонал, не прибегая к сокращениям

Дмитрий Кунис, Президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Чтобы не держать в штате работников, которых во время отсутствия новых проектов нечем занять, мы разработали схему, позволяющую регулировать численность персонала, а именно –разделение штата на постоянных и временных сотрудников. К описанной системе мы пришли эволюционным путем, постепенно вводя новые условия и обосновывая их прежде всего перед сотрудниками.

Этап 1. Определите, чье присутствие в офисе совершенно не обязательно

Постоянные сотрудники – это топ-менеджмент компании; специалисты кадровой службы, IT, маркетинга, финансов, продаж, закупок, сметчики и проектировщики. При получении новых проектов мы привлекаем работников по срочным трудовым договорам и формируем команду. В нее входят два-три постоянных сотрудника, которые контролируют соблюдение сметы, ход и сроки строительства, временные сотрудники, обеспечивающие техническое и документальное сопровождение проекта, а также субподрядчики, выполняющие строительно-монтажные работы. Временные сотрудники – это, как правило, главные инженеры проекта, начальники участков, инженеры, экономисты проекта, ассистенты-переводчики, специалисты по сетям (механика, электрика, автоматика и т. д.). Когда проект завершается, а новых заказов не предвидится, мы расстаемся с временным персоналом.

Вы можете заключать срочные трудовые договоры с определенной категорией сотрудников, которые перечислены в части 2 статьи 59 Трудового кодекса РФ. Чтобы не возникло проблем, придерживайтесь следующих правил.

  1. Перед заключением срочного договора попросите работника написать соответствующее заявление. В случае спора этот документ усилит позицию компании.
  2. Правильно указывайте должность работника, дабы не возникло сомнений, что с данной категорией сотрудников можно заключать срочные договоры. Если название должности звучит как «заместитель директора по каким-либо вопросам», то проблем возникнуть не должно. Но если вы заключаете срочный договор с коммерческим или финансовым директором, то будьте готовы к проблемам, поскольку такие должности в Трудовом кодексе РФ не указаны. Будет лучше, если вы переименуете их, добавив слово «заместитель».

Плюсы такой кадровой системы очевидны: расставание с временными работниками происходит проще, да и обходится дешевле сокращений, о которых нужно предупреждать за два месяца. При этом не приходится выплачивать две зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременную компенсацию при увольнении в размере оклада, а затем еще два среднемесячных заработка, если работник встает на биржу труда. То есть, если речь идет, допустим, о сокращении 10% сотрудников в компании с численностью штата в 300 человек, затраты на выплаты могут превысить 10 млн руб. При расторжении срочного трудового договора компания выплачивает только последнюю зарплату и компенсацию за неиспользованный отпуск. Поскольку работник знает условия и срок действия договора, увольнение происходит без негативных эмоций.

Еще одна важная причина для найма работников по срочным контрактам – это уход штатных сотрудников в декрет. У нас по этой схеме сейчас трудится 11 человек, которые заменяют штатных сотрудников. Не стоит пугаться предлагать такие условия: если раньше соискатели негативно относились к срочным договорам, то сейчас вполне готовы работать на проектах. Более того, в некоторых регионах, например в Сибири и на Дальнем Востоке, работники определенных профессий (в основном связанных со строительством) планируют свое трудоустройство, опираясь только на выгодные проекты.

Этап 2. Разработайте систему мотивации для «срочников»

Стоит отметить, что работа временных сотрудников у нас постоянно оценивается, а тех, кто хорошо себя зарекомендовал, мы переводим с проекта на проект, а со временем зачисляем в штат. То есть у работников появляется мощная мотивация для получения постоянного трудоустройства, а у компании – кадровый резерв, который уже прошел проверку «в полевых условиях», а значит, можно не опасаться, что люди не справятся с испытательным сроком, подведут и т. д.

Есть еще одна важная мотивационная составляющая для срочных сотрудников – это более высокие заработки по сравнению с постоянным персоналом. Благодаря экономии средств во время простоев у нас есть возможность платить «срочникам» в периоды активности на 20–30% больше. Если проект реализуется в регионах, работники получают дополнительные компенсации, связанные с неудобствами переезда, проживания в бытовках на строящемся объекте и т. д. Все это закладывается в ежемесячную сумму оплаты труда.

Иногда, приглашая работника на срочный контракт, мы сталкиваемся с отказом, так как он нашел постоянное место. Однако большой процент сотрудников, оформленных по срочным договорам, уже несколько раз уходили к нам на проекты из штата других организаций. Объясняется это тем, что крупные строительные проекты продолжаются долго – по несколько лет. На протяжении этого срока сотрудник может чувствовать себя спокойно, зная, что его не уволят (мы даем такую гарантию проверенным людям), а учитывая еще и хорошую разницу в заработке, выбор для многих очевиден.

Этап 3. Постепенно переводите сотрудников на контрактную систему

От того, насколько хорошие сложатся отношения компании с временным персоналом, будет зависеть не только ваша репутация как работодателя, но и количество проверок со стороны прокуратуры и Рострудинспекции. Поэтому разом переводить персонал на контрактную работу не стоит. Сотрудники имеют право оспорить это в суде и в итоге могут не только восстановиться в штате, но и добиться оплаты за вынужденный прогул, а также спровоцировать внеплановые проверки, которые приведут к штрафам. Плановый же переход на срочную работу может занять у вас три года. Но и тут придется соблюсти ряд условий.

  1. Во-первых, деятельность вашей компании должна предусматривать возможность реализации проектов, то есть такой работы, в результате которой должен появиться определенный продукт и для которой можно определить сроки исполнения, нужное количество ресурсов. Это несложно в строительной сфере, в области IT-технологий, организации культурно-массовых мероприятий, в военной промышленности. При желании можно обосновать необходимость во временном персонале и в сфере услуг, например, если вам требуется бухгалтер-сметчик для расчета стоимости проекта. Руководителей среднего звена также теоретически можно перевести на проект, если конкретно сформулировать в договоре стоящие перед ними задачи и обозначить сроки. Их задачей может быть, например, создание нового или реорганизация существующего подразделения либо внедрение новой технологической системы.
  2. Во-вторых, принимая на работу временных сотрудников, четко оговаривайте, что они нанимаются именно на проект, у которого есть временные рамки. На первых переговорах с соискателем важно убедиться, что человек понимает условия сотрудничества и готов работать по ним.
  3. В-третьих, соблюдайте нормы Трудового кодекса РФ. Срочный контракт ничем не отличается от бессрочного трудового договора, поэтому должны соблюдаться абсолютно все обязательства работодателя, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (например, такое требование, как прохождение работником испытательного срока, который не может превышать три месяца). Вы должны, как минимум за месяц, предупредить работника о том, что контракт скоро закончится. У человека будет больше времени собраться с мыслями и обдумать свои дальнейшие планы на будущее.

При грамотно проведенном переходе на систему срочных трудовых договоров компания экономит от 20 до 50% годового бюджета в зависимости от рода деятельности. У нас экономия составляет 30%, благодаря чему мы можем предлагать людям более высокую зарплату, нежели наши конкуренты. Это позволяет нам, помимо финансовой выгоды, отбирать лучшие кадры на рынке и не испытывать дефицита рабочей силы даже в периоды реализации нескольких крупных проектов одновременно.

Говорит Генеральный Директор

Азат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань

Однажды оговоренные с работником условия не должны ухудшаться. Заработная плата для нас — святое, ее нельзя урезать ни при каких обстоятельствах. Доход врачей пропорционален тому, сколько денег принесли клиенты. Процент, получаемый специалистом, должен четко укладываться в вышеуказанную схему. Просчитывать же это необходимо до приема на работу.

Можно сэкономить и на подборе кадров. Например, вести поиск по неформальным каналам ничего не стоит, да и информация о кандидате в этом случае окажется более объективной. Однако так поступить могут скорее небольшие компании. У нас текучесть персонала очень низкая, потребность в специалистах появлялась только в связи с расширением. Изначально были созданы хорошие условия работы, доход сотрудников — на порядок выше, чем в других аналогичных центрах. Для поиска сотрудников на должности, не требующие высокой квалификации, мы размещаем объявления (бегущую строку) на телевидении. К услугам кадровых агентств пока не прибегали.

Рассказывает практик

Михаил Кузьмин, Директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Мы постоянно анализируем рынок зарплат и стараемся, чтобы в нашей компании уровень зарплат соответствовал среднему или был чуть выше среднего уровня по отрасли в регионе. Другое дело оптимизация системы материальной мотивации. Это важная задача нашей HR-дирекции. Доход сотрудников, связанных с продажами, зависит от выручки и выполнения плановых показателей, что способствует повышению производительности. Сейчас в планах компании введение системы сбалансированных показателей, что позволит оптимизировать систему оплаты труда.

Обучение сотрудников осуществляется по плану и проводится как силами HR-дирекции, так и тренинговыми агентствами, а также тренинг-менеджерами компаний-производителей фармацевтических препаратов. Мы не называем это расходами, а считаем инвестициями. По приблизительным подсчетам, ежегодно на инвестиции в персонал (кроме ФОТ) тратится в среднем 1 млн рублей.

Экономить за счет схем аутсорсинга или совмещения разных должностей мы также не считаем нужным. Внешние специалисты не будут разделять ценностей компании и придерживаться нужных стандартов обслуживания. Что касается взаимной заменяемости работников, то это нормальная практика, и делается это не в целях экономии.

Компании нашего масштаба начинают оптимизировать трудозатраты с помощью IT-технологий, и мы не исключение. Автоматизированная система заказа препаратов позволила освободить заведующих аптек от рутины и направить их энергию на улучшение качества обслуживания, работу с персоналом и развитие аптеки.

Расходы на персонал: 5 проверенных подходов к оптимизации

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль